Die Unmöglichkeit der Ressourcenplanung

In manch Agentur spielt sich wiederkehrend folgendes Ritual ab. Die Projektmanager sitzen zusammen und planen die »Ressourcen« der Mitarbeiter für die nächste Woche. Was sei zu tun? Und wer solle wann was machen? Wer habe überhaupt noch »Ressourcen« frei? Dieser Vorgang wird wahlweise als Ressourcenplanung oder auch als Kapazitätsplanung bezeichnet. Und immer aufs Neue ist die Überraschung groß, dass all diese Pläne in der Wirklichkeit kaum Bestand haben – oder nur mit viel Mühe und Reibung gehalten werden können. Kein Wunder, handelt es sich bei der »Ressourcenplanung« um eine prinzipiell mangelhafte und überaus verlustreiche Idee.

Vereinfacht gesprochen handelt es sich bei »Planung«, um den Versuch mutmaßlich zusammenhängende Handlungen im Voraus zu bestimmen, um ein gegebenes Ziel zu erreichen. Damit ist jedes »Planen« zukunftsgewandt – und die Zukunft prinzipiell unsicher und ungewiss. Mehr noch: Die Wechselwirkungen lebendiger Systeme sind nicht selten unvorhersehbar – manchmal sogar paradox. Anders gesagt: Die beste Planung hilft nichts, wenn einem die Wirklichkeit einen Strich durch die Rechnung macht. Natürlich müssen wir unser Handeln und seine erwarteten Auswirkungen auf Grundlage unseres unvollkommenen Wissens bestmöglich abschätzen. Und natürlich hilft bereits gewonnene Erfahrung dabei, immer besser mit den Unwägbarkeiten des Lebens umzugehen – aber es ist ebenso notwendig, bei Kenntnis neuer Gegebenheiten, den Weg zu ändern. So sammelt jeder Mensch zeitlebens immer mehr Wissen. Spätestens wenn mehrere Menschen ins Spiel kommen, wird dies immer schwerer und unwägbarer –  nicht zuletzt aufgrund wechselseitiger Abhängigkeiten und Auswirkungen. Jeder einzelne hat nun einen Teil des Wissens, mag aus gegebener Situation jedoch unterschiedliche Schlüsse ziehen. Kein einzelner Mensch kann jemals über das gesamte Wissen verfügen.

Aber genau auf dieser irrigen Annahme beruht die Vorstellung, man könne »Ressourcen«, bei denen sich hier zudem um lebendige Menschen handelt, planen. Findet nämlich diese Planung von »zentraler« Stelle, die aus welchen Gründen auch immer das Privileg und die Aufgabe zugeteilt bekommen hat, diese Planung vorzunehmen, wird schnell dieses Wissensproblem offensichtlich. Das Wissen ist bei den Handelnden, und nur in sehr begrenztem Maße bei denjenigen, die versuchen zu planen.

Unter Wissen ist hier nicht nur in Wort und Schrift beschreibbares Wissen gemeint, sondern vielmehr das Wissen und die Fähigkeiten eines Könners, der aufgrund seiner Erfahrung »aus dem Bauch« heraus die bestmöglichen Entscheidungen treffen mag. Dieses Wissen ist gespeichert im Körper des Menschen – und damit nicht übertragbar. So helfen die Kenntnisse der Gravitationsgesetzte nicht beim Fahrradfahren, allein die Übung sorgt dafür. Wie soll jedoch jemand einen Fahrradfahrer »planen«, »lenken« und »steuern«, der selbst noch nie Fahrradgefahren ist? Ist es wirklich ein Zufall, dass die besten Fußball-Trainer der Welt selbst gute (teils sehr gute) Fußballspieler waren? Vielleicht wird in dieser Analogie einer der schwerwiegendsten Irrtümer des »Management« deutlich: Es herrscht der Irrglaube vor, dass der Planer kraft seiner Funktion als Planer die »bessere« Entscheidung treffen könne. Um es in einem weiteren Beispiel zu verdeutlichen: Es ist der hilflose Versuch eines »Klaviermanagers«, die Bewegungen der Finger eines Pianisten beim Spiel eines Mozart-Klavier-Konzertes »planen« und »steuern« zu wollen.

