Die vier Illusionen der Zeiterfassung

Systeme, die nicht mehr zeitgemäß, kostspielig und nicht wirkungsvoll sind, sollte man schnellstmöglich abschaffen. Sonst rauben sie Deinem Unternehmen nicht nur den Innovationsgeist, behindern Zusammenarbeit und verhindern gleichzeitig die Chance auf mehr Gewinn. Gibt es solche Systeme im kreativen Umfeld? Ja. Und vermutlich hast Du eines davon selbst eingerichtet oder wirst als Mitarbeiter dazu angehalten mitzumachen – die Zeiterfassung.

In meinen Vorträgen und Workshops reicht oft nur, wenn ich das Wort »Zeiterfassung« ausspreche. Und schon rumort ganz kräftig im Raum und alle verziehen das Gesicht. Sobald ich in der Runde nachhake heißt es: Ich hasse das. Es ist lästig. Es sei aber ein notwendiges Übel. Warum aber machen wir etwas, das wir offenkundig nicht mögen?

Fast alle Agenturen und vermutlich der Großteil aller Kreativen erfassen mühevoll die »gearbeitete« Zeit innerhalb der Zeit- und Tätigkeitserfassung. Doch die Zeiterfassung misst lediglich die Menge der Zeit, die der betroffene Mitarbeiter erfasst hat – vorausgesetzt, er tut dies nach bestem Wissen und so pflichtbewusst und sorgfältig, wie von ihm erwartet. Man brauche das, um das Unternehmen wirtschaftlich zu führen, höre ich dann oft. Wenn etwas aber so wichtig und entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, warum erfassen dann beispielsweise die wenigsten Agenturinhaber für sich selbst die Zeit? 

Zeit ist keine Einheit für Erfolg

Wenn Du den Wert einer Idee erfassen willst, bist Du mit der klassischen Zeiterfassung auf dem Holzweg. Denn die mit einer Sache verbrachte Zeit ist kein Gradmesser für Qualität.

Wird das Logo besser, weil wir zehn Stunden daran gemalt haben? Oder ist es schlechter, weil wir es in fünf Minuten aufs Papier gepinselt haben? Ist es plötzlich unrentabel, weil wir länger gebraucht, als geschätzt und angeboten haben? Ist es weniger wert, weil uns die Muse nicht planmäßig im 14.00-Uhr-Brainstorming-Meeting geküsst hat, sondern erst nach Feierabend als die Zeiterfassungssoftware zufälligerweise aus war? Kommt drauf an. Genau. Es kommt darauf an. Zeit ist für ein solches Werturteil irrelevant. Sie sagt nichts aus.

  • Zeit ist keine Einheit für Erfolg.
  • Zeit ist keine Einheit für Wert.

Ein genialer Einfall unter der Dusche kann viel mehr Wert für den Kunden haben, als Tausend Stunden im Büro, Meeting oder sonst wo. Jeder Könner, jeder Kreative weiß: Die Idee trifft die, die vorbereitet sind. Aber eben nicht planbar, sondern oftmals aus heiterem Himmel. Wie erfasst Du all die Jahre Erfahrung, die es ermöglicht haben, dass Du genau jetzt diese Idee hattest, die Deinem Kunden in genau dieser Situation hilft und begeistert?

Auf ihrem jeweiligen Fachgebiet haben viele Experten, Könner und Profis eine große Gemeinsamkeit: Über Jahre hinweg haben sie Muster erlernt, die sie im konkreten Fall quasi unterbewusst abrufen. So kann ein Schachgroßmeister im bloßen Vorbeigehen an einem Schachbrett sagen, in wie vielen Zügen und auf welche Weise ein Spieler Schachmatt sein wird. Dies ist die Folge von langjährigem Training und Übung. Auch die spielend leichte Improvisation eines Gitarristen ist eine Folge jahrelanger Übung – und kein Zufall. Aber ob das Ergebnis begeistert oder eben nicht, hat nichts mit der Zeit zu tun, die in diesem Moment dafür aufgewandt wurde.

Alles nur Theater

Seit Jahrzehnten halten wir an der Zeiterfassung fest, obwohl wir doch irgendwie spüren, dass es nur Theater ist. Ein Theater, das aber sehr unschöne Auswirkungen auf die Zusammenarbeit hat – und auch auf den wirtschaftlichen Erfolg Deiner Agentur. In dem Moment, in dem wir die Zeit und auch die damit verbrachte Tätigkeit erfassen, nimmt sie einen Stellenwert ein, den sie nicht verdient. Etwas, dass wir nicht beeinflussen können, wird zum Dreh- und Angelpunkt aller Entscheidungen. Das eigentlich Entscheidende tritt in den Hintergrund: Für den Kunden den größtmöglichen Wert zu schaffen.

