In der Krise offensichtlich: Die Schwächen von Kostenrechnung und Controlling

Die letzten Jahre waren in vielen Bereichen der Wirtschaft vor allem durch steigende Nachfrage gekennzeichnet. So auch bei Agenturen. Rückblickend mag so mancher von »guten« oder vergleichsweise »besseren« Zeiten sprechen. Zumal gegenwärtig Agenturen einem mehr oder minder deutlichen Nachfragerückgang ausgesetzt sind. Eine schwere unternehmerische Herausforderung zweifelsohne. Aber mit wachsamer Entdeckungsfreude und den richtigen Angeboten bietet dies gleichzeitig Chance und Möglichkeit und – auch wenn es im ersten Moment vielleicht nicht den Anschein haben mag – auch Chance auf Gewinn. Wie dies gelingen kann, ist an anderer Stelle Thema. Heute will ich den Blick einmal mehr darauf richten, was dieses Handeln behindern kann. Denn die angeblich richtigen Werkzeuge der Kostenrechnung und des Controlling helfen hier nicht, denn die Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen führt jegliche Kontrollversuche auf Grundlage von angeblicher Planbarkeit und der Kontrolle über Kosten- und Aufwände ins Leere. Und auch die Preisfindung über Stundensätze bleibt mangelhaft.

In diesem Text beschreibe ich, warum die Kostenrechnung und Controlling als »Werkzeug«, um unternehmerisches Handeln zu leiten und zu unterstützen, versagen. Und warum sie darüber hinaus teure Fehlschlüsse verursachen. Mit Kostenrechnung meine ich den Versuch, die Kosten (Gemeinkosten) eines Unternehmens zu „verrechnen“, um daraus Preise mittels Verrechnungs- und Zuschlagssätzen zu kalkulieren und diese anschließend zu kontrollieren. Hierbei meine ich nicht eine saubere und klare Buchhaltung mit einem vollständigen Überblick über Einnahmen und Ausgaben, ein verbindliches Rechnungswesen und dem damit unmittelbar einhergehenden klaren (und vor allem auch zukunftsgewandten) Verständnis von Zahlungsflüssen (Cash-Flow), Wertflüssen und verfügbarer flüssiger Mittel. Es geht hier allein um die die Mängel, die im Denkmodell der Kostenrechnung begründet sind.

Wie ist es in »guten« Zeiten?

Um diese Kritik zu verstehen, gilt es zuerst die Betrachtung auf die »guten« Zeiten zu lenken, die ich hier als einen Zeitraum verstehe, in der die Nachfrage die verfügbare Kapazität eines Unternehmens häufig übersteigt. In diesen »guten« Zeiten kranken Kostenrechnung und Controlling an vielen Fehlern. Hier seien die wichtigsten hervorgehoben:

1. Die Kostenrechnung übersieht mögliche Gewinne

Wert gründet sich auf der subjektiven Erwartung und Abwägung des Kunden in der jeweiligen Situation. Und dieser Wert kann sich – das richtige Angebot vorausgesetzt, das in der gegebenen Situation helfen kann und will – in einer höheren Zahlungsbereitschaft gegenüber dem Anbieter ausdrücken. Eine Zahlungsbereitschaft, die dementsprechend auch über dem mittels geschätztem (!) Zeitaufwand und Stundensatz »errechneten« Preis liegen könnte. Sogar deutlich drüber liegen kann, wenn man Wert versteht, fühlt und in wertschätzenden Angeboten begreifbar machen kann. Ein Handel findet dementsprechend nur statt, wenn sich Anbieter und Kunde jeweils dadurch einen Gewinn erwarten. Gewinn hingegen taucht in der Kostenrechnung lediglich in Form einer »prozentualen« Marge, einem Gewinnaufschlag auf. Nur unter perfektem Eintreffen, der in der Vollkostenrechnung getroffenen (willkürlichen und damit letztlich ebenfalls subjektiven) Annahmen wird jedoch diese »Marge« getroffen – in Wirklichkeit liegt sie nicht selten drunter. Dies liegt daran, dass es eben nicht möglich ist, die tatsächliche Beschäftigung und Nachfrage, welche die wichtigste Variable in dieser Rechnung ist, vorherzusagen. Dieser Mangel wird seit Jahrzehnten in der Literatur zur Vollkostenrechnung beschrieben, hat aber im Alltag kein Gehör gefunden. Und genau dieser Vollkostenrechnung mit all ihrem willkürlichen Annahmen entspringt das Konzept des Stundensatzes.