Dieses Wissen ist in arbeitsteiligen Systemen verteilt in vielen Köpfen und bleibt unsichtbar verborgen. In Deinem Unternehmen ist damit dieses Wissen verstreut auf vielen Rechnern, in all den E-Mails, den Telefonaten mit Kunden, den Gesprächen in der Kaffeeküche oder nach »Feierabend«. In einem Dämmerschschlaf ist damit auch die zukunftsgewandte, wachsame Entdeckerfreude, die sich durch Kontakt mit Kunden und Markt einstellen mag, und die unabdingbare Voraussetzung ist, um gute und wertvolle Angebote zu erschaffen und die richtigen und wichtigen Entscheidungen in der gegebenen Situation zu treffen. All dieser wertvolle Schatz an Wissen liegt bei den Handelnden, bei den Mitarbeitern und Kunden. Vorausgesetzt natürlich, man lässt sie frei wirken. Nicht jedoch bei den Planenden. So kristallisiert sich Wissen und Verständnis nicht selten erst im Verlauf eines Projektes heraus. Und manchmal »sind wir erst hinterher klüger.« Dieses Wissen bleibt ungenutzt, nicht nur wenn die Gespräche mit den Kunden durch Projektmanager im verlustreichen Stille-Post-Prinzip der »Briefings« und »Debriefings« weitergereicht werden.

Dieses Wissensdilemma mag bei einer überschaubaren Größe noch »verschmerzbar« sein, vielleicht wenn der (ressourcen-)planende, steuernde und damit kontrollierende (!) Chef mit wenigen Mitarbeiten und damit in ständiger Verbindung und Austausch zu Mitarbeitern und Kunden steht. Dies wird aber mit jedem weiteren Mitarbeiter, der in eine Organisation kommt, zu einem stark steigenden Problem. Das Wissen über Kunden und Märkte, Fähigkeiten und Veränderungen, Versuch und Irrtum, Probleme und (mögliche neuartige!) wirkungsvolle Lösungen, das sich bei den handelnden Menschen findet, gelangt immer schwerer nach »oben«, wird zudem gefiltert, bewusst oder unbewusst verzerrt, missverstanden und im stille-Post-Prinzip bis zur Unkenntlichkeit verkürzt. Oder wohl am schlimmsten: Wird aus willkürlichen Daten der Vergangenheit anhand von prinzipiell ungenauen »Messungen« (zum Beispiel anhand der absurden Zeiterfassung) abgeleitet. Was dem Versuch ähnelt ein Auto mit hoher Geschwindigkeit über die Autobahn allein durch den Blick in den Rückspiegel steuern zu wollen. Und mit jedem weiteren Mitarbeiter wird die Vergeblichkeit und Wirkungslosigkeit von Planung immer offensichtlicher und schmerzlicher. Was wiederum in dieser Weltsicht allein durch mehr Planung und Kontrolle lösbar scheint. Bloß nicht die Zügel aus der Hand gleiten lassen. Das bewirkt jedoch das krasse Gegenteil – ein immer weiteres Ausseinanderklaffen von Plan und Wirklichkeit. Und erzeugt so zunehmend Stress und Reibung auf allen Seiten.