Zudem führt es dazu, dass wir Zeit als Kosten sehen, als Aufwand. Es hat eine gewisse Ironie, wenn wir das wertvolle und klärende Gespräch mit dem Kunden als Aufwandsposition verbuchen. Oder auch wenn die inspirierende Lektüre eines Buches als verschwendete, weil nicht abrechenbare Zeit, angesehen wird. So verkommt die Zeit für Erneuerung, Entwicklung und Inspiration zur unrentablen Buchungskategorie »Interne Fortbildung«. Alles fokussiert sich auf den »Zeitaufwand« und die Kosten. Nichts auf den Wert. Nichts auf die Begeisterung am gemeinsamen Ziel: Einen zufriedenen Kunden zu finden, zu halten und gemeinsam zu wachsen.

Wenn wir uns von der Zeiterfassung kontrollieren lassen, sind wir Marionetten in einem tragischen Theaterstück. Stempeluhr und die Zeiterfassungs-App sind die heimlichen Herrscher. In der Tätigkeitserfassung wird aus sinnstiftender Zusammenarbeit ein Schlagwort, eine Kategorie – verkürzt und verkümmert auf eine Kostenstelle. Ohne Aussagekraft und Sinn. Eine banaler Versuch die komplexen zwischenmenschliche Verbindungen greifbar machen.

Ja, aber … !

Die soziale Bewährtheit innerhalb unseres Umfeldes hat dazu geführt, die Zeiterfassung nicht in Frage zu stellen. Alle machen das so. Das kann doch nicht falsch sein, oder? Stelle ich mich vor meine Zuhörer und rufe zur Abkehr von der Zeiterfassung auf, höre ich natürlich oft »Ja, aber …«. Und vier zentrale Argumente, die scheinbar für die Zeit- und Tätigkeitserfassung sprechen, sind schnell bei der Hand. Hier sind diese vier Gründe: 

  1. Projektsteuerung
  2. Kontrolle und Überwachung
  3. Betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und Kostenkontrolle
  4. Kalkulation und Abrechnung

Es ist nun an der Zeit, jeden einzelnen dieser Gründe zu untersuchen und zu entkräften. Natürlich nicht ohne alternative Wege aufzuzeigen. 

Zeiterfassung zur Projektsteuerung

Zeit- und Tätigkeitserfassung misst einzig und allein die in eine Tätigkeit hineingeflossene Zeit. Und das zudem stets rückwirkend. Damit wirkt der Versuch, ein Projekt und ein Unternehmen über die Zeiterfassung zu steuern, wie der verzweifelte Versuch ein Auto auf der Autobahn durch den Blick in den Rückspiegel zu lenken. Da wir das wissen, verwendet in Wirklichkeit niemand die Zeiterfassung zur Projektsteuerung.

Erfahrene Projektmitarbeiter erkennen durch ihr Können und Erfahrung quasi aus dem Bauch, ob ein Projekt gut oder schlecht läuft. Auch Projektleiter sollten tunlichst ein Bauchgefühl dafür entwickeln, ob sie eingreifen müssen oder das Team beruhigt weiter laufen lassen können. Führung geschieht im Jetzt, nicht in der Rückschau auf den Stundenzetteln. Informationen müssen schnell fließen. Hierfür müssen wir Raum und Wege schaffen – gerne auch mit digitalen Mitteln.

Brauchen wir dann die Zeiterfassung für das Schätzproblem, das uns am Anfang jedes Projektes erwartet? Sie hilft uns hier nichts. Jedes Projekt ist anders. Es gibt keine Vergleichbarkeit. Für jede Schätzung gilt: Am Anfang eines Projektes wissen wir einfach zu wenig. Daher muss jede Schätzung immer äußerst ungenau sein und mit höchster Wahrscheinlichkeit schlicht falsch. Erst im regelmäßig von Versuch und Irrtum geprägten Projektverlauf und mit zunehmendem Erfahrungswissen erlangen wir Klarheit. Gerade der Trend zu agilen Methoden hat uns dies noch mal vor Augen geführt. Aber was geschieht weiterhin Tag für Tag in Agenturen – ob agil oder nicht? Die in das Projekt hineingeflossene Zeit wird in der Zeiterfassung mühsam protokolliert und spätestens in der Nachkalkulation zur verbindlichen Messgröße anhand Soll-Zeit gemäß Angebot und Ist-Zeit gemäß der erfassten Zeit.  

Schuld hat der Kunde?

Die Zeiterfassung generiert bei der sogenannten Projektplanung und -steuerung ein richtiges Dilemma. Haben wir uns verkalkuliert muss der Kunde es ausbaden. Er bezahlt die zusätzlich benötigte Zeit zur Umsetzung des Projektes. Er bezahlt dafür, dass wir uns – natürlich menschlich – verschätzt haben. Und somit trägt er das Risiko. 

