Erfolgsabhängige Vergütung? Nein!

Die erfolgsabhängige oder auch leistungsabhängige Vergütung ist immer wieder ein Thema. Dabei ist sie falsch und sorgt für tiefgreifende Verwerfungen. Warum erscheint sie dennoch so charmant? In diesem Beitrag erkläre ich es. Mag es auch den einen oder anderen Glaubenssatz beim Lesen gehörig durcheinanderschütteln.

Ist die erfolgsabhängige Vergütung eine Form der Preisfindung?

Obwohl das Wort Vergütung nur ein anderes Wort für Preis ist, handelt es sich bei der sogenannten erfolgsabhängigen Vergütung mitnichten um eine Methode der Preisfindung. Das muss ich an dieser Stelle deutlich betonen. Denn die Findung der »absoluten« Höhe des Preises beschreibt sie nicht; kann sie auch nicht leisten. Daher wird die eigentliche Preisfindung auch hier meist auf Grundlage der mangelhaften branchenüblichen Kostenkalkulation mittels willkürlicher Stundensätze geschehen und deren prinzipiellen Verwerfungen und Probleme damit lediglich fortgeschrieben – ergänzt und potenziert um weitere Verwerfungen, die ich in diesem Beitrag anklingen lasse. Erfolgsabhängig meint in etwa Folgendes: Wenn der vereinbarte »Erfolg« erreicht ist, gibt es soundso viel Prozent mehr.

Was ist es aber dann, wenn es kein Weg ist, um Preise zu finden? Es übersetzt das bestrafende und belohnende Zuckerbrot-und-Peitsche-Prinzip, wie es seit Jahrzehnten sein Unwesen treibt auf den Agenturbereich. Das gleiche Prinzip also, das in den ebenso mangelhaften Ideen des »leistungsorientierten« Gehalts mit seinen Bonus- und Malus-Klauseln und den gleichermaßen verwerflichem Ritualen der Jahresgespräche, 360-Grad-Feedbacks, der angeblich »objektiven« Zielvereinbarungen oder der abstrusen und zusammenarbeitsfeindlichen Management-Ideologie des »Management by Objectives« zum Ausdruck kommt. Werkzeuge also, die – auch im Agenturbereich – wenig hinterfragt werden und damit erschreckend häufig zum Einsatz an den »Human Resources« kommen. Der Glaubenssatz dahinter: Menschen müssen wie der Esel mit der vor ihm hergetragenen Karotte angetrieben und kontrolliert werden, damit sie ihr Bestes geben, welches sie andernfalls nicht geben würden. Wobei die Karotte hier meist Geld ist, denn – so die Schlussfolgerung – jeder Mensch sei allein dem Gelde hörig. Absurd. Andernfalls – und auch das ebenfalls abstrus – würde der Andere das Beste vorenthalten – und eben nicht die volle Leistung bringen. Er müsse dementsprechend motiviert werden. Geld. Kickertisch. Obstkorb. Hochseilgarten. Fleißpunkte. Schulnoten. Mach gefällst die Zeiterfassung. Und bestraft werden, wenn irgendeine willkürliche Effizienzquote oder einer der unzähligen »Key-Performance-Indikatoren« (KPI) nicht erreicht ist. Es ist mehr als tragisch, denn längst gibt es eindeutige Erkenntnisse, dass Belohnung Kreativität und Produktivität sogar verhindert.

Es folgt damit dem behavioristischen Menschenbild, dass Menschen von außen motiviert und ihr Verhalten durch Belohnungen und Bestrafungen kontrolliert und gesteuert werden müsse und könne. Regelmäßig bestünde angeblich zur tatsächlich möglichen Leistung eine Motivationslücke, die in diesem Weltbild scheinbar durch eine »Erfolgsabhängigkeit« gelöst werden müsse – am besten im Wettkampf untereinander. Ein Menschenbild, das ich Alfie Kohn und seinem Buch »Punished by Rewards« folgend, zutiefst ablehne. Ein Menschenbild, das uns und auch unseren Kindern aber schon spätestens seit der Schulzeit in Form von Schulnoten und »Leistungsnachweisen« begegnet und in letzter Konsequenz auch Grundlage für die scheinbare Notwendigkeit der entmenschlichenden Zeiterfassung und des Controlling ist.

Auch der Management-Vordenker Reinhard Sprenger hat in seinem erhellenden Werk »Mythos Motivation« schon vor bald dreißig Jahren darauf hingewiesen: Es ist absurd zu glauben, dass Menschen sich durch Zehn-Prozent-Belohnungen motivieren ließen. Nach Sprenger ist damit Erfolgsabhängigkeit nichts anderes als ein Misstrauensabschlag. Die innere Begeisterung und Freude am gemeinsamen Schaffen, Lernen, Erleben und der Verbesserung erstirbt. Erfolgsabhängigkeit führt weg vom gemeinsamen Erfolg.