2. Die Kostenrechnung missversteht die Dynamik von Zusammenarbeit und Arbeitsteilung

Die Kostenrechnung setzt einen denkbar unelastischen und im wahrsten Sinne des Wortes weitgehend wertlosen Maßstab an: Den Zeitaufwand des Einzelnen. Dies führt zu vielschichtigen und komplexen Auswirkungen, welche sich teils unsichtbar, teils sichtbar äußern. Hier nur in einigen knappen Stichpunkten: Wird Mitarbeitern beispielsweise von Dritten (zum Beispiel durch Projektmanager) ein Zeitbudget (Zeitaufwandsschätzung) zugeteilt, führt das in der Tendenz zu »längeren« Projektdauern. Die Belohnung beziehungsweise Bestrafung, die sich durch die Überprüfung dieser Schätzung mittels Zeiterfassung ergibt, beeinflusst handelnde Menschen direkt und zwingt sie letztlich nicht im Sinne des Projektes oder Kunden zu handeln, sondern die Schätzung zu treffen. Die all dem zugrundeliegende Überschätzung der Planbarkeit von Zusammenarbeit lässt diese Form der Kontrolle folgerichtig erscheinen. Übersieht damit, dass sich meist Dinge, die zu Anfang des Projekts »richtig« erschienen, in der Dynamik des täglichen Lebens und Handeln als falsch, oder zumindest als nicht wichtig herausstellen und wirkungsvolles Handeln in jedem Moment Alternativen abwägt und stets das »Beste aus der Situation« zu machen sucht.

All dies führt dazu, dass fernab von Plan und Kontrolle die Zusammenarbeit eines Teams, das sich kennt und vertraut, schneller und wirkungsvoller gehen kann – dafür bedarf es aber einen Blick auf die Organisation und die Zusammenarbeit als Ganzes. Jedoch steht hier die kleinteilige Sichtweise der Kostenrechnung entgegen, die einzelne Mitarbeiter, einzelne Kunden, einzelne Projekte, einzelne Teams, einzelne Bereiche (zum Beispiel »Programmierung«), einzelne Standorte getrennt und statisch beurteilt und kontrolliert. Damit geht es nicht darum, das Gesamtsystem zu optimieren, sondern folgt der falschen Annahme, dass eine Verbesserung der Teile eines Systems zur Verbesserung des Gesamtsystems führt. Insgesamt führt dies zu einer Verschwendung wertvoller Kapazität. Das mag folgende Schlussfolgerungen nach sich ziehen: So könnten mit dem bestehenden Team »mehr« Projekte in kürzerer Zeit geschafft werden. Aus Kundensicht sind kürzere Liefertermine häufig von höherem Wert. Oder – mindestens genauso wichtig – dies würde zu mehr Freiraum führen für Erholung und Training und zur Verbesserung und Erneuerung von Angeboten und Können. So führt der Verzicht auf schädliche Effizienzquoten (zum Beispiel soundsoviel »Abrechenbarkeit« pro Mitarbeiter) letztlich auch zu weniger Aus- und Überlastung.