Planung ist kontrollierter Irrtum

Es ist unmöglich, ja geradezu fahrlässig, sich an einen vorweg bestimmten Plan zu halten. Und dennoch drückt es sich in »Management-Irrlehren« wie der Jahreszielplanung und Zielvereinbarungen auf tragische Art- und Weise aus. Die Unmöglichkeit von Planung gilt dabei im wirtschaftlichen Raum gleich wie bei einer Fußballmannschaft. Spätestens in der ersten Minute des Spiels ist unter Umständen die vorab besprochene Taktik, der Plan, hinfällig und die Mannschaft auf wirkungsvolle Selbstorganisation und bestmögliches Zusammenspiel angewiesen – die Einflussmöglichkeit des Trainers zu diesem Zeitpunkt hingegen denkbar gering. Oder martialischer ausgedrückt: »Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.« Schlicht weil wir nicht in die Zukunft schauen können. Und jede Handlung wieder unendlich viele mögliche Handlungen nach sich ziehen kann. All das macht Planung zu wenig mehr als kontrolliertem Irrtum. Einen Irrtum, der jedoch weniger dem fruchtbaren Entdeckungsprozess dient, sondern vielmehr auf einer tiefgreifenden und verzerrenden »Täuschung« gründet, die stets die Gefahr der Enttäuschung birgt und manchmal sogar ein böses Erwachen. Denn die Situation ändert sich im Leben dauert. Was gestern richtig schien und damit wertvoll und notwendig war, mag heute anders sein. Wer kann das beurteilen, wenn nicht der handelnde Mensch.

Diese Erkenntnis hat nicht zu unterschätzende Auswirkungen: Einerseits betrifft sie die angeblich erforderliche Planbarkeit von Projekten, die gegenwärtig vor allem zum Zwecke des »Kostenvoranschlags« und der (ebenso falschen!) »Budgetkontrolle« benötigt werden, denn aufgrund der damit zwangsweise verbundenen Aufwandsschätzungen »errechne« sich im Weltbild der Kostenrechnung in Verbindung mit (willkürlichen) Stundensätzen der damit ebenfalls willkürlich-zufällige (und vor allem wertlose) Preis.

Aus dieser Annahme wird nun gegenwärtig der Plan abgeleitet, wann und wie »Ressourcen« eingesetzt werden müssen. Da jedoch bereits der zugrundeliegende Plan falsch ist, muss auch damit auch der Ressourcenplan der Mitarbeiter falsch sein. Die Ressourcenplanung gründet damit auf einer Zeitaufwandsschätzung, die sogar manchmal absurderweise von den Projektmanagern festgelegt werden solle und damit der eigentlich Arbeitende vor »vollendete Tatsachen« gestellt wird. »Man müsse den Kreativen begrenzen, denn sonst würde er sich verzetteln.« so eine vielgehörte Rechtfertigung dieses hochmütig-paternalistischen Weltbildes. Aber auch der Mitarbeiter im Team wird gezwungen, prinzipiell unmögliche Aufwandsschätzugen zu machen, wobei ihm einerseits das notwendige Wissen vorenthalten bleibt, was sich unter Umständen im direkten Kundenkontakt ergeben hätte. Da es ihm zudem an der um die Zukunft vorherzusehenden erforderlichen Glaskugel mangelt, ist er zudem gezwungen sich selbst abzusichern durch willkürlich gepufferte Stundennennungen.

Es ist jedoch wichtig zu betonen: Nicht nur der »geplante« Mitarbeiter leidet darunter, sondern auch der »Planende«. Das ist das Kennzeichen schlechter Systeme. Es handelt sich hierbei um eine Doppelbindungssituation, wie sie Paul Watzlawick aufbauend auf Gregory Bateson beschrieb. So ist allen Beteiligten letztlich die Unmöglichkeit »richtiger« Planung bewusst, es ist jedoch wenig statthaft dies zu thematisieren. Und so wird es immer wieder gemacht – in der vergeblichen Erwartung, dass es beim nächsten Mal besser wird. Und so werden Tag für Tag aufs Neue alle Menschen in diesem System gezwungen, es »hintenrum« oder auf dem »kurzen Dienstwege« doch irgendwie zu schaffen … 