Da dieses Menschenbild gerade im geschäftlichen Umfeld jedoch weit verbreitet ist, ist es wenig überraschend, dass sich Fürsprecher für diese Methode sowohl auf Seiten der Kunden als auch auf Seiten der Agenturen finden. Wer grundsätzlich das Bonus-Malus-System nicht in Frage stellt, der ist auch schnell mit Gründen bei der Hand, warum es gar nicht so schlecht sei. Mag es auch nur sein, um den kurzfristigen Vorteil für sich mitzunehmen. Koste es was es wolle.

Eine Häufung im Agenturbereich?

Offensichtlich tritt der Wunsch nach erfolgsabhängiger Vergütung gehäuft im Agenturbereich auf. In anderen Branchen wie zum Beispiel im Handwerk sieht man das eher selten. Es ist offensichtlich auch absurd, dass Du mit Deinem Klempner eine erfolgsabhängige Vergütung über die »erfolgreiche« Installation eines Wasserklosetts abschließen würdest. Warum erscheint es aber im Agenturbereich so »verlockend«, dass es seit Jahren ein Thema ist? Dazu muss man verstehen, dass die Aufgaben einer Agentur in einer besonderen Form des »Wert schaffen« bestehen: In einem Mehr für den Auftraggeber, das man in seiner Größe und Auswirkung im Vorhinein nur schwer bestimmen kann. Ein Mehr, dass aber sogar prinzipiell unbegrenzt ist. Ein Mehr, dass – wenn alles so läuft wie erwartet – immer weiter wächst. Mehr Kunden. Mehr Verkäufe. Mehr Umsatz. Mehr Gewinn. Hinzu kommt: Wenn es für den Auftraggeber erfolgreich ist, dieser ein starkes Interesse daran hat, dass dieses weiter gesteigert wird. Zumindest bis die Wirksamkeit der Maßnahme erschöpft ist. Um rechtzeitig nach neuen Wegen zu suchen, die weiteres Wachstum ermöglichen.

Die Zeitaufwandsdenke, die in Agenturen vorherrscht, behindert und verhindert gemeinsame Zusammenarbeit jedoch. Ausdruck findet das in entsetzlichen Sätzen wie »Das sei Mehraufwand.« oder »Dafür zahlt der Kunde nicht.«. Das entzweit Kunde und Agentur tiefgreifend voneinander. Denn auch bei allen Lippenbekenntnissen: Solange ein Anbieter seinen Zeitaufwand verkauft, verkauft er nicht das Ergebnis. Dies haben Kunden vielfach erfahren und sind sich dessen weitaus mehr als Agenturen bewusst.

Kein Kunde mag zeitaufwandsbasierte Abrechnungen, bei denen nicht das Ergebnis im Vordergrund steht, sondern er stets Gefahr läuft, dass nach den »kalkulierten« acht Stunden die Agentur den Stift fallen lässt und das Tun einstellt! Unabhängig davon, ob das erwartete Ergebnis erreicht ist. Vor diesem Hintergrund lässt sich »Erfolgsabhängigkeit« als ein hilfloser Versuch seitens des Kunden deuten, dieses Problem zu umgehen. Es handelt sich um einen Versuch, die Unsicherheit und das damit eng verbundene Vertrauensproblem in den Griff zu bekommen. Aber Vertrauen lässt sich eben nicht kontrollieren. Kontrolle und Vertrauen schließen sich wechselseitig aus. Deshalb sind erfolgsabhängige Vergütungen bürokratische Vertragsungetüme. Oder euphemistisch formuliert: Controlling-Intensiv.

Und auch Agenturen spüren, dass die Rechtfertigung über den eigenen Aufwand und die mangelnde Fähigkeit seinen eigenen Wert zu erkennen zu »schlechten« Preisen führt. Nicht zu vergessen: Da oft nicht einmal grundlegendes verkäuferisches und unternehmerisches Wissen vorhanden ist, erscheint der Verkauf über den niedrigsten Preis oft das einzige Mittel. Wer seine Preise selbst als zu billig empfindet, wird die Erfolgsabhängigkeit, dass man »20 Prozent« mehr bekäme als der eh schon mittelmäßige (oft sogar »billige« preis) wie die sprichwörtliche Karotte empfinden. Und sich – obzwar zähneknirschend – darauf einlassen.