Die Schnelligkeit und die Kürze der Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung eines Projektes sind die eigentlichen Qualitätskriterien. Der Kunde kauft nicht den Aufwand, sondern die Sicherheit dass das Projekt funktioniert. »16 Stunden Konzeption?“, fragt dann der Kunde. »Geht das nicht auch in vier?« Natürlich ginge das auch in vier, möglicherweise in Wahrheit durch einen wunderbar, kreativen Einfall eines erfahrenen Mitarbeiters nach Feierabend in wenigen Minuten. Aber das System der Zeitaufwandsschätzung, die anschließend noch als Basis für die Preisfindung herhalten muss, sorgt durchwegs für solche Situationen, bei denen wir immer gegen den Kunden argumentieren müssen. Würden wir nämlich eingestehen, dass es schneller geht, dann bedeutet das, dass wir letztlich weniger Geld verdienen. Nicht zuletzt bestraft uns der technische Fortschritt und wir alle sollten anstatt eines modernen Computers vielleicht doch lieber mit der Schreibmaschine arbeiten. Warum? Es erzeugt mehr Aufwand. Und den können wir ja abrechnen …

Die Aufgabe der Führung ist die Zusammenarbeit innerhalb eines Projektes so wirkungsvoll zu organisieren, dass am Ende zum besprochenen Liefertermin oder der Deadline das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Um diese Zusammenarbeit zu organisieren gibt es gute Methoden und sogar wirkungsvolle Software-Unterstützung, die allesamt richtig eingesetzt, einen großen Nutzen bieten können. Die Zeit- und Tätigkeitserfassung jedoch erzeugt nur ein verzerrtes und – wie gesagt – ein rückwärtsgewandtes Bild. Sie hilft uns nicht weiter.

Natürlich müssen wir abschätzen, zu welchem Zeitpunkt ein Projekt erfolgreich beendet werden kann. Das will und muss der Kunde wissen. Und wir als Experte sollten idealerweise darauf eine Antwort geben können. Aber eben nicht auf Basis einer Aneinanderreihung von »Aufwandschätzungen«. Denn dann erhalten wir eine Summe von Zeiträumen – allesamt mit willkürlichen Sicherheitspuffern, die sich schnell summieren. Je härter das Controlling anschließend hier nachfordert, desto mehr Sicherheitsaufschläge wird jeder Mitarbeiter nämlich machen. Werden Mitarbeiter »belohnt« oder bestraft, wenn sie »richtig oder falsch schätzen dann werden sie aus eigenem Interesse noch vorsichtiger kalkulieren. Das führt zwangsweise dazu, dass Projekte immer länger dauern. Wo bleibt der Anreiz, etwas schnell erledigen zu wollen und damit wieder Kapazität für neue Kundenprojekte freizuräumen? Wollen wir nicht die kreative und beste Idee für den Kunden, für den Auftrag?

Droht ein Projekt aus dem Ruder zu laufen, brauche ich eine Kultur der Offenheit. In der jeder jederzeit eine Warnung aussprechen kann. Und gute Führung befähigt jeden einzelnen, nach einer bestmöglichen Lösung – zusammen – für ein solches Problem zu suchen. Und beschäftigt seine Mitarbeiter nicht mit sinnlosen Zeiterfassungen und bestraft sie nicht, weil sie diese nicht machen. Denn sie folgen nur dem gesunden Menschenverstand …

Nehmen wir einmal an, die Zeiterfassung und die Schätzung wäre »korrekt«. Und wir würden dies als Basis für zukünftige Schätzungen verwenden. Aber das missachtet das grundlegende menschliche Lernverhalten. Wir versuchen etwas und benötigen dafür soundsolange. Aber beim zweiten Mal geht es bedeutend schneller. Einfach, weil wir es gelernt haben und einen Weg gefunden haben. Ökonomen bezeichnen das als Erfahrungskurve. Auch das führt jegliche rückwärtsgewandte Zeitbetrachtung ad absurdum. Aber auch bei vollkommen gleicher Situation, gleichen »Rahmenbedingungen«: Setze ich vier Leute an vier verschiedenen Montagen zur gleichen Zeit in den gleichen Besprechungsraum, werde ich vier unterschiedliche Ergebnisse erhalten. Komplexe Systeme wiederholen sich nie. Damit auch nicht die Zeit. Damit ist dieser sprichwörtliche Blick in den Rückspiegel sinnlos. Und sind wir einmal ehrlich: Keiner schaut in die Zeiterfassung und sagt. Beim letzten Mal hat die Website X so lange gedauert. Das Spiel geht immer wieder von vorne los. Schätzen. Verschätzen. Ärgern. Nachkalkulieren. Oder wie Albert Einstein gesagt haben soll: »Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.« 

Natürlich können und müssen wir mit einiger Erfahrung und Können abschätzen, ob wir ein Projekt beispielsweise innerhalb von zwei Wochen bis Donnerstagnachmittag um 15.00 Uhr abliefern können. Das ist etwas vollkommen anderes wie die Aneinanderreihung von Aufwandsschätzung nach willkürlichen Tätigkeiten. Pläne, die bereits bei Erstellung sinnlos sind. Damit ist die Frage, die wir uns bislang stellen, falsch: »Wie viel Aufwand bedeutet jede einzelne Tätigkeit?« Niemand weiß das. Fragst Du jedoch einen Könner, bis wann wir fertig sein können mit angemessen hoher Wahrscheinlichkeit, wird er die Frage sehr konkret beantworten können.