Zusammengefasst wirkt die Kostenrechnung in »guten« Zeiten wie ein Prokrustes-Bett: Sie beschneidet mögliche Gewinne mit scharfer, pseudoexakter Klinge nach oben. Mehr als der maximal abzurechende Zeitaufwand, mehr als der Stundensatz ist schlicht beim besten Willen nicht »greifbar«. Damit übersieht sie, dass mit zukunftsgewandter Entdeckerfreude, durch immer bessere Angebot und indem Zusammenarbeit immer besser wird, Gewinn sowohl für den Kunden als auch auch für den Anbieter steigen können. Natürlich »funktioniert« diese Rechnung dennoch – jedoch mit der Folge, dass in guten Zeiten nicht bemerkt wird, das auf der einen Seite Geld auf dem Tisch liegen bleibt, welches sich spätestens als Rücklage in Krisenzeiten, für wichtigen Kapitalaufbau oder zur Investitionen in zukünftige Geschäfte nützlich erweisen könnte. Und dass gleichzeitig die Ausgabenseite verhältnismäßig stark belastet werden, weil »Wachstum« in der Tendenz allein über mehr Mitarbeiter, mehr Projekte, mehr Neugeschäft machbar erscheint. Hierzu habe ich bereits im Jahr 2017 einen Text geschrieben. Und keine wirkliche Anreize oder sogar entgegengesetzte Anreize bestehen schlanker, besser und wirkungsvoller zu werden. Dennoch zeigt die Kostenrechnung »grünes« Licht.

Aber in Wahrheit geht es nicht um eine »Margen-Erfüllung«, sondern aus unternehmerischer Sicht gleichermaßen wichtig, um Verlustminimierung und Gewinnmaximierung, denn nur das schützt Mitarbeiter, Unternehmen – und damit auch Kunden, die Hilfe zu jeder Zeit bedürfen. Eine Anmerkung sei hier noch gemacht: Den überaus starken Effekt von Steuern und Abgaben auf Kapitalaufbau und Rücklagenbildung thematisiere ich hier nicht. Ebenso den nicht minder zu unterschätzenden Effekt von Steuern und Abgaben auf die unternehmerische Wirtschaftsrechnung als Ganzes und damit auch auf die Preisbildung. Sie bedarf zweifelsohne eines eigenen Beitrages.

Wer seine Kosten mittels Kostenrechnung zu optimieren sucht, der erhöht letztlich seine Kosten.

Markus Hartmann

Alle diese Mängel führen zum schlimmsten Mangel, den Mangel, den die Kostenrechnung eigentlich zu heilen sucht. Vorgeblich sucht sie »effizient« zu sein, und meint damit ökonomisch in wahrsten Sinne des Wortes. Denn das bedeutet (frei übersetzt) »haushalten« und »gutes Hauswirtschaften«, und wäre damit eine sehr schöne Tugend. Jedoch ist wie so oft im Leben, gut gemeint nicht gleich gut gemacht: In guten Zeiten werden mögliche Einnahmen übersehen. Sie übersieht die Einnahmenseite, denn dafür braucht man ein Verständnis von Gewinn. Sie sorgt für höhere Ausgaben, denn sie sorgt für Verschwendung und wie es allen planwirtschaftlichen Systemen zueigen ist, für Fehlverwendung knapper Mittel. Damit kommt es zum (scheinbaren) Paradoxen: Wer Kosten zu optimieren sucht, der erhöht letztlich seine Kosten.

Wie ist es in »schlechten« Zeiten?

Lass uns im Bild bleiben und »schlechte« Zeiten als eine Phase abnehmender Nachfrage bezeichnen. Die Vollkostenrechnung, wie sie vor allem in Agenturen Grundlage kostenrechnerischer und planwirtschaftlicher Kontroll-Werkzeuge ist, fordert dann Folgendes unmissverständlich: Bei abnehmender Nachfrage müssen Betriebsausgaben (Betriebsausgaben sind zu großen Teilen tendenziell unelastisch, da sie zu einem großen Teil aus Gehältern, langfristigen Mietverträgen sowie Steuern und Abgaben bestehen) andauernd (auf weniger Kunden und weniger Beschäftigung) neu verrechnet werden, so dass dementsprechend die Verrechnungssätze steigen müssten. Richtig verstanden: Theoretisch müssten dann Stundensätze steigen. Auf diese Art und Weise »kalkulierte« Preise würden in Zeiten abnehmender Nachfrage steigen. Und dies führt zu der selbstverstärkenden Abwärtsspirale, welche ebenfalls in der Literatur zur Vollkostenrechnung und der damit eng verwobenen Zuschlagskalkulation (englisch: Cost-Plus) warnend beschrieben wird. Allein der gesunde Hausverstand lässt dies absurd erscheinen. An dieser Stelle ist jedoch ein Hinweis wichtig: Hier geht es nicht darum, dass in »schlechten« Zeiten alle Preise sinken müssen. Keinesfalls, wer Wert und Gewinn aus Kundensicht versteht, der kann ebenfalls gewinnen und sich über bessere Angebote und bessere Preise von anderen unterscheiden.

