Wie erkennt man ohne Zeiterfassung, ob eine Agentur »Geld verdient«?

Eine Frage wird mir immer wieder gestellt: »Wie erkennt man ohne Zeiterfassung, ob das Unternehmen als Ganzes, ob die Projekte im Speziellen profitabel seien oder nicht? In diesem Beitrag beantworte ich diese Frage.

Lass uns erst einmal einen Schritt zurücktreten: Wann »verdient« ein Unternehmen (hier eine Agentur) Geld? Es »verdient« dann Geld, wenn es mehr einnimmt als es für die für den Betrieb notwendigen Investitionen ausgibt. Dann macht es Gewinn. Dies gilt für jedes Unternehmen. Im weiteren Sinne selbstverständlich auch für jedes menschliche Handeln, denn erwarten wir uns nicht alle durch unser Handeln eine Verbesserung, einen Gewinn?

Agenturen schaffen dies, indem sie ihren Kunden helfen. Dieses Prinzip gilt unabhängig davon ob dies allein (als »Selbständiger«) oder wie bei Agenturen üblich in arbeitsteiligen Verbund und Zusammenarbeit mit anderen Menschen, den Mitarbeitern, geschieht. Der Zweck von Agenturen besteht also darin, Kunden zu finden oder sich finden zu lassen, denen sie durch ihr Können und ihre Fähigkeiten helfen können. In der wirtschaftlichen Sphäre geschieht dies vorwiegend (aber längst nicht nur) im Austausch und gegen Zahlung von Geld. Ob für den Unternehmer, der sich für den Betrieb einer Agentur entscheidet, dieses Unternehmen gewinnbringend ist, sollte demnach spätestens beim Blick auf das Konto offenbar werden. Hierfür genügt eine einfache Einnahmen- und Ausgaben-Buchführung, wie sie sich in ihren Grundzügen bald seit Jahrtausenden bewährt hat. Nicht zu verwechseln natürlich mit der Buchführung, die heutzutage vorwiegend für steuerliche Zwecke betrieben werden muss und damit ganz anderen Anreizen folgt.

Ein anderes Kostenverständnis

Aus der Notwendigkeit, Gewinn zu erzielen, folgen zwei grundlegende unternehmerische Aufgaben: Die vorrangige ist natürlich, immer wieder wachsam nach Gelegenheiten zu suchen, welchen Kunden am besten zu helfen ist – und mit welchem Angebot. Dies ist ein Entdeckungsprozess, der häufig erst in ungewisser Zukunft offenbart, ob man »richtig« oder »falsch« lag. Auf der anderen Seite gilt es, die Produktionsstruktur ebenso den damit geänderten Erfordernissen, die ein neues Angebot bedingt, anzupassen. Und so die verfügbaren, stets knappen Mittel bestmöglich einzusetzen.

Auf der einen Seite also die ständige Suche danach, wo die höchstmögliche Wirksamkeit erzielt wird, und auf der anderen Seite dies mit dem besten Kosten- und Nutzenverhältnis zu tun. Diese Abwägungen bezüglich der Kosten ist jedoch subjektiv, sie folgt einer zukunftsgerichteten Wertbeurteilung der handelnden Menschen. Ein Beispiel: Investiere ich in einen neuen, schnelleren Computer, mit dem ich effizienter und effektiver (Warum?) sein kann. Oder investiere ich in einen Mitarbeiter, von dem ich mir eine Verbesserung (Warum?) erwarte. Kommt darauf an, oder? Allein diese beiden Alternativen (und in Wahrheit gibt es in jedem Moment des Handelns unendlich mehr Möglichkeiten) beschreiben die subjektive Gestalt jeder Kostenbetrachtung. Der Preis, der mit der jeweiligen Alternative verbundenen Kosten wird in einer subjektiven Bewertung dem erwarteten Gewinn gegenübergestellt und leitet die Entscheidung. Kurz gesagt: Was opfere ich, um mein Ziel zu erreichen?