Das Entscheidende ist, dass wir verstehen, dass wir und unser Unternehmen nur eine begrenzte Kapazität haben. Aufgabe der Führung ist, dass dieses System eigenverantwortlich herausfindet, wo diese Grenze liegt – und es zu ermöglichen, dass innerhalb dieser verfügbaren Kapazität der meiste Ertrag herausgeholt wird. Das hat nichts mit Überlastung und Auslastung zu tun. Kein System darf vollangelastet werden, da so immer der Zusammenbruch droht. 

Zeiterfassung zu Steuerung und Kontrolle

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Die Kontrolle, die wir auf unsere Kollegen und Mitarbeiter ausüben, führt weder zu einer kreativen Idee noch lässt sich das Projekt dadurch besser planen. Absurd ist, dass so mancher sogar seine eigenen Zeiten erfasst, um sich selbst zu kontrollieren. Welch Misstrauen oder deutlicher: Wie wenig Selbstvertrauen!

Der Glaube dahinter: Mitarbeiter können und müssen gesteuert werden. Sie bringen erst gute Leistung, wenn jemand anderes dies auch überwacht. Mitarbeiter müssten grundsätzlich durch externe Anreize beeinflusst werden müssen. Zuckerbrot und Peitsche oder in Business-Jargon als Bonus und Malus beschrieben. Ziel- und Jahresvereinbarungen sind die bizarren Blüten dieses Denkens. Nach diesem Weltbild brauchen wir Menschen andere Menschen die uns »extrinsisch« motivieren, die uns bespaßen und bestrafen gleichermaßen. 

Wer die Zeiterfassung kontrolliert, übt Macht aus. Er führt nicht, sondern er kontrolliert und lenkt. Er vertraut nicht, sondern verlangt Gehorsam und Schein-Transparenz. Die Zeiterfassung lässt sich nur durchsetzen, in dem man Macht ausübt. Denn, was passiert, wenn die Zeiterfassung nicht gemacht wird: Dann wird es befohlen. Die Stechuhr steht für die Macht über die Zeit der Menschen. Wer diese Macht über die Zeit hat besitzt auch die Macht über den Menschen selbst, da deren Lohn und Gehalt ja von ebendieser Arbeitszeit abhängig ist. Wer kontrolliert aber die Kontrolleure?

Wer die Zeit kontrolliert, umgeht möglicherweise die Notwendigkeit, sich inhaltlich mit einer Sache auseinanderzusetzen: Könnte es sein, dass derjenige, der sich hinter der Zeit- und Tätigkeitskontrolle und ihrer Fortführung in der Kosten- und Leistungsrechnung versteckt, zu wenig inhaltlich versteht? Ich vergleich dies gerne mit einem Musiker. Ich beispielsweise kann Gitarre spielen. Auf einem ordentlichen Niveau. Ich erkenne sehr schnell, ob jemand besser ist als ich. Und kann auch in etwa beurteilen, wie gut er ist. Das mag möglicherweise jemand, der eben nicht Gitarre spielen kann, weniger gut beurteilen können.

So sehe ich auch Manager, die keine oder nur sehr wenig Ahnung haben beispielsweise von Internetprogrammierung und vielleicht selbst noch nie eine einzige Zeile HTML oder CSS geschrieben haben geschweige das Prinzip verstanden hat. Wer das nicht versteht, kann jedoch nur schwer beurteilen ob jemand ein guter Programmierer ist oder nicht, und vor allem ob er wirkungsvoll und effektiv arbeitet. Könnte es sein, dass derjenige sich an eine Zeiterfassung als Gradmesser klammern muss? Jemand der eine Sache vollständig inhaltlich durchdrungen hat wird niemals eine Zeiterfassung als Kontrollinstrument brauchen. Derjenige wird sich auch nicht in Ticketsysteme, Zeitpläne, Zielvereinbarungen und anderes überbordendes Brimborium, das nur mögliches Nicht-Wissen überspielt, flüchten. Dynamische und komplexe System lassen sich nicht mit diesen traditionellen Methoden managen.