Messbarkeit und Objektivierbarkeit wird überschätzt

Am Ende lässt sich die Aufgabe einer Agentur auf einen Nenner bringen: Schaffe gemeinsam mit und für den Kunden eine Verbesserung im Vergleich zum Status Quo. Schaffe Wert. Worin liegt aber dieser Wert? Das kann am Ende nur der Kunde für sich entscheiden und beurteilen. In der gegenwärtigen Zeit sind viele Entscheider auf Kundenseite selbst so weit entfernt von der Wertschöpfung, dass diese Antwort nicht immer leichtfällt. Was sich beispielsweise in den planwirtschaftlichen Versuchen durch Budget-Steuerung niederschlägt. So wird unternehmerisches und ökonomisch wirksames Handeln häufig von einer »Zahlenfixiertheit« und einem bürokratischen »Zahlenfetischismus« überstrahlt. Um Wert zu erkennen bedarf es jedoch mehr als einer Strichliste. Oder mit den Worten von Albert Einstein: »Nicht alles, was zählt, ist zählbar, und nicht alles, was zählbar ist, zählt.«

Hinzu kommt, dass ein nicht geringer Anteil der Aufträge von Agenturen zunehmend seitens der sogenannten »öffentlichen Hand« ausgeschüttet wird, die von Wertschöpfung und unternehmerischer Wirtschaftsrechnung entkoppelt sind. Oft bleibt es dann nicht mehr als ein frommer Wunsch, dass das Geld des Steuerzahlers treuhänderisch dem besten Mittel und Zweck zukommen mag.

Umso weiter entfernt wir uns von der Wertschöpfung (dem sprichwörtlichen Endkunden) befinden und nur im Konferenzraum des Elfenbeinturms über und weniger mit dem eigentlichen Kunden sprechen, umso irrelevanter für das eigentliche Unternehmensziel werden die dort beschlossenen Kennzahlen. Das soll nicht heißen, dass die subjektiven Werturteile in diesem Raum nicht auch »Etwas« folgen wie zum Bespiel politischer Einflussnahme und Karriere, was aber dem Gesamtsystem weniger zuträglich ist.

Die angebliche Objektivierbarkeit von Erfolg wird so zum Mantra. Und dementsprechend trägt das wachsweiche Wort Erfolg eine Fülle unterschiedlicher subjektiver Werturteile in sich – auch wenn sie längst nicht deckungsgleich zwischen nach Außen hin geäußerten und nach innen hin tatsächlich verfolgten Zielen sein werden. Und nicht unbedingt ist das Verständnis von Erfolg der handelnden Menschen innerhalb der Organisation deckend mit der Erfolgserwartung der Organisation als Ganzem.

Sag mir die Kennzahl, an der Du mich misst, und ich sage Dir, wie ich mich verhalte. Dies gilt gleichermaßen seitens der Agentur als auch des Kunden. Es ist beispielsweise ein offenes Geheimnis, dass prozentuale Vergütungen auf Basis des Mediaspendings mit ihren unseligen Kick-Backs und Rückvergütungen einen schier unwiderstehlichen Anreiz bieten, zu teuer einzukaufen. Beobachte Dich selbst dabei, dass es beispielsweise in der Agentur schnell darum gehen wird, welche »Kennzahlen« wir am besten »in der Hand haben« und wie man sie »notfalls« beeinflussen könne. Seitens des Kunden wiederum, welche Kennzahl »einfach« kontrollierbar sei.

In komplexen Systemen sind einfache Ursache-Wirkung-Vermutungen häufiger Fehlschluss – wichtiger jedoch das Zusammenspiel im großen Ganzen. Das System als Ganzes beeinflusst das Ergebnis weitaus mehr, als der Einzelne innerhalb dieses Systems. Es ist daher eine demütige Haltung vor der eigenen Fehlbarkeit mindestens genau so wichtig wie die Erkenntnis, dass die Suche nach dem besten Ergebnis ein ständiger von Versuch und Irrtum geprägter Entdeckungsprozess ist.

Ist es auch Misserfolgsabhängig?

Woran erkennen wir Erfolg? Kommt darauf an. Eine pauschale Antwort unmöglich. Eher leitet uns die Frage, woran wir einen Misserfolg in dem konkreten Falle erkennen würden. Erfolgsabhängigkeit muss dementsprechend auch Misserfolgsabhängigkeit bedeuten. Jedoch ist das Misserfolgsrisiko asymmetrisch verteilt: Dein Kunde trägt prinzipiell den Löwenanteil des Risikos eines Misserfolges. Das mag aus der Innensicht einer Agentur erstmal paradox erscheinen, wird jedoch klar, wenn wir uns vor Augen führen, aus wie vielen Agenturen allein in Deiner Stadt Dein Kunde wählen kann. Wer ist der Richtige? Wer der Falsche? Wem vertrauen? Ganz zu schweigen, ob überhaupt klar, ist, dass der gewählte Weg überhaupt der Richtige ist. Und da im menschlichen Leben Mittel prinzipiell knapp sind: Geld kann nur einmal ausgegeben werden. Und – oft noch schlimmer – vertane Zeit kann nicht mehr zurückgedreht werden. Chance vorbei.