Hier deutet sich der grundlegende Fehler der Kostenrechnung an: Diese geht davon aus, dass »Kosten« objektivierbar wären. Dass es also einen allgemeingültigen »Maßstab« gäbe, anhand dessen, die Alternativen miteinander objektiv verglichen werden könnten. Nur: Diesen Maßstab gibt es nicht. Im obigen Beispiel, bei dem ich einen schnellen Computer mit einem zusätzlichen Mitarbeiter zur Entscheidung gestellt habe, wird der sprichwörtliche Äpfel- und Birnen-Vergleich schnell offensichtlich.

Weniger offensichtlich erscheint dieser Vergleich in der bewussten Verschleierung, die in den sogenannten »Kostenverrechnungen« geschehen und wie sie dem mangelhaften Konzept des Stundensatzes (er heißt eigentlich Stundenverrechnungsatz) zugrunde liegen. Um diesen zu »errechnen« geht man stillschweigend davon aus, dass es möglich wäre, vergangene Kosten (noch dazu in absoluten Geldbeträgen) in die Zukunft fortzuschreiben: Nur kann niemand wissen, ob es morgen auch so ist, wie gestern oder heute. Im Agenturalltag kommt erschwerend und mit gewaltigen Verwerfungen verbunden hinzu, dass diese regelmäßige »Verrechnung« vergangener Kosten so gut wie nie stattfindet: Der Stundensatz bleibt weitestgehend gleich – egal ob »gestern« mit 10 Mitarbeitern oder »heute« mit 30 Mitarbeitern. Obzwar es die reine Lehre notwendig machen würde – in der Praxis bleiben Stundensätze über Jahre erschreckend konstant und halten nicht einmal mit der gewaltigen Geldentwertung Schritt, welche durch die Geldmengenaufblähung (Inflation) verursacht wird …

Aber nicht nur die willkürliche Verrechnung vergangener Kosten, welche mit ebenfalls willkürlichen Gewinnaufschlägen und Auslastungsabschlägen (zum Beispiel aufgrund vermuteter Krankheitstage) orakelt wird, macht die Grundlage der Kostenrechnung absurd. All das sind Annahmen, die meist nicht viel mehr sind als betriebswirtschaftlich-zertifizierte Kaffeesatzleserei. Der zweite (vielleicht noch größere) Mangel ist der Trugschluss, dass der »Zeitaufwand« (hier die Stunde, der »Acht-Stunden-Tag«, der Fünf-Tages-Sprint) objektivierbar sei. Zur Verdeutlichung ein einfaches Beispiel: Der noch (!) unerfahrene Auszubildende und der bereits erfahrene Gestalter werden in einer »Arbeitsstunde« zwei vollständig andere Ergebnisse zuwege bringen. Und das ist gut so. Das ist menschlich. Es spiegelt die wunderbare Dynamik menschlichen Lebens wider – vom hilflosen Säugling zum erfahrenen und (hoffentlich) weisen Greis. Der in eine Sache hineingeflossene Zeitaufwand bestimmt weder das Ergebnis noch lässt er einen Rückschluss auf die Qualität dieses Ergebnisses zu. Und ob dies für den Kunden wertvoll ist, kann wiederum allein dieser aus seiner subjektiven Beurteilung der gegebenen Situation spüren und beurteilen. Es gibt keinen Maßstab, anhand dessen »Zeitaufwände« bewertet und verglichen werden können. Menschliche Schaffenskraft ist unendlich: Der sprichwörtliche Geistesblitz ist weder planbar – noch in Zeiteinheiten »quantifizierbar«.