Während die Kostenrechnung in »guten« Zeiten eher im Verborgenen ihren Schaden anrichtet, kann es in »schlechten« Zeiten schnell geschehen, dass sie nun offen ihre Mängel zeigt. Im folgenden zähle ich – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – einige grundlegende Mängel auf, die Du für Deine künftigen Entscheidungen berücksichtigen kannst.

1. Durch eine bessere Verrechnung interner »Kosten« lässt sich kein Unternehmen retten.

Werden am Markt keine Produkte abgesetzt, weil die Nachfrage zurückgeht (aus welchen Gründen auch immer) hilft eine bessere Verrechnung bestehender Ausgaben nicht weiter. Vielmehr müsste – wenn man der Lehre der Vollkostenrechnung folgt – jedes einzelne Produkt einen höheren Preis kalkuliert bekommen, was schlimmstenfalls die Nachfrage am Markt noch weiter sinken lässt und eine Abwärtsspirale auslösen kann. Preise entstehen durch Handel zwischen Menschen. Und nur wer diesen Handel und die damit verbundenen jeweiligen Gewinnerwartungen versteht, der wird dem Wert angemessene Preise finden – die Kosten des Anbieters interessieren Kunden weder in guten noch in schlechten Zeiten als Rechtfertigung.

2. Missverständnisse und Fehlschlüsse

Gerade Mitarbeitern fehlt meist eine sehr wichtige Information, um das gesamte wirtschaftliche Bild eines Unternehmens zu verstehen. Sie haben selten einen Einblick in die Einnahmen und Ausgabensituation eines Unternehmens. Sie erhalten damit mit den Verrechnungssätzen (zum Beispiel interne Verrrechnungsätze pro Mitarbeiter) eine nutzlose Proxy-Variable, mit der eine Wirtschaftsrechnung irreführend wird. So fehlt zur Beurteilung vor allem, ob ein Angebot richtig (und auch für die Agentur wertvoll ist), ein Verständnis dafür, ob es in »schlechten« Zeiten zur Deckung anfallender Ausgaben dienen kann. Handelnde Menschen benötigen hierfür Transparenz hinsichtlich der Einnahmen und Ausgaben-Situation als Ganzes – Verrechnungssätze helfen hier nicht. Menschen benötigen Transparenz über die Kostenwahrheit. Und diese Kostenwahrheit ist nicht eine willkürliche Verrechnung irgendwelcher Stundenverrechnungssätze oder Zeitaufwandsmessungen. Wie viel Ausgaben pro Monat stehen gegenwärtig Einnahmen gegenüber? Wie lange kann ein Unternehmen bestehen ohne neue Kunden zu finden? Wie lange halten flüssige Geldmittel vor? Wieviel produktive Kapazität ist ungenutzt? Was ist notwendig zu tun, um schnell neue Kunden zu finden? Welche Angebote sind nützlich und zukünftig wertvoll, welche nicht? Welche Ausgaben sind vermeidbar? Gibt es einen »kostengünstigeren« Weg, also einen, der die Betriebsausgaben des Unternehmens nicht erhöht oder gar in der Lage ist, die Betriebsausgaben zu senken? Achtung: Bei Betriebsausgaben geht es um tatsächliche Zahlungsflüsse. Diese benötigt der handelnde Mensch und spätestens derjenige, der Preise finden will, ob und welchen Preis in der gegenwärtigen Situation verkaufen kann will oder muss. So ist zum Beispiel auf einer abstrakten Ebene in »schlechten« Zeiten jede Geldeinheit, die die Ausgaben und die eigene Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens deckt, erst einmal ein gute Geldeinheit.