Machen wir uns bitte nichts vor: Wir alle wissen, dass das System »Zeiterfassung« nach Kräften überlistet wird. Aber dennoch halten alle daran fest und es wird eben weiter munter auf intern oder auf interne Fortbildung gebucht. Die Mitarbeiter sind ja letztlich dazu gezwungen, das System zu betrügen. Sie sind psychologisch in einer Doppelbindungs-Situation. Entweder brauchen sie in Wirklichkeit für etwas zu lange als »geplant«, dann schreiben sie zu viel Zeit auf. Dann wären sie zu langsam und zu »teuer«, da die Zeiterfassung als Grundlage der sogenannten Kosten- und Leistungsrechnung dient. Oder sie sind schnell, dann aber kann nicht genug Zeit abgerechnet werden und man verdient auch wieder zu wenig Geld. So schreiben Mitarbeiter eben auf, was sie für systemkonform halten, um nicht »negativ« aufzufallen. Denn die abgerechnete Zeit wird ja schlussendlich wieder in Form von der Billing-Rate als Prozentquote zur Erfolgsbeurteilung herangezogen. Wehe dem, wenn die Quote vom Durchschnitt abweicht. Oder anders gesagt: Man kann auch in einem See ertrinken, der durchschnittlich 0,50 Meter tief ist …

Die Zeiterfassung zwingt Menschen quasi dazu, diese bewusst oder unbewusst zu beschummeln. Bei Dir in der Agentur gibt es das nicht? Dann frag mal Deine Mitarbeiter. Oder wunderst Du Dich auch, warum so viel auf »intern« gebucht wird? Es handelt sich dabei um ein menschliches Verhalten. Wir passen uns dem System an, spielen nach außen tapfer ein Theater aber quasi hinter der glänzenden Oberfläche wursteln wir so gut es geht außerhalb dieses starren Korsetts. Ich erlebe es in großen, offenen Runden – auch bei Agentur-Workshops – immer wieder: Fragt man nach offener Meinung und fürchten die Mitarbeiter für ihre Ehrlichkeit keine Sanktion, dann tritt dies in aller Deutlichkeit zu Tage. 

Wenn ich mit wahren Könnern zusammenarbeite, merke ich, dass wir immer auf einem Gleichklang liegen, dass wir eine Sache inhaltlich verstehen. Wahre Könner erkennen sich, vertrauen einander. Wer dem anderen vertraut, muss diesen nicht kontrollieren. Wer dem anderen inhaltlich auf Augenhöhe begegnet, weiß dass es in Ordnung ist und dass der andere schon »Alarm« schlagen wird, falls es mal nicht läuft. Auf dem kurzen »Dienstweg«, schnell per Skype, kurzer Anruf, oder sonst wie. Der wird auch mal deutliche Worte verlieren. Das muss nicht heißen, dass er alles selbst durchdrungen hat. Ich habe beispielsweise seit über zehn Jahren keine Website mehr selbst programmiert, ich könnte (und nebenbei: ich wollte) es auch gar nicht. Jedoch kann ich die Denkweise verstehen und ich kann die richtigen Fragen stellen. Ich weiß, worauf es ankommt. Deshalb kann ich vertrauen.

Kein Mensch kann acht Stunden täglich kreativ sein. Wissensarbeiter schon gleich gar nicht. Dennoch halten wir auch in unserer Arbeitswelt weiterhin an dieser Täuschung fest. Wir sind ja schon seit dem ersten Schuljahr geprägt: Schulgong, Unterrichtsstunde und Lehrpläne. Ohne Rücksicht auf individuelle Stärken und Schwächen. Wenn ein Könner zwei bis drei mal am Tag kreative Spitzenleistung bringt, reicht das gewöhnlich aus. Dann muss auch wieder Zeit sein für Erholung.

Betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und Kostenkontrolle

Immer wieder höre ich von Kreativen, sie seien keine Betriebswirte. Das muss auch gar nicht sein. Vielleicht ist es sogar besser so. Wirtschaftlich erfolgreich sind wir dann, wenn unsere Einnahmen größer sind als unsere Ausgaben. Wo sehen wir das? Am deutlichsten auf unseren Konto. Wenn auf diesem Konto nach Abfluss der Zahlungen jeden Monat mehr Überschuss liegen bleibt, dann machen wir etwas richtig. Diesen Überschuss können wir wieder in das Unternehmen investieren, als Rücklagen für schlechtere Zeiten aufsparen und natürlich müssen wir ihn uns auch regelmäßig als »Unternehmerlohn« ausbezahlen. Kreative müssen daher keine Betriebswirte sein. Wir benötigen nur ein Verständnis vom sparsamen und weitsichtigen Haushalten. 