Damit gründet die Kostenrechnung auf zwei prinzipiell falschen Annahmen: Nicht nur der Wert ist subjektiv, sondern auch die Kosten. Eine »objektive« Vergleichbarkeit von Kosten ist daher falsch und irreleitend. Der in vielen Branchen »gemessene« Zeitaufwand ist ebenso im besten Falle willkürlich, bietet – wie jeder der einmal »Zeiten erfassen« musste, genügend Auslegungsspielraum oder schlimmer noch: Die Notwendigkeit, das System zu umschiffen oder gar zu betrügen …

Vielleicht erinnerst Du Dich an die Szene aus dem Loriot-Film Papa ante Portas, in dem der langjährige Leiter der Einkaufsabteilung Lohse Schreibmaschinenpapier aufgrund einer »Einsparung von über fünfzig Prozent« einkauft – für die nächsten vierzig Jahre. Die Kostenbrille hat ihn blind gemacht dafür, dass es darum geht das gesamte Unternehmen ökonomisch (wie die sprichwörtliche Hausfrau) zu betrachten. Diese Szene zeigt den tiefgreifenden Unterschied zwischen Kostenrechnung und der haushaltenden und wertschätzenden Wirtschaftsrechnung, die für unternehmerisches Handeln notwendig ist. Die Szene aus dem Loriot-Film ist das Sinnbild dafür, dass es zu teils dramatischen Fehlallokationen und Fehlschlüssen kommt, wer die Senkung »verrechneter« Kosten als seine Aufgabe sieht – und nicht das Unternehmen als Ganzes im Blick hat.

Kosten, um »Preise« zu »errechnen«?

Die zweite Daseinsberechtigung der Kostenrechnung leitet sich daraus ab, dass man seine »Kosten« kennen müsse, um Preise »kalkulieren« zu können. In anderen Beiträgen habe ich den dahinter liegenden Trugschluss beschrieben. Hier in kurzer Form: Die kalkulierten Kosten des Anbieters rechtfertigen nicht den Preis. Die Wertbeurteilung und der Vergleich mit anderen möglichen Handlungsalternativen durch den Käufer bestimmen, ob ein Handel stattfindet. Und dieser erwartete Wert ist die Grundlage, ob der Preis in der subjektiven Wahrnehmung der Situation durch den Kunden für »preiswert« beurteilt wird. Um im Apfel-Beispiel zu bleiben: Bei der Entscheidung für einen Apfel interessiert Dich nicht, wieviel Aufwand der Bauer (oder der Apfelbaum) bei der Apfel-Ernte hatte. Ob Du in der gegebenen Situation den Apfel einer Birne vorziehst, entscheidest ebenfalls Du allein. Kein Mensch kann einen objektivierbaren Maßstab für diese Entscheidung finden. Und nicht einmal Du wirst alle Gründe für die Entscheidung »rational« durchdacht haben. Manchmal hat man einfach Hunger auf einen Apfel … 

Möglicherweise reicht Dir dies als Antwort bereits aus. Und Du erkennst, warum dieses Verständnis unternehmerischen (im weiteren Sinne zutiefst menschlichen Handelns) so radikal mit den bisherigen Glaubenssätzen der »neoklassischen« Betriebswirtschaftslehre und ihrem vereinfachenden frankensteinartigen Homo Oeconomicus bricht. Vielleicht reicht Dir dies aber auch noch nicht als abschließende Antwort und Du siehst weitere Spezialfälle, die im täglichen Tun natürlich von Bedeutung sind. Denn aus der obigen Frage lassen sich nun weitere Fragen herauskristallisieren, die ich im Folgenden beantworte.

  1. Wie erkenne ich, ob ein Projekt profitabel ist?
  2. Wie erkenne ich, ob ein Team, Abteilung oder Standort profitabel ist?
  3. Wie erkenne ich, ob ein Mitarbeiter profitabel ist?
  4. Wie prüfe ich, ob ein Kunde profitabel ist.