3. Auswirkungen auf das Verhalten

Sinkende Einnahmen signalisieren allen Mitarbeitern sehr schnell, dass sie Gefahr laufen nicht mehr bezahlt werden zu können. Dass sie ihren Arbeitsplatz und damit auch die Zugehörigkeit zur Gruppe verlieren könnten. Auch wenn dies nicht offen kommuniziert, kann das jeder sehen, spüren, fühlen. Spätestens hier jedoch werden Konzepte wie die starre 40-Stunden-Wochen zu einer Belastung: Mitarbeiter werden womöglich gezwungen zu verbergen, dass sie zu wenig zu tun haben, und vielleicht hat dies damit zur Folgen, dass gerade diesen schlechten Zeiten die Betriebsamkeit des einzelnen zunimmt – vor allem wenn Mitarbeiter verpflichtet werden, dies »transparent« in der Zeiterfassung zu dokumentieren. Und so ist es denkbar, dass Zeitaufwände paradoxerweise sogar pro Projekt steigen. Dies könnte sogar zur Folge haben, dass im schlimmsten Falle die in Anrechnung gebrachten Stunden höher ausfallen als vor der Nachfrageänderung. Die Überraschung seitens der Kunden mag groß sein in diesem Falle. Anmerkung: Rückwirkendes Abrechnen hat nichts mit »Preisfindung«, welche stets vorab geschehen muss, zu tun.

4. Auswirkungen auf Ausgaben und missverstandene Sparsamkeit

Sparsamkeit und das Begrenzen nicht für den Betrieb notwendiger Ausgaben nimmt in »schlechteren« Zeiten größere Bedeutung ein. Jeder einzelne Mitarbeiter einer arbeitsteiligen Organisation kann und will hier seinen Beitrag leiten – beispielsweise durch Verzicht auf nicht unbedingt erforderliche »variable« Ausgaben. Hierbei ist jedoch wichtig, dass es sich bei »Stundensätzen« nicht um variable Kosten handelt – entgegen der Lesart der Kostenrechnungsliteratur. Denn es macht keinen Unterschied auf der tatsächlichen Ausgabenseite (sprich: Am Bankkonto) eines Unternehmens, ob ein »Junior-Mitarbeiter« mit einem niedrigen »Stundensatz« die Aufgabe erledigt, oder ein »teurer« Senior-Mitarbeiter. Die Gehaltsausgaben beider Mitarbeiter fallen an, egal ob »produktiv« oder nicht, egal welche Rolle auf der Visitenkarte stehen mag. Bleibt Mitarbeitern jedoch dieses Wissen vorenthalten, entstehen jetzt erwartungsgemäß unzählige auf den ersten Blick paradoxe Fehlschlüsse. So ist sogar denkbar, dass ein Mitarbeiter – obwohl die Kapazität innerhalb des Unternehmen mehr denn je gegeben wäre – auf die Idee kommen könnte, Freelancer extern einzukaufen. Warum? Weil der Bezugspunkt gegenwärtig der interne Verrechnungssatz sein könnte. Dieser liegt häufig aufgrund der mangelhaften trivialen Rechenmodelle (vor allem dank der »Gemeinkostenzuschläge«) höher als vielleicht der Stundensatz von Freelancern. So handelt der Mitarbeiter erst einmal in guter Absicht, wenn er, um seinem Unternehmen nicht zu Schaden in solchen Fällen auf fremde Mitarbeiter zurückgreift. Hier ist keinem Mitarbeiter ein Vorwurf zu machen, die Kostenrechnung mit der Proxy-Variable Stundensatz lässt solche Fehlschlüsse folgerichtig erscheinen.