Bei einem Selbständigen, der nur allein für sich wirtschaften muss, ist dies natürlich einfach und auch gut verständlich. Aber auch für Deine Agentur als Unternehmen mit mehren Mitarbeitern benötigst Du nicht viel mehr. Das mag überraschend klingend, gibt es doch unzählige Berater die hier betriebswirtschaftliche Standardmethoden wie Deckungsbeitrag, Kosten- und Leistungsrechnung mit Gemeinkostenzuschläge und Stundenverrechungssätze einführen und anhand mühevoll komponierter Formeln und Zurechnungen regelmäßige Auswertungen zu Rentabilität erstellen. Aber: Alle diese Zahlen sind reine Illusion. Man versucht Beziehungen herzustellen, wo keine sind. Und denkt sich dann Kennzahlen (neudeutsch: KPIs) und Quoten aus, die dann von allen gehalten werden müssen. Unternehmensführung anhand von Durchschnittswerten ist, wie wenn man Fußballergebnisse anhand des prozentualen Ballbesitzes der Mannschaft orakeln will.

Der Kosten- und Leistungsrechnung liegt folgende Annahme zugrunde: Wer die Kosten kontrolliert, kontrolliert den Gewinn und damit den wirtschaftlichen Erfolg. Das mag in begrenztem Rahmen auch gelten, so ist vernünftige und weitsichtige Sparsamkeit eine wichtige Unternehmertugend. Ein guter Unternehmer hat seine Zahlungsabflüsse vom Konto sehr wohl im Griff. Jedoch ist der Versuch sogenannte Gemeinkosten wie die Miete, Strom- und Heizkosten oder für die Telefonanlage auf Stundenverechnungssätze hinterzubrechen reine Willkür und nur eine Beschäftigungsmaßnahme für tayloristisch geprägte Betriebswirte.

Wer an Kostenkontrolle glaubt, für den werden diese Stundenverechnungssätze sehr schnell zur Religion. Dabei sind sie nur die Illusion einer Exaktheit. Je nach Fantasie die uns bei der Zuordnung von der jeweiligen Kostenart leiten mag, Bauchgefühl, abhängig von unserem eigenen Selbstwert und der Auswahl der vermeintlichen Stundensätze der Marktbegleiter können Stundensätze beliebig abweichen. Es ist nichts anderes als Hokus-Pokus.

Das Dogma lautet: Effizienz. In komplexen Systemen ist aber Effizienz eine Illusion. Hierbei geht es um Effektivität. Das richtige tun in der jeweiligen Situation. Wir können eine Leiter sehr schnell und effizient hinaufklettern. Steht sie jedoch an der falschen Hauswand, bringt uns all das gar nichts. Peter Drucker hat Effizienz von Effektivität folgendermaßen unterschieden: Effizienz heißt die Dinge richtig zu tun. Effektivität hingegen die richtigen Dinge zu tun. Ein Unterschied wie Tag und Nacht. Der Könner sieht Dinge, die andere nicht sehen. Der Könner ist effektiv. Effizienz hingegen kommt letztlich von allein – einfach, weil wir Menschen nicht unnötige Arbeit tun wollen und immer auf der Suche sind, etwas einfacher machen zu können.

Die Zeit- und Tätigkeitserfassung wird zu einem System im System. Sie schafft Bürokratie, sie reduziert sie nicht. Sie erhöht die Transaktionskosten anstatt sie zu senken. Jedoch sind Transaktionskosten unsichtbar. Sie tauchen nicht in der Buchhaltung auf, weil sie ein Bild für die Reibungsverluste sind. Für die unzähligen Überstunden, weil der Mitarbeiter vor lauter Bürokratie, Prozesswut und ritualisierten Meetingwahn erst nach Feierabend zur Arbeit kommt. Schon ein Freiberufler ist allein mehrere Stunden im Monat in Summe damit beschäftigt, Zeiten zu erfassen. Rechne mal aus, wie lange Deine Mitarbeiter in Summe für Zeiterfassung aufwenden? Nehmen wir an, jeder Mitarbeiter verbringt mindestens einen ganzen Arbeitstag pro Monat für die Zeiterfassung – das sind mindestens zwölf Tage pro Jahr. Was könntest Du und Deine Mitarbeiter mit dieser ganzen Zeit machen? 

Wie erkennt man dann ob ein Projekt »rentabel« war? Das sind die entscheidenen Fragen: Haben wir dadurch Ertrag erwirtschaftet? Kam Geld aufs Konto. Hätten wir in der Zeit etwas Besseres machen können? Hätten wir einen höheren Preis erhalten können durch ein besseres Angebot? Haben wir Wert geschaffen?

Aber wäre es nicht schön, wenn Du nicht mehr von Monat zu Monat rechnen müsstest und nicht beim kleinsten Schluckauf Deiner Kunden selbst akute Bauchschmerzen bekommen würdest?

