Inflation ist aus vielen Gründen dramatisch. Ein oft übersehener Grund ist: Sie erschwert, verzerrt und behindert die unternehmerische Wirtschaftsrechnung. Mittel- und langfristige Preisvereinbarungen werden zunehmend riskant – für Kunde und Anbieter. Aber genau solche langfristigen Preisvereinbarungen sind bislang auch im Agenturbereich die Regel und drücken sich in festen Stundensätzen oder festen Preislisten, die wiederum auf Stundensätzen basieren, aus.
In Zeiten einer in vielen Bereichen relativen »Preisstabilität«, wie wir sie viele Jahre erlebt haben, funktionierten die gelernten Methoden der Vollkostenrechnung mittels Stundensätzen halbwegs. Gleichwohl haben sie auch damals systematisch den letztlich überlebenswichtigen Gewinn übersehen, da die auf diese Weise errechneten Preise den Wert und die damit verbundenen (oft deutlich höheren) Zahlungsbereitschaften der Kunden nicht realisieren konnten und können. Im englischen Sprachraum heißt es hier nüchtern: Man hat (viel) Geld auf dem Tisch liegen lassen.
Die wenigen Prozentpunkte Marge über den »Kosten« reichten schon in der Vergangenheit den meisten Unternehmen nicht aus, um Kapital (und damit vor allem finanzielle Reichweite über mehr als wenige Monate hinweg) aufzubauen.
Was aber wenn die Ausgaben deutlich steigen, weil aufgrund der inflationsbedingten Teuerung überall die Einkaufspreise steigen und zudem auch in Zukunft mit weiter steigenden Einkaufspreisen zu rechnen ist? Dies macht Preisanpassungen unumgänglich. Aber in vielen Unternehmen fehlt die Erfahrung mit einer solchen Situation, in der Preisanpassungen (Preiserhöhungen) überlebensnotwendig werden, umzugehen. In der Vergangenheit war es im Gegenteil möglich, nur über Preisnachlässe und Preissenkungen halbwegs auskömmliche Margen zu erzielen. Auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einkaufsabteilungen sind es gewohnt, spielerisch leicht mit etwas schauspielerischem Elan, Preissenkungsklauseln zu verhandeln. In die Hände spielten ihnen hier in Preisverhandlungen oft unerfahrene Ansprechpartner auf Anbieterseite und der irrtümliche Glaube, dass Preisnachlässe nötig für einen Verkaufsabschluss seien, was sie jedoch in Wahrheit nicht sind! Und noch nie waren.
Bei der Preisfindung unter Inflationsbedingungen reicht es nicht mehr aus, die bisherigen Stundensätze um ein paar Prozentpunkte zu erhöhen, wie es die mangelhafte Kosten-plus-Preisbildung jetzt nahelegen würde. Es wäre sogar naiv, die Kosten unbedacht auf den Kunden überzuwälzen. Im schlimmsten Fall wird dies auf offenen Widerstand stoßen oder den Kunden stillschweigend dazu verleiten, sich nach Alternativen umzusehen, um möglicherweise künftig zumindest weniger von der angebotenen Leistung nachzufragen. Mit dem paradoxen Ergebnis, dass eine solche Preiserhöhung durch plumpe Überwälzung der Kosten unterm Strich zu sinkendem Gewinn führen kann. Vor diesem Hintergrund verbietet sich auch eine pauschale Forderung, die Kunden müssten »mehr« zahlen, wie sie gerade lauter werden. Viel eher ist plausibel, dass ein Großteil der Agenturen über viele Jahre hinweg ihre Stundensätze nicht erhöht hat. Und wenn überhaupt, dies nur in homöopathischen Schritten passiert ist. Wenn also eine solche Stundensatzerhöhung schon in »guten« Zeiten nicht gelungen ist, wie soll dies in unruhigen Zeiten, unter wirtschaftlichen Druck und gegen einen möglichen Widerstand der Kunden, die selbst mit steigenden Ausgaben zu kämpfen haben, zu schaffen sein?
Das eigentliche Problem liegt in der Methode der Cost-Plus-Preisbildung mittels Stundensätzen und Zuschlägen selbst, die eine freie und gewinnorientierte Preisfindung verhindert. Auch wenn eine Erhöhung in mühevoller und konfliktbeladener Verhandlung gelingen mag: Die voraussichtlich noch deutlich steigenden Ausgaben werden schnell die damit kurzfristig erzielte Marge aufzehren. Hier sind vor allem die steigenden Gehaltsinvestitionen für Mitarbeiter die Treiber, die im Allgemeinen erst mit einer gewissen Verzögerung wirksam werden. Ein Hinweis auf die damit verbundene Sprengkraft ist, dass Agenturen schon lange nominell nicht mit den Gehaltszahlungen anderer Branchen mithalten können.