5. Kennzahlen entfalten ihre schlimmste Kraft in »schlechten« Zeiten

»Sag mir die Kennzahl, und ich sag Dir wie ich mich verhalte« Sobald Menschen in Ihrem Verhalten an Kennzahlen oder Quoten (egal welcher!) gemessen, bewertet und gegebenenfalls belohnt oder bestraft werden, werden sie ihr Verhalten ändern. Für diejenigen, die einem behavioristischen Menschenbild anhängen, mag das tatsächlich wünschenswert sein – ich lehne all dies ab! Denn wer menschliches Verhalten durch externe Anreize (und nichts anders tun Kennzahlen und Quoten) zu beeinflussen sucht, wird nämlich nicht nur »positive« Verhaltensänderungen ernten, sondern viel häufiger anderes Verhalten hervorbringen. Anreize sorgen für Anreize, sie zu seinen eigenen Gunsten zu nutzen. Ob der Einzelne will oder nicht. Und führt am Ende dazu, falsche Anreize durch mehr Regeln und neue Anreize zu bekämpfen: Eine Interventionsspirale ist die Folge. Ein Beispiel, das gerade jetzt hervortreten könnte: Wenn weiterhin »Effizienz-Kennzahlen« wie die (prinzipiell falsche) Beurteilung nach »Abrechenbarkeits-Quote« auf Mitarbeiterebene gelten, obwohl die Nachfrage gesunken ist, kann unter Umständen zu beobachten sein, dass Mitarbeiter »so tun, als ob« sie produktiv seien. Auf der einen Seite aus reinem (und überaus verständlichem) Selbstschutz, auf der anderen Seite, weil Mitarbeiter oftmals alleine kaum Möglichkeiten haben, diesen Nachfrage-Einbruch auszugleichen. Beachte bitte: Hierbei geht es mir lediglich um eine Beobachtung von Symptomen, die die logische Folge eines schlechten Systems sind – und keinesfalls um ein »Schlechtmachen« von Menschen, die sich sich unter solchen Umständen, zu diesem Verhalten gezwungen sehen.

6. Beurteilung nach Standorten, Teams oder anderen Teilbereichen eines Unternehmens

In manchen Agenturen wird tatsächlich die Beurteilung und »Erfolgsmessung« anhand von Standorten, Teams oder anderen Teilbereichen vorgenommen. Die dahinterliegende Konzepte werden auch mit den Bezeichnungen »Profit-Center« oder »Cost-Center« bezeichnet. Dies Konzepte sorgen jedoch stets Verschlechterung des Gesamtergebnisses, da absichtlich der innere Wettbewerb angestachelt wird, was selbstverständlich zu Lasten der Verbundenheit des Unternehmens als Ganzes führen muss. Spätestens in schlechten Zeiten wird dieser unschöne »Wettbewerb« seine ganze Härte und Ungerechtigkeit zeigen: Was wäre wenn beispielsweise in einem Teilbereich ein bis zwei der wichtigsten Kunden ihre Aufträge »stornieren«? Oder ebenfalls denkbares Beispiel: Wenn der »interne« Kostensatz von Standort B es für Standort A günstiger erscheinen lässt, bei einem externen Anbieter einzukaufen, anstatt die im Unternehmen vorhandene Kapazität zu nutzen. Ganz zu schweigen, falls irgendwelche Bonus-Regelungen auf Mitarbeiterebene den Einzelnen zu solchen dem Gesamtergebnis wenig zuträglichen Handlungen »anreizt«.

Und noch viel mehr Symptome sind denkbar

Unzählige weitere Symptome und Auswirkungen sind denkbar und lassen sich in verschiedenen Ausprägungen im Alltag beobachten. Vermutlich einige Auswirkungen, an die zu diesem Zeitpunkt nicht zu denken ist oder andere, die in der Kürze dieses Beitrages keinen Raum finden können. Vor allem aber gilt: Wer sich nicht dieses systemischen Problems von Kostenrechnung und Controlling bewusst ist, der wird aus der Symptombeobachtung womöglich falsche Schlüsse ziehen. So wird er Regeln erfinden, die vermeintlichen »Missbrauch« verhindern. Und damit für ein selbstverstärkendes Mehr-vom-gleichen-Falschen sorgen. Du siehst das nicht so? Obige Fälle sind nicht erfunden, ich habe sie in den letzten Jahren wiederholt in Organisationen beobachten können. Sie wurden mir oft in bewegenden Worten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und Unternehmerinnen und Unternehmern berichtet. Und sind allein Ausfluss eines mangelhaften Systems. Dies und noch viel mehr ist Thema meines neuen (gegenwärtig verschobenen) Seminars Führung und unternehmerisches Handeln.