Wie lange kannst Du und Deine Agentur ohne weitere Zahlungseingänge überleben? Drei Monate? Wird es danach schon eng? Wie viel Überschuss (Gewinn vor Steuern) hast Du letztes Jahr erwirtschaftet? Wie lange meinst Du könnte Facebook oder Apple ohne weitere Zahlungseingänge überleben? Ja, ich weiß, das sind die profitgierigen Kapitalisten … Aber wäre es nicht schön, wenn Du nicht mehr von Monat zu Monat rechnen müsstest und beim kleinsten Schluckauf Deiner Kunden selbst akute Bauchschmerzen bekommen würdest?

Was tritt an die Stelle des Kostenmanagements? Eine Kapazitätsorientierung. So hat jeder Mitarbeiter und das gesamte System Agentur (also beispielsweise zehn oder hundert Mitarbeiter) eine mehr oder minder feste Kapazität. Unsere Aufgabe ist es, Wege zu finden, dass sowohl jeder Mitarbeiter als Teil als auch die Gruppe beispielsweise das Team diese Kapazität selbständig einschätzen kann und wir alle diese Kapazität bestmöglich nutzen. Zum Wohle des Kunden. Im Vertrauen darauf, dass dies einen angemessenen Preis begründet.

Zeiterfassung für Kalkulation und Abrechnung

Der hauptsächliche Einsatzweck, warum die Zeiterfassung scheinbar benötigt wird, ist um die gearbeitete Anzahl der Stunden möglichst »genau« dem Kunden in Anrechnung zu bringen. Das ist natürlich überaus bequem und es funktioniert natürlich irgendwie auch. Aber es hat einige sehr große Mängel. Der in meinen Augen größte ist, dass es unser Einnahmen und Gewinnpotential ausschließlich an die zu arbeitende Zeit koppelt. Und damit an eine naturgemäß endliche Einheit. Der Tag hat nunmal nicht mehr als 24 Stunden. Die Woche nicht mehr als 7 Tage. Und auch das Jahr ist auch schon wieder nach zwölf Monaten rum. Multipliziert mit dem Stunden- oder Tagessatz kann jeder Zweitklässler den maximal möglichen Umsatz – und damit auch den möglichen Gewinn – errechnen. Und dieser ist im günstigsten Fall (!) eben genau so hoch, wie er im Stundensatz prozentual einkalkuliert wurde. Aber eben nicht mehr. Damit ist dieses Geschäftsmodell eher ähnlich dem Einkommensmodell eines Tagelöhners – mit allen Risiken und Unwägbarkeiten, dass wir eben nicht wissen, ob wir auch morgen genügend Stunden verkaufen können, damit es zum Leben reicht. Zumindest in meiner Welt sieht unternehmerisches Handeln anders aus.

Der grundlegende Irrtum besteht darin, dass wir der falschen Wert-Theorie von Karl-Marx auf den Leim gehen. Demnach bestünde der Wert einer Sache stets darin, wie viel Zeit und Arbeitskraft in die Sache hineingeflossen ist. Der Diamant sei deshalb so viel wert, weil Menschen unter Aufbietung Ihres Lebens und in mühevoller, anstrengender Arbeit danach graben. Jedoch müsste demzufolge der Erdklumpen, der direkt neben dem Diamanten liegt, den gleichen Wert und Preis haben. Das hat er natürlich nicht. Vielmehr ist es genau umkehrt. Menschen graben unter Risiko nur deshalb nach Diamanten, weil andere Menschen dem Diamanten hohen Wert beimessen. Die Gewinnerwartung im Falle des Verkaufs rechtfertigt die Mühe und die Gefahr. Zeit und Arbeitskraft jedoch begründen den Wert nicht. Gleiches gilt für das Logo, das wir für einen Kunden erstellen. Nur weil (und wenn) der Kunde diesem Logo einen Wert beimisst, rechtfertigt dies den Preis. Es ist vollkommen unerheblich, wie lange wir dafür gebraucht haben. Egal ob eben fünf Minuten oder drei Wochen.

Dieser Irrtum, dass unsere Arbeitszeit unseren Wert bestimmt, ist so groß und beeinflusst unser Weltbild so nachhaltig, dass wir ein schlechtes Gewissen haben, wenn wir Geld bekommen, obwohl wir nicht so lange gearbeitet haben. Wir kasteien uns selbst, weil wir anstatt in der geschätzten und angebotenen Zeit von acht Stunden nach fünf Stunden fertig geworden sind. Am liebsten würden wir dem Kunden diesen scheinbar zu unrecht erhaltenen Stundenlohn »zurückzahlen«. Natürlich behalten wir das Geld – aber leicht verschämt …

Das liegt möglicherweise auch daran, dass viele Agenturgründer ursprünglich aus dem »Angestelltenverhältnis« stammen und auch das familiäre Umfeld nur in diesem Bereich Erfahrungen hat. Alle tauschen Zeit gegen Geld. Ein normaler Arbeitsvertrag umfasst 40 Stunden Arbeitszeit, für die im Gegenzug ein fester Preis (Lohn oder Gehalt) seitens des »Arbeitgebers« gezahlt werden muss.