Würdest Du in diesem Falle auch »Geld« zurückgeben? Nein, der Zeitaufwand sei ja angefallen, höre ich dann oft. Aber genau hier unterscheidet sich »mein« Weg, der den Wert nicht im Zeitaufwand sieht, fundamental. Wer glaubt, dass es der Zeitaufwand ist, der zu bezahlen sei, der wird darauf bestehen, dass der Kunde auch in diesem Falle zumindest zu zahlen habe, sich in kleinkarierte Diskussion um Werk- und Dienstverträge versteigen oder sich hinter Lasten- und Pflichtenheften verstecken. Denn obwohl das Ergebnis aus Kundensicht nicht befriedigend war, sei ja schlussendlich der Zeitaufwand und der Mehraufwand angefallen. Wer hingegen seinen Wert darin sieht, Wert zu schaffen, der wird im Falle des Falles, in dem der Kunde nicht begeistert war, zumindest das Geld zurückgeben – auch wenn sich das Geschehene damit nicht ungeschehen machen lässt.

Was ist der richtige Preis?

Nehmen wir folgendes Gedankenexperiment: Das Lesen der nächsten Abschnitte dieses Textes eröffnet Dir eine Chance auf Gewinn und Erfolg. Welchen Preis würdest Du dafür zahlen? Kommt darauf an, oder? Zumindest müsste ich Dir mehr Informationen geben und damit Verständnis schaffen, was Du Dir von dieser Lektüre erwarten kannst, bevor Du beurteilen kannst, ob Dir es wert ist. Nehmen wir nun folgende Angebotsoptionen an:

1. Du zahlst mir für die nächsten fünf Jahre monatlich zehn Prozent von Deinem Erfolg – »erfolgsabhängig«.
2. Du zahlst mir sofort Zehntausend Euro. Falls es erfolgreich ist werden weitere Zweitausend Euro fällig?

Beobachte Deine Gefühle und Werturteile dabei, wenn Du diese beiden Varianten für Dich überlegst. Ich gehe davon aus, dass Dir bei beiden Varianten sofort Fehler und mögliche »Hintertüren« und Unsicherheiten für Dich in den Sinn gekommen.

Ein Handel zwischen zwei Menschen findet dann statt, wenn beide Seiten sich eine Verbesserung der gegenwärtigen Situation erwarten. Unter Abwägung möglicher Alternativen und den damit verbundenen Kosten und Risiken. Das grundlegende Dilemma besteht darin, dass erst in der Zukunft klar wird, ob diese Werterwartung begründet war – oder nicht. Und je weiter dies in der Zukunft liegt, desto ungewisser und weniger greifbar wird diese. Dabei wird jedes Handeln im weiteren Sinne zu einem unternehmerischen Handeln. Das Entdecken von Chancen, in der Erwartung von Gewinn. Stets aber mit dem Risiko des Scheiterns und des Verlustes. Wobei es mehr als eine Binsenweisheit ist, dass wer kein Risiko eingeht auch nicht auf Gewinne hoffen kann.

Um zu verstehen, wann ein Handel für einen Kunden einen Gewinn bringt, ist es damit unerlässlich diese Werterwartungen zu verstehen. Was erwartet sich ein Kunde durch die Zusammenarbeit mit Dir? Um wieviel besser im Vergleich zur gegenwärtigen Situation wird es kurz-, mittel und langfristig? Um diese Abwägung mit zunehmender Klarheit zu treffen, benötigen handelnde Menschen ein Gefühl für Preise und den damit verbundenen Kosten. Dies muss im Vorfeld klar sein. Als Kunde musst Du »rechnen« können mit einem festen und verbindlichen Preis, denn dieser fließt in die Entscheidung mit ein. Wohlgemerkt: Viele anderen Präferenzen auch, nicht nur »billig«. Jedes Angebot benötigt damit in dieser Sphäre ein »Preisschild«, wohl wissend, dass der Wert und damit die »Richtigkeit« der Entscheidung sich erst in der Rückschau offenbaren wird.

Vor diesem Hintergrund ist wertschätzende Preisfindung tatsächlich erfolgs- und ergebnisorientiert. Es geht um einen gemeinsamen Erfolg – Kunden und Agentur. Zusammen. Der Erfolg liegt im gemeinsamen Erreichen des Ergebnisses, welches aber größer gefasst sein kann als nur »Mehr Geld«. Wie oben beschrieben sind alle Versuche der Objektivierung subjektiver Werturteile handelnder Menschen vergeblich. Anders gesagt: Einige Dich auf einen Preis und dann tue alles, dass alle diesen Preis vergessen – und arbeitet dann gemeinsam auf das erwartete Ergebnis und Ziel hin. Ohne Wenn und Aber!