Was ist zu tun?

Ich habe in den letzten Jahren unzählige Gespräche mit Menschen in Agenturen geführt, die dort »Controlling-Aufgaben« übernehmen. Meist sagen sie mir sehr klar und deutlich, dass das Verschieben von Positionen in Stundenlisten weder »vorne« (auf der Einnahmenseite) noch »hinten« (auf der Ausgabenseite) etwas ändert und damit wenig mehr ist als Kosmetik. Mit der letztlich jedoch unschönen Ausnahme, dass das Nachkontrollieren unter Umständen zu »Nachtragsrechnungen« geführt habe, bei dem Kunden Mehraufwände in Rechnung gestellt werden konnten, und dies zumindest kurzfristig zu einer Verbesserung des Unternehmensergebnisses geführt hätte. Etwas, das ich als emotionale Abrechnung bezeichne und langfristig jede Kundenbeziehung zerstört, denn dieses Verhalten sucht letztlich allein die Schuld beim Kunden. Und opfert die für handelnde Menschen notwendige Verbindlichkeit und Verlässlichkeit (auch und gerade bei der Preisnennung!) und schädigt damit Beziehung und Vertrauen tiefgreifend. Anders gesagt: Kurzfristige Mehreinnahmen wurden und werden damit durch langfristigen Vertrauensverlust in Wahrheit teuer erkauft. Und sind damit wieder ein Beispiel dafür, warum die Fokussierung auf die eigene Kosten langfristig die Kosten erhöht – auch wenn diese Kosten unsichtbar bleiben und damit in keiner ERP-Software oder Agentursoftware auftaucht. Denn sie sind nichts weniger als die entgangenen Gewinne …

Da bei sinkender Nachfrage und damit einhergehendem Rückgang von Einnahmen die »Daten« (abrechenbare und zu kontrollierende Zeitaufwände) aus dem Controlling in ihrer Wirkungslosigkeit entlarvt werden, werden sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in vielen (vor allem kleineren) Unternehmen gerade nicht zur Entscheidungsfindung herangezogen. Menschen spüren dies und erkennen natürlich schnell, dass es gerade jetzt darum geht neue Angebote zu schaffen und so neue Einnahmequellen zu erschließen. Bewusst oder unbewusst spürt jeder, dass aufgrund errechneter Kostensätze steigende Preise nicht durchsetzbar sind, solange nicht der Wert seitens des Kunden verstanden und die mögliche Alternativen klar sind und bekannt sind. Das Gute ist: Beides geht auch heute. Und wird auch morgen gehen. Und es ist nicht zu spät, damit anzufangen. Wie so oft im Leben ist es vielleicht der Schmerz, den unbequeme oder fordernde Umstände auslösen, der Menschen – ob allein oder in der Gruppe – über sich herauswachsen lässt. Und loslassen lässt … 

So wird in schlechten Zeiten die Machtlosigkeit von Kostenrechnung und Controlling offenbar. Denn alleine durch gute, neue und wertvolle Angebote kann die unter Umständen eingebrochene Nachfrageseite aufgebaut werden. Und das gelingt womöglich nicht über die bislang »bewährte« Produkt- und Preisliste, welche bis gestern zu gelten schien. Angebote und das zu schaffende Produkt entstehen gerade neu. Dies können diejenigen Menschen bewirken, die wachsam und offen und empathisch sich in die Probleme andere Menschen hineinversetzen können, um im richtigen Moment das Richtige zu tun oder es zumindest wagemutig versuchen. Und gleichzeitig die Fähigkeit haben hierfür einen dem entstehenden und geschaffenen Wert angemessenen Preis zu finden. Welcher wiederum, da er gerade in Zeiten, wo neue Angebote auf Märkten entstehen, nicht unbedingt vergleichbar sein muss mit den Preisen von gestern. Und schon gleich gar nicht mit den Zeitaufwänden von gestern. Denn die Idee kann (oder muss) aus der Not geboren schnell und wendig entstehen. Dies ist nicht planbar. Jetzt gilt es mehr denn je zu liefern – verbunden als Gruppe von Könnern.