Die Irrlehre der Auslastung

Allein obige Ausführungen reichen, um die »Ressourcenplanung« als das zu entlarven, was sie ist: Verschwenderisch und falsch. Aber damit nicht genug: Hinzu kommt ein falsches Verständnis von Systemen und deren Bestandteile und der falsche Annahme, dass eine Optimierung der Teile des Systems eine Verbesserung des Gesamtsystems bewirken könne. So müsse man den Einzelnen »auslasten«, um das »Gesamtsystem« zu optimieren. Nichts ist falscher! Das Ziel einer Fußballmannschaft ist der Gewinn. Würdest Du jedoch jeden einzelnen Spieler »effizient« auslasten, führt dies gewiss zum Zusammenbruch und Verlust des Spiels. Jeden einzelnen Spieler? Denn dann müsste dieser 60 Prozent der Zeit wild über den Platz rennen. Absurd. Im geschäftlichen Umfeld jedoch sagt die vorherrschende Lehre nichts anderes, wenn sie eine Auslastung der einzelnen Mitarbeiter von 60 bis 80 Prozent als »ideal« fordert. In der irrigen Annahme, dass wenn jeder Teil eines Teams ausgelastet sei, das Gesamtsystem besser werde. Doch das Gegenteil ist der Fall. Nicht zu vergessen, dass es schlicht unmenschlich ist, zu erwarten, dass Menschen wie Maschinen »belastbar« und »auslastbar« seien – aber auch eine Maschine würde niemand vernünftigerweise dauerhaft in die Auslastung treiben. Beobachte nur einmal, was Dein Computer-Prozessor (und der Lüfter!) tut, wenn die Auslastung jenseits von 70 bis 80 Prozent länger anhält! Bei Menschen ist dies ebenso: Es ist menschlich, dass wir alle mal einen guten, mal einen schlechten Tag haben. Am eigenen Körper mögen wir das wohl am besten erkennen: Geistige und körperliche Leistungen zu vollbringen und schöpferisch tätig zu sein, geht nur eine begrenzte Zeit und bedarf dann wieder Erholung und Erneuerung… 

Der Auslastungs-Glaube enthält jedoch in der Welt der Zuschlagskalkulation und des Stundensatzes sogar einen Funken traurige Wahrheit: Ist ein Mitarbeiter nicht zu festgesetzter, planwirtschaftlich-willkürlicher Quote abrechenbar, dann entschwindet die bereits eh knappe Gewinnmarge in unerreichbare Ferne. Und führt so zum Hamsterrad, in dem sich viele Menschen in Agenturen folgerichtig wiederfinden müssen. Solange es die »aufgewendete« Arbeitszeit ist, die zur Grundlage und Rechtfertigung der Preisfindung dient, wird sich auch daran nichts ändern können. Schlimmer noch: Verbesserung, die zu einer Verkürzung von Durchlaufzeiten von Projekten führen, müssen ständig durch neue Kunden kompensiert werden. Eine Sisyphos-Aufgabe. Ein schnelles Team »verdient« schlicht weniger Geld. Und schafft so auf unterschwelliger Ebene einen Anreiz, nicht das System, das Team, die arbeitsteilige Zusammenarbeit als Ganzes zu verbessern. Die Ressourcenplanung ist daher nur mit übermäßigem und wertvolle menschliche Schaffenskraft vergeudendem Ressourcenverbrauch denkbar, denn sie übersieht, dass der bestmögliche Mitteleinsatz sich unter verändernden Umweltbindungen und Kenntnissen fließend anpassen muss und – was das Wunderbare ist – auch kann.

Was ersetzt die Ressourcenplanung

In arbeitsteiliger Zusammenarbeit geht es weniger darum, den einzelnen zu optimieren, als vielmehr der ganzen Mannschaft (das Team) ein fließendes und erfolgreiches Zusammenspiel zu ermöglichen. Kein Trainer käme auf die Idee, zu jedem Spiel die Mannschaft vollkommen neu zusammenzuwürfeln und anhand der augenscheinlich »verfügbaren« Ressourcen des einzelnen Spielers zu »planen«. Die für ein wirkungsvolles Zusammenspiel notwendige Verbindung, Kenntnis der jeweiligen Stärken und Schwächen und vor allem das Vertrauen kann so nicht entstehen. So mag die Aufgabe eines guten Trainers darin bestehen, Spieler bestmöglich zusammenspielen zu lassen. Zu üben. Zu trainieren. Zu lernen. Aber auch darauf zu vertrauen, dass sie im richtigen Moment das Richtige und Bestmögliche tun werden.

Hier ist sogar unter Umständen Teamgeist und der Wille zum Sieg entscheidender als das Können des einzelnen