»Verbindliche Festpreise bis zu welcher Projektgröße und Geldbetrag?«
Ich werde oft gefragt, bis zu welcher Projektgröße und zu welchen Geldbeträgen kann man überhaupt Festpreise vereinbaren?
Meine Antwort: Hier gibt es keine Grenze.
Ich beispielsweise habe schon viele Agenturen dabei begleitet, Festpreis-Angebote im hohen sechs- und siebenstelligen Bereich zu verhandeln.
Es ist grundsätzlich möglich, jedes Kundenprojekt mit klarem Rahmen und verbindlich vereinbartem Liefertermin und Zeitrahmen zu einem festen, verbindlichen Preis anzubieten.
Woher kommt aber diese Frage?
Es geht darum, dass Festpreise aus Anbietersicht als riskant empfunden werden. Allen voran die Gefahr, dass es zu unerwarteten Mehraufwänden kommt. Hier verlangt die Kostenrechnung, dass diese nötigenfalls nachkalkuliert und gegebenenfalls nachberechnet werden müssen.
Die meisten Agenturen haben nur geringe Rücklagen. Die finanzielle Reichweite reicht kaum länger als wenige Wochen und Monate. Dies bedeutet im Umkehrschluss, so gut wie niemand kann sich den Ausfall eines größeren Projektes leisten. Unerwartete Mehraufwände erscheinen vor diesem Hintergrund bedrohlich, »unbezahlte« Arbeit schmerzhaft.
Große Projekte werden bislang über Zeitaufwandsschätzungen multipliziert mit Stunden- oder Tagessätzen bepreist. Dies geschieht oft zu einem Zeitpunkt, zu dem noch zu wenig Klarheit über das eigentliche Projekt besteht. Was auch unter Umständen zu einem mangelhaften Preis führt.
Dies lässt sich durch eine bessere Auftragsklärung vorab lösen. Dabei geht es auch darum, das Problem des Kunden zu verstehen und einen Preis zu finden, der dem Wert- und Gewinn aus Kundesicht angemessen ist. Dies führt im Regelfall nicht nur zu einem besseren Angebot, sondern auch zu besseren Preisen.
Warum? Weil der Kunde durch den verbindlichen Preis vor allem eines bekommt: Sicherheit. Muss er jedoch erwarten, dass es im Fall der Fälle zu Mehraufwänden kommt, die möglicherweise zusätzlich abgerechnet werden, dann muss er dies einpreisen. Sprich: Er muss sich Geld zurückhalten, um für den Fall der Fälle gewappnet zu sein.
Peter Drucker bringt es auf den Punkt in seinem Buch The Practice of Management aus dem Jahr 1954: »All profit is derived from risk.«
Lass uns dies am praktischen Beispiel anschauen.
Nimm die letzten zwanzig Projekte. Bei wie vielen Projekten kam es zu solchen Mehraufwänden? Bei wie vielen Projekten hast Du diese überhaupt zur Abrechnung gebracht?
Rechne nun die durchschnittliche sowie die maximale prozentuale Zahl aus, um die sich der Endpreis zum Angebotspreis für den Kunden erhöht hat. Meist sind das im Durchschnitt kaum mehr als ein paar Prozentpunkte!
Was hält Dich davon ab, allen Preisen zukünftig diese prozentuale Zahl zum Angebotspreis hinzurechnen? Im Gegenzug kannst Du zukünftig allen Kunden einen Festpreis bieten. Damit preist Du das Risiko ein. Dafür jedoch erhöht sich Dein unternehmerischer Gewinn. Und diesen nutzt Du wiederum zum Rücklagenaufbau.