Ebenfalls hilflos wirken die Versuche an den Stunden zu optimieren, in der falschen Annahme, dass dies an der »Ausgabenseite« etwas ändern würde. Nur weil beispielsweise fortan einem Mitarbeiter nur noch acht anstatt zehn Stunden »Zeitaufwand« zugeteilt wird, hat sich weder auf der Einnahmenseite etwas geändert, noch auf der Ausgabenseite. Die Arbeitsstunden eines Mitarbeiter sind eben keine »variablen« Kosten. Die Gehaltsausgaben sind monatlich »fix«, unabhängig davon, ob für den Kunden gearbeitet wird oder eben nicht.
Allein in der Excel-Liste des Controllings erweckt dies den – trügerischen – Anschein, dass dadurch zwanzig Prozent »eingespart« wurde. Aber dies ist absurd. Es hat weder ausgabenseitig eine Auswirkung, da sich die Gehaltszahlung des Mitarbeiters haben sich nicht verändert. Noch auf der Einnahmenseite, da der Preis dadurch nicht höher wurde. Im Gegenteil: Künftig wird der mittels Stundensätzen errechnete Preise nicht mehr mit zehn Stunden multipliziert, sondern mit acht … Die »Zwanzig-Prozent-Einsparung« ist nur eine rechnerische Illusion. Ebenfalls eine Illusion ist, dass die durch diesen Zahlenhokuspokus »eingesparten« zwei Stunden für ein weiteres Projekt, einen weiteren Kundenauftrag genutzt werden können. Das übersieht, dass nicht nur Menschen, sondern auch Teams und Organisation eine begrenzte Kapazität haben. Und zudem Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bestehen zwischen einzelnen Aufträgen, Arbeitsschritten und Tätigkeiten bestehen. Dies bedeutet, dass womöglich genau dieser zusätzliche Auftrag, alle anderen Aufträge schwächt, verlangsamt, und damit die Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern dramatisch sinkt. Und Mitarbeiter in die Überlastung getrieben werden und Kunden womöglich zu einem anderen Anbieter. Auch hier wären paradoxerweise sinkende Gewinne die Folge. Da solche in Wahrheit systemisch verursachten Überlastungssituationen zudem meist fälschlicherweise durch die Einstellung neuer Mitarbeiter zu lösen versucht wird, bedeutet dies wiederum eine Belastung der Ausgabenseite für neue Investitionen in Mitarbeiter. Mit der Folge das nicht nur Gewinne aufgezehrt werden, sondern auch das soziale System der Organisation fragiler wird.
Während also die Auswirkungen der Stundenoptimierung nur in der Excel-Liste des Controllings »schön« aussehen, sind die (negativen) Auswirkungen in Bezug auf die Qualität der Leistung und die Zusammenarbeit jedoch tatsächlich real. Nicht nur, weil Qualität ihre Zeit braucht, sondern auch, weil solche Planvorgaben in Wirklichkeit Anpassungsreaktionen bei den einzelnen Mitarbeitern nach sich ziehen. Will er im Sinne des Kunden handeln, wird er den unter Umständen nötigen »Mehraufwand« an Zeiterfassung und dem Controlling vorbeischmuggeln. Oder wäre es etwa besser, wenn dieser die Arbeit unfertig niederlegt, bevor das Ergebnis aus Kundensicht erreicht ist?
Spätestens um unter Inflationsbedingungen erfolgreich zu wirtschaften, benötigen wir die Möglichkeit die Einnahmenseite deutlich und wirkungsvoll zu verändern. Der Preis ist hier die wichtigste und wirkungsvollste »Stellschraube«. Aber nur, wenn dieser frei, dem Wert und Gewinn aus Kundensicht angemessen ausgehandelt werden kann, und sich nicht an die eigenen »Kosten« bindet. Gewinnorientiert statt Kostenorientiert. Wie leicht ist dies zu verstehen, wenn wir auf den Preis eines Markenmobiltelefons schaut und diesen ins Verhältnis zu seinen Herstellungskosten setzen. Wie leicht ist dies zu sehen, wenn wir selbst ein hochwertiges Merino-Lauf-Shirt für einen Preis erwerben, der die Herstellungskosten um ein Vielfaches übersteigt. Wie leicht ist dies zu erkennen, wenn wir selbst eine Bahnreise in der ersten Klasse zurücklegen, wo doch auch die zweite Klasse möglich gewesen wäre – aber die genau zu diesem Zeitpunkt überfüllt, laut und unbequem erschien. Waren es in all diesen Fällen die Kosten des Anbieters, die den Preis und unsere Zahlungsbereitschaft bestimmt haben? Nein, es war allein der im individuellen Fall beigemessene Wert, der den Handel begründet und den Preis aus unserer Kundensicht angemessen erscheinen ließ. Wie schwer ist jedoch zu sehen, dass es im Dienstleistungbereich genau dasselbe ist. Wie schwer ist es zu sehen, dass keine Sache, kein Produkt, keine Leistung einen inneren, objektiven Wert hat, sondern dass Wert nur in der subjektiven Einschätzung und Beurteilung der handelnden Menschen entsteht.