Das Rechenmodell zur Angebotserstellung lautet: Geschätzte Arbeitszeit multipliziert mit dem Stundenverrechnungssatz ergibt den Preis. Unabhängig von der falschen Annahme, das es Zeit sei, die der Kunde kauft, liegt hier die oben bereits beschriebene falsche Annahme vor: Nämlich, dass wir ein Projekt im Vorfeld umfänglich abschätzen können. Hierzu wäre vollständige Information notwendig. Eine Illusion. Aber eine Illusion, die wir jedes Mal und immer wieder aufsitzen. Interessanterweise werden aber diese beiden Größen zur »Berechnung« des Preises hergenommen. Zu allem Überfluss wird dies am Ende im Rahmen der Nachkalkulation verglichen. Schätzungen sind Schätzungen. Nicht mehr. 

Stell Dir einmal vor, Du bringst Dein Auto in die Werkstatt. Der Meister nennt Dir einen Preis von 1.000 Euro und Du kannst Dein Auto am nächsten Tag abholen. Bei der Abholung jedoch sagt der Meister, dass es unerwartete Probleme gab. Und Du müsstest jetzt 2.000 Euro zahlen. Wie fühlst Du Dich dabei? Hätte das der Meister nicht wissen müssen – wofür ist er schließlich Meister? Und ist es sich nicht sein Pech, wenn er es falsch »eingeschätzt« hat? Was kannst Du dafür, wenn er solche einen Fehler macht? Sollst Du jetzt dafür zahlen? Wie fühlt sich das an? Schlecht, oder? Genau so geht es Deinen Kunden, wenn Du mit solchen Praktiken um die Ecke kommst. Und das funktioniert vielfach auch nur, weil viele Deine Kunden lediglich Budgets verwalten – und nicht ihr eigenes Geld. Da tut es weitaus weniger weh …

Das größte Problem an der Zeiterfassung ist, dass ein Projekt planmäßig verlaufen sein kann und so der angebotene Preis nach bisherigem Verständnis gepasst hat. Wir haben Geld verdient. Keine Frage. Aber wir sehen nicht, wieviel Geld wir mehr verdient hätten, wenn wir einen höheren Preis verlangt hätten. Hätte der Kunde möglicherweise statt 10.000 Euro auch 14.000 Euro gezahlt? Oder vielleicht auch 38.890 Euro? Hierfür brauchen wir Wege, um dies für die Zukunft herauszufinden.

Was ersetzt die Zeiterfassung?

Die Zeit- und Tätigkeitserfassung gehört in Agenturen abgeschafft. Am besten schon heute. Unsere Arbeitswelt wird immer agiler und komplexer. Es bedarf anderer Lösungen, um den neuen Anforderungen unserer Welt gerecht zu werden. Die Zeiterfassung versperrt dabei, wie ein anachronistisches Fossil, zusätzlich den Weg.

Die Zeiterfassung hat in allen vier beschriebenen Bereichen schädliche Auswirkungen. Die leider nur selten offen zu Tage treten. Dass alle Deine Mitarbeiter die Zeiterfassung für sinnlos halten, hassen – und so nach Kräften biegen und beugen. Das geschieht nunmal meist im Verborgenen. 

Den schädlichsten Effekt jedoch hat die Zeiterfassung bei dem Herausfinden der Preisbereitsschaften und Zahlungsbereitschaften. Denn in diesem Modell zahlt jeder Kunde den gleichen Preis. Gerade das machtvollste Instrument des Pricings steht uns nicht zur Verfügung: Die Preisdifferenzierung. Wer käme heute noch auf die Idee, dass jeder Flug von München nach Hamburg den gleichen Preis kosten würde – egal ob heute gebucht oder erst in drei Monaten? 

Was aber tritt an die Stelle der Zeiterfassung?

  • Führung und Vertrauen ersetzen Steuerung und Kontrolle.
  • An die Stelle eines Kostenmanagement und -controlling tritt eine Kapazitäts- und Ertragsorientierung.
  • Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung entfällt natürlich nicht: Sie geht jedoch weg von dem Schwerpunkt auf die Kostenseite hin zu einer Liquiditäts- und Cash-flow-Orientierung.
  • Pricing-Wissen ersetzt Kalkulation und Abrechnung 

In diesem Beitrag bin ich bei den Lösungswegen nur recht knapp geblieben. Dies werde ich an anderer Stelle nachholen. Versprochen. Aber natürlich freue ich mich auf Deine Fragen. Schreib mir doch einfach eine E-Mail

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