Deshalb bin ich optimistisch: Weil Deine Mitarbeiter und Du bereits in der Vergangenheit schon unabhängig von der Kostenrechnung und Controlling so gehandelt habt. Anders gesagt: Ein Unternehmen, in dem Menschen zu Hundertprozent »Dienst nach Vorschrift« machen, kann nicht lange am Markt bestehen. In Wirklichkeit wird Zeiterfassung und Controlling meist nur vordergründig gelebt und in Wahrheit nach Kräften gebogen und gedehnt. Das wird letztlich deutlich an den unzähligen »Nicht-richtig« erfassten Zeitaufwänden, den gewaltigen Mengen an »Buchungen auf intern« oder wenn am Monatsende ganze Wochen und Monate in die Zeiterfassungssysteme nacherfasst werden müssen – nur um so zu tun, als ob. Aber mehr noch: Gerade die letzten Wochen, in denen viele Unternehmen ins »Home-Office« verlegen mussten, macht offensichtlich, dass Zeiterfassung und Controlling spätestens jetzt reine Beschäftigungstherapie sein müssen. Denn: Wie soll zwischen Kinder-Betreuung, Kinder-unterrichten, Wäschewaschen und Arbeit noch zwischen »produktiven« und »unproduktiven« Zeitaufwänden unterschieden werden? Spätestens hier wird offensichtlich: Im menschlichen Handeln geht es vorrangig darum, das Wichtige, das Wirksame, das Notwendige im richtigen Moment zu tun. Beweglich. Schnell. Und mit ständiger Bereitschaft, neue Entscheidungen zu treffen, die die alten Entscheidungen und Pläne über den Haufen werfen, um das erwartete Ergebnis besser und wirkungsvoller zu erreichen. Und was willst Du da noch kontrollieren? Jetzt geht es mehr denn je um eines: Vertrauen.

Grundsätzlich geht es darum, dass ein Unternehmer sich dazu entscheidet eine Unternehmen aufzubauen, das naturgemäß immer eine begrenzte Kapazität hat. Die Entscheidung, wieviel Kapital er investiert, um diese Kapazität »vorzuhalten« entspringt seiner subjektiven Bewertung und spiegelt auch seine erwartete zukünftige Einschätzung der Dinge wider, welche naturgemäß aufgrund der Ungewissheit des Lebens auch einen gewissen Anteil an Risiko berücksichtigen mag. Die begrenzte Kapazität auch in arbeitsteilige Zusammenarbeit ergibt sich unter anderem durch eine Kenntnis der Engpässe, welche häufig das Gesamtsystem begrenzen. Gleichzeitig auch über ein Verständnis davon, wie dynamische menschliche Systeme besser werden, schneller werden und wie sie in Verbundenheit gemeinsam lernen, um ebenfalls wieder besser zu werden. Und damit wirksam und wirksamer werden.

Ein Unternehmen muss letztlich mehr einnehmen als ausgeben, andernfalls würde es verlustreichen Kapitalverzehr betreiben. Gewinn wird das landläufig bezeichnet. Und hier gilt selbstverständlich – entgegen meister ideologischer verzerrter Missverständnisse – diesen Gewinn zu »maximieren«. Dies setzt jedoch ein anderes Verständnis von Gewinn voraus: Gewinn entsteht in diesem Sinne nur, wenn der andere, mit dem der Handel stattfindet, einen Gewinn subjektiv erwartet. Anders gesagt: Wer die Gewinne des anderen zu optimieren sucht, der kann darauf vertrauen, dass seine eigenen Gewinne steigen. Und das gilt gestern wie heute. Und auch morgen.

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