Das bringt uns zur Lösung: Die Einnahmenseite erhöht man – so einfach sich das anhört, – in dem man seinem Kunden einen Nutzen bietet, der höher ist als die dafür verlangte Geldmenge (Preis) ist. Worin liegt unser Nutzen im konkreten Fall? Was erwartet sich Dein Kunde durch eine Zusammenarbeit? Wie hoch ist dieser Nutzen bereits? Wie lässt sich dieser steigern? Welche Erwartungen hat eine Kunde an die Zusammenarbeit? Welche Auswirkungen erhofft sich dieser? Und im Vergleich zu welchen Optionen? Welchen Alternativen stehen im zur Verfügung? Welche Optionen können dem Kunden beim Erreichen seiner Ziele helfen? Warum sind wir gerade der Richtige? Was würde passieren, wenn er nicht tätig wird? Fragen über Fragen. Die Antworten geben nicht nur Signale in Bezug auf den möglichen Wert einer Zusammenarbeit, sie eröffnen neue Optionen, neue Chancen, neue Möglichkeiten einer Zusammenarbeit, die dem Kunden hilft. All dies gelingt nur in guten, wirkungsvollen Kundengesprächen. In dem all dies besprochen, gewichtet, bewertet wird. Und am Ende zu Optionen führt, die potenziell für den Kunden nützlich, wertvoll und von Gewinn sind. Erst dann kann ein Preis gefunden werden, der diesem erwarteten Wert (aus Kundensicht) angemessen ist. Die gute Nachricht: In vielen Unternehmen ist dieser Wert schon jetzt deutlich höher als die bislang verlangten Preise. Jedoch sind wir nicht geübt darin, diesen zu erkennen, zu schärfen und in den richtigen Optionen dem Kunden zur Wahl zu stellen. Wir sind bislang nur darin geübt, unsere Zeitaufwände zu »rechtfertigen« und unsere Stundensätze zu verteidigen.
Somit ist die Abhängigkeit genau umgekehrt: Es ist nicht der Preis (hier: der Stundensatz) der das Angebot bestimmt. Sondern das Angebot bestimmt den Preis. Wer erst an das Geld und an seine Kosten denkt, verengt seinen Blick. Er übersieht zwangsläufig den Wert, den er schon jetzt schafft oder potenziell in der Lage zu schaffen ist. Und übersieht damit die besten Optionen. Wer diesen Wert aus Kundensicht nicht erkennt, vergibt sich die Chance einen angemessen Preis dafür zu verhandeln. Und auch in einem anderem Punkt ist die Abhängigkeit umgekehrt: Nur wer genug einnimmt, kann auch ausgeben und investieren. Es sind damit die Einnahmen, die die möglichen Ausgaben bestimmen. Und eben nicht die Ausgaben (Kosten), die die künftigen Einnahmen und Preise bestimmen. Damit steht die grundlegende Annahme der Kostenrechnung auf dem Kopf. Und dies ist der Grund warum sie das Gegenteil einer gewinnorientierten, zukunftsgewandten unternehmerischen Wirtschaftsrechnung ist.
Hallo Markus,
das ist ja alles toll, was du hier schreibst, und deine Beiträge sind auch immer interessant zu lesen. Was ich allerdings vermisse:
Wie kommt man in der praktischen Anwendung deiner Ratschläge für ein neues Projekt ohne Stundenkalkulation zu einem für beide Seiten angemessenen, fairen Angebotspreis? Wie ermittelt man gemeinsam mit dem Interessenten diesen Preis und welche Faktoren sind für die Preisbildung aus deiner Sicht ausschlaggebend?
Hast du dafür eine konkrete Handlungsempfehlung parat, die man praktisch anwenden kann und die du eventuell mal in einem separaten Blogbeitrag vorstellen könntest?
Würde mich freuen, dazu ein paar Zeilen von dir zu lesen.
Viele Grüße
Andreas