1. Wie prüfe ich, ob ein Projekt profitabel ist?

In der Welt der Kostenrechnung wird angenommen, dass, um die »Profitabilität« (also den Gewinn) eines Projektes zu erkennen, ein Vorher- und Nachher-Vergleich vorgenommen werden müsse: Die anfängliche »Kalkulation« müsse abschließend durch eine »Nachkalkulation« kontrolliert werden. Dies bedeutet in der Welt der »Zeitaufwände« zwangsweise die Kontrolle anhand der Zeiterfassung. Wie bereits oben ausgeführt wird dieses Rechenspiel allein aufgrund der Unmöglichkeit einer Objektivierbarkeit von »Kosten« und Zeitaufwänden als falsch entlarvt. Eine Stunde ist eben nicht eine Stunde. Mal sind wir »kreativ« und werden von der Muse geküsst, mal nicht. Das wissen Kunden, das wissen wir. Warum machen wir es dann? Damit aber nicht genug. Die Mängelliste lässt sich fortsetzen:

Die Grundlage dieser Kalkulation ist eine Zeitaufwandsschätzung. Jedoch liegt jede Zeitaufwandsschätzung im ungewissen – und ist zumindest ungenau, meist mehr oder minder zufällig. Nicht nur weil Schätzungen in einer Phase (noch vor Anfang der Zusammenarbeit) verlangt werden von Menschen, die keine Klarheit und kaum Wissen über die Erwartungen des Kunden haben. Oft noch nicht einmal im Gespräch mit dem Kunden dabei waren! Schlimmer noch: Schätzungen in wenig stabilen Systemen (also, wenn ein Mitarbeiter ständig Gefahr läuft in seiner Arbeit gestört zu werden) sind weitestgehend dem Zufall unterworfen.

Schätzungen bleiben Schätzungen. In Verbindung mit einer »Preis-Kalkulation« werden diese »verbindlich«. Der »Controller« kontrolliert anhand der Schätzung. So könne man sehen, wo »Mehraufwände« das Projekt »unprofitabel« gemacht hätten. Damit bestraft er den Schätzenden, der sich seiner »Unsicherheit« und der Unmöglichkeit der Zeitaufwandschätzung selbstverständlich bewusst ist. Und der »Schätzer« wird sich in Zukunft zweimal überlegen, was er beim nächsten Mal antwortet … und das mündet in abstrusen »Puffern« und »Sicherheitsaufschlägen«, die zudem – welch Überraschung – häufig aufgebraucht werden.

Damit jedoch nicht genug: Um überhaupt »schätzen« zu können, um im Rahmen der »Kalkulation« einen »Kostenvoranschlag« zu errechnen, muss man der Illusion folgen, dass man am Anfang eines Projektes bereits wisse, was zu tun ist. Dies ist noch nicht einmal bei einfachen, erprobten Handgriffen mit 100-Prozentiger Genauigkeit vorstellbar. Auch wer hundert Mal bereits eine Spülmaschine ausgeräumt hat, wird beim 101ten Mal unter Umständen vom zerbrochenen Glas, dass dementsprechend zu einem »Mehraufwand« führt, »überrascht«. In komplexen, teils großen, über viele Menschen zu orchestrierenden Projekten ist es eine hoffnungslose Selbstüberschätzung und planwirtschaftlicher Hochmut. Es ist schlicht nicht genug Wissen vorhanden, um alles zu sehen und die Ungewissheit der Zukunft tut ihr Übriges. Erst im Projektverlauf wird offenbar, ob man »richtig« lag. Es ist der Umweg, der in ungewisser Welt die Regel ist.

Wer also Schätzung und Wirklichkeit vergleicht, muss zwangsweise feststellen, dass diese auseinanderklaffen. Dann gilt es einen »Schuldigen« zu suchen: Der Kunde. Nach dieser Lesart müsste der »Mehraufwand« in Rechnung gestellt werden. Diese Form der »Abrechnung« bezeichnete eine Agenturchefin in meinem Seminar als »emotionale« Abrechnung, weil sie für alle emotional belastend ist. Und auch der »zeitaufwandschätzende« Mitarbeiter läuft Gefahr, gemaßregelt zu werden …

Hast Du Dich für eine Zusammenarbeit entschieden, ein Angebot gemacht und hierfür einen Preis gefunden, gibt es nach meinem Verständnis nur eines: Tue alles, um mit dem Kunden das gemeinsame Ziel zu erreichen. Jammere nicht. Die Entscheidung und damit die »Kosten« sind vergangen. Ökonomen sprechen von »versunkenen« Kosten. Allein für das nächste Mal kannst Du daraus lernen, denn selbstverständlich bedarf es einer Beurteilung, ob der Handel für Dich einen Gewinn dargestellt hat. Hierbei zählt jedoch weitaus mehr, ob Dir (und Deinem Team) die Zusammenarbeit Freude bereitet hat. Und natürlich auch, ob der erhaltende Preis Deinen anfänglichen Erwartungen entsprach.

Richtig gelesen: Dies entlarvt das gegenwärtig übliche Errechnen von »Deckungsbeiträgen“ auf Basis von Stundensätzen und Daten aus der Zeiterfassung als das was es in Wirklichkeit ist: Eine willkürlicher, wertloser Zahlen-Hokus-Pokus.

2. Wie erkenne ich ob ein Team, Abteilung oder Standort profitabel ist?

Es ist allein das Gesamtergebnis, das für Dich zählt: Der Ertrag auf das gesamte eingesetzte Kapital und die hierfür notwendigen Ausgaben. Einen Wettbewerb zu »entfachen« untereinander ist schädlich für den gemeinsamen Erfolg. Nichts anderes erzeugt diese Beurteilung anhand »Teams« oder »Standort«. Interne Verrechnungspreise, zu denen sich diese einzelnen Abteilungen oder Standorte »wechselseitig« einkaufen und verrechnen, sorgen in jedem Unternehmen für Diskussionen und das Aufblühen von schwarzen Märkten, die das eigentliche Handeln auf die Hinterbühne verlagern.

All dies lenkt vom eigentlichen Ziel ab, gemeinsam als Ganzes erfolgreich zu sein. Damit ist das Sinnbild eher der Fußballverein, in dem verschiedene Mannschaften in verschiedenen Ligen spielen. Es erfolgt hier kein Aufrechnen der Ergebnisse. Alles strahlt und zahlt auf den Verein als Ganzes ein. Niemand käme auf die absurde Idee, einen Wettbewerb untereinander auszurufen. Niemand würde anfangen, die »Nutzung« der Fußbälle untereinander zu verrechnen, wie es die schreckliche Sitte der Cost-, Revenue oder Profit-Center zur Folge hat. Der Trugschluss liegt auch hier darin, dass das Optimieren einzelner Bestandteile (zum Beispiel Abteilung »Programmierung«) eines Systems (zum Beispiel durch »Anreiz-Systeme«) zu einer Verbesserung des Gesamtsystems (Agentur) führt. Das Gegenteil ist der Fall. So mag es beispielsweise für die einzelne Abteilung kostengünstiger erscheinen, Fremdleistungen extern einzukaufen – anstatt eigene Kapazitäten zu nutzen. All die Praktiken also, die man bei großen, überdehnten Konzern-Strukturen beobachten kann mit all ihren verzerrenden Auswirkungen halten so tragischerweise in kleine Unternehmen Einzug.

3. Wie prüfe ich, ob ein Mitarbeiter profitabel ist?

Wert schaffen alle Mitarbeiter im Zusammenspiel. Vergleichbar einer Fußballmannschaft, die nur gemeinsam als Team die höchste Erfolgsaussicht hat – und es längst keine Garantie für Erfolg ist, eine Mannschaft aus Einzel-Stars zusammenzustellen, die nicht miteinander spielen. Das erfordert einen Blick auf das Ganze. Die vorherrschende Weltsicht jedoch optimiert nun jeden einzelnen Spieler, in dem sie anhand von willkürlichen Quoten (im Agenturbereich zum Beispiel die Abrechnungsquote pro Mitarbeiter oder Team) betraft und belohnt. Effizienz also als mechanistisches Optimieren der Teile eines Systems. Ohne Verständnis für die komplexen Zusammenhänge menschlicher Zusammenarbeit im Blick auf das System als Ganzes. Man müsse jeden einzelnen Mitarbeiter »maximal« auslasten, heißt es. Nach diesem Weltbild müsste der Torwart 60 Prozent der Zeit über den Platz rennen, weil er – laut Zeiterfassung – nur herumsteht, vielleicht sogar wegen Ineffizienz entlassen werden.

Der Freiraum zur Erholung ist für Menschen mindestens so wichtig wie die Höchstleistung, wenn es darauf ankommt. Dies verhindert die Zeiterfassung. Sie führt zu einem Gegeneinander – ausgedrückt im misstrauischen immer-kleinteiligeren (als »Transparenz« verbrämten) Aufschreiben und Aufrechnen, was denn so getan wurde. Chef gegen Mitarbeiter. Mitarbeiter gegen Mitarbeiter. Mitarbeiter gegen Kunden. Misstrauen. Schuldzuweisungen. Burn-Out.

Dass Lohnkosten fälschlich als »variable« (stundenweise) Kosten betrachtet werden, mag für viele Kostenrechner und Controller nur schwer nachvollziehbar sein. Wird jedoch klar, wenn man sich vor Augen führt, dass die Betriebsausgaben für die obige Mannschaft »fest« sind und teils (aufgrund Arbeitszeitgesetze) nur sehr träge angepasst werden können.

Natürlich gibt es »schnellere« Mitarbeiter oder »langsamere« Mitarbeiter – mag es an Können und Erfahrung liegen, oder Gründlichkeit und Genauigkeit. Mag es daran liegen, dass jeder Mensch gute und schlechte Tage hat. Hinzu kommt, eine grundlegende Unkenntnis weitestgehend zufälliger statistischer Variation, wie der großartige William Edwards Deming beschrieb: Mitarbeiter haben es nicht in der Hand, wenn das System »gegen« sie arbeitet. Sie können nichts dafür, dass der Kunde im Urlaub ist. Sie können nichts dafür, dass der Chef »spontan« noch einen »Extraauftrag« gab, der sie aus der eigentlichen Arbeit herausreißt und anschließend neue Einarbeitung fordert. Der Kunde selbst kann nichts dafür, dass er – intern – in komplexe, politische Abhängigkeiten verstrickt ist.

All dies entbindet dich nicht von der grundlegenden Führungsaufgabe, Zusammenarbeit zu ermöglichen. Und damit zu erkennen, ob ein Mitarbeiter sich im Team in das Zusammenspiel einfügt und seinen Anteil am Erfolg der Mannschaft einbringen kann. Dies ist aber eher vergleichbar mit der Rolle des Trainers in einer Mannschaft, der stets im Spannungsfeld aus Fördern, Fordern und freundschaftlicher, vertrauensvoller Verbindung steht. Und es erfordert von Dir eine Arbeit am System »Agentur« als Ganzes.

4. Wie prüfe ich, ob ein Kunde »profitabel« ist.

In diesem Weltbild sind jene Kunden, die das Glück (!) haben, dass »Zeitaufwandsschätzung« und »geleistete« Arbeit zufälligerweise (!) übereinstimmen, profitabel. Dann erhalten sie in der Agentursoftware ein »grünes« Licht. Daumen hoch. Vermeintlich besser noch, die Kunden, bei denen zufälligerweise »weniger« Aufwand als veranschlagt, angefallen ist. Fast schelmisch die Freude, dass man dann »etwas« verdient habe. In Wirklichkeit hat kein (!) »zusätzlicher« Zahlungsfluss stattgefunden – von den ethisch-moralischen Fragen, die dieses Verhalten gerade im zweiten Falle in Menschen aufwirft, ganz zu schweigen.

Der Daumen senkt sich über den Kunden (und natürlich über die »verantwortlichen« Mitarbeiter) dann unerbittlich, wenn der in der Zeiterfassung aufscheinende Mehraufwand die Schätzung und damit das aus Anbieter-Sicht »Erwartete« und »Kalkulierte« übersteigt. Für diesen Fall sei eine Zeiterfassung notwendig – sonst sei es »unfair«, heißt es dann. So mancher Kunde wäre zutiefst enttäuscht, wenn er wüsste, dass er agenturintern als »Kostengrab« und als »unprofitabel« bezeichnet wird. Allein weil es versäumt wurde, wechselseitige Erwartungshaltungen zu klären, ein gewinnorientiertes Angebot zu erschaffen und einen für beide verbindlichen Preis (Und keinen »billigen« Preis als »Lock-Angebot«, um den Auftrag zu bekommen!) zu finden. Richtig gelesen: Allein Klarheit und wechselseitiges Verständnis lösen dieses Problem, Vorwurfshaltungen und nachträgliches Aufrechnen helfen nichts. Zerrüttete Kundenbeziehungen und »aus dem Ruder« gelaufene Projekte sind viel zu häufig letztlich auf dieses mangelnde Verständnis füreinander zurückzuführen. Hätte man doch vorher besser gesprochen. Die gewaltigen, unsichtbaren Kosten einer schlechten Beziehung tauchen nämlich in den abstrusen Rechenspielen der »Kostenrechner« nicht auf. Anders gesagt: Kürzlich wies mich eine Agenturchefin auf ihre Beobachtung hin, dass sie seit Abschaltung der Zeiterfassung eine Senkung des Krankenstandes in der Agentur beobachtet hätte.

Oft sind es doch genau die Kunden, die sich »melden« und damit gemäß Zeiterfassung »Aufwände« produzieren, die an einer Zusammenarbeit interessiert sind. Läuft die Zeiterfassung, laufen diese (wie unter einem Damokles-Schwert) stets Gefahr, zu den »unprofitablen« Kunden werden. Rotes Licht. Daumen runter. Dabei entsteht hier Wert. Und die Chance auf neue Angebote.

Vielleicht versteckt sich hinter der nackten, wertlosen Zahl im Controlling auch der Kunde, der sich eben »nicht gehört« fühlt. Der eben nicht das aus seiner Sicht Erwartete erhält und daher Hilferuf um Hilferuf sendet. Wer hört ihn? In vielen Agenturen gibt es zu viele Kunden, zu viele Projekte gleichzeitig. So dass kaum je alle »gleichzeitig« bedient werden können. Kein Mensch möchte das, aber das System zwingt dazu. Die Prüfung, ob ein Kunde profitabel ist auf Basis quantitativer Daten ist am Ende vielleicht sogar das Schlimmste, das Controlling-Irrglaube und Kostenrechnung verursacht. Denn es übersieht den Menschen, das subjektive Bedürfnis und die Werterwartungen dahinter.

Vielleicht sind gerade die Kunden, die sich nicht melden, möglicherweise die unsichtbaren Schätze, bei denen – proaktiv – Wert geschaffen werden könnte: Wenn man doch nur mal Zeit hätte. Bei all dieser Aufwandsverrechnerei bleibt die Zeit für »persönliche« Bindung auf der Strecke.

Durch meine klare Haltung bezüglich der Unmenschlichkeit der Zeiterfassung und der Kostenrechnung erhalten ich natürlich viel Zuspruch: Dieses System zwingt alle in eine Doppelbindungs-Situation, in der es keinen richtigen Ausweg gibt. So viele Mitarbeiter zerreißt es innerlich, wenn sie »heimlich« dem Kunden helfen, auf »intern« buchen – nur damit es nicht auffällt, dass sie »etwas« für den Kunden getan haben …

Die Paradoxie der Zeiterfassung

Das Paradoxe ist: Viele Agenturen, die – weil sie mit ihrem »Latein« am Ende sind – eine Zeiterfassung einsetzen, erleben anfänglich (nach gewaltigen Kosten für Schulungs- und interne »Überzeugungsarbeit«) tatsächlich eine kurze Phase der Verbesserung. Man kann schließlich – dank Zeiterfassung – scheinbar »entgangene« Mehraufwände erkennen. Denn Schätzungen sind nun einmal falsch, und daher gibt es immer Abweichungen nach oben und unten. Wer diese nun konsequent nachfordert, wird selbstverständlich mehr einnehmen.

Doch plötzlich wird es schlechter als vorher. Denn Deine Kunden ertragen dieses Verhalten natürlich nur schwer. Wer mag auch schon am Ende mit einer höheren Rechnung konfrontiert werden als erwartet? Wer mag schon »schuld« am »Mehraufwand« sein? Manche werden zähneknirschend zahlen. Manche werden in Zukunft misstrauisch und bürokratisch werden. Manche werden gar zu einem anderen Anbieter wechseln. Egal wie: Das Misstrauen wächst schlagartig. Vertrauen als Bindeglied menschlichen Handelns ist ein scheues Reh. Verjagt. Niemand kann sagen, wieviel Umsätze durch dieses Vertrauen zerstörende Verhalten der betreffenden Agentur in Wahrheit entgehen. Sicher ist es weitaus mehr, als die paar Euros die eine »Nachforderung« beim Kunden erwirkt.

Aber genau dies ist für unternehmerisch denkende und handelnde Menschen entscheidend: Die Dinge, die man nicht sieht. Die »entgangenen« und nicht verwirklichten Umsätze. Die entgangenen Chancen und Gelegenheiten, ein besseres Angebot zu machen. Den Kunden besser zu verstehen und damit höheren Wert zu schaffen. Und höherer Wert mündet – richtig verstanden – in höheren Preisen. All dies übersieht die plumpe Ampel des Controllings. Denn die Kosten dieser entgangenen Chancen und Gelegenheiten sind zwar »irgendwie« spürbar – aber lassen sich nur schwer (und oftmals nur sehr vage) begreifen. Sie lassen sich eben nur ihrem Wert nach schätzen, spüren und erfühlen. Mit der guten Nachricht: Damit kannst Du sofort beginnen. Mit jedem neuen Kundengespräch. Mit jedem neuen Angebot. Mit jedem neuer Zusammenarbeit und Handeln. Es ist Deine Entscheidung.

Unternehmerisches Handeln ist damit stets der zukünftigen Entwicklung zugewandt. Vorausschauend. Das bedeutet sehr wohl einen Blick nicht nur auf die gegenwärtigen Zahlungseingänge und Einnahmen, sondern einen Blick auf die künftig zu erwartenden Einnahmen. Wieviele Agenturinhaber »rechnen« gerade von Monat zu Monat? Wie viele Agenturinhaber schauen zum Ende des Monats sorgenvoll in die Liste der noch abzurechenden Kunden, in der Hoffnung, dass es ausreicht um die Gehälter zu zahlen …

Vor diesem Hintergrund ist für Dein Unternehmen jeder Euro ein »guter« Euro, solange dieser Deine Ausgaben für den laufenden Betrieb und Investitionen deckt – und Dich damit vor Verlust bewahrt. Dies versteht jeder Selbständige, der bereits einmal in einer wirtschaftlichen Schieflage war. Da freut man sich über jeden Euro. Er wird zum Deckungsbeitrag im wörtlichen Sinne, weil er einen Teil zur Deckung der Ausgaben beiträgt. Das ändert sich »irgendwann«, wenn das Geschäft läuft. Dann wollen wir wissen, ob wir uns fokussieren können. Welche Kunden haben Wachstumschancen? Gibt es Kundengruppen, die wir besonders gerne bedienen? Gibt es Lücken im Markt, die wir füllen können? Wo können wir Wert schaffen? Wo können wir gewinnen! Gemeinsam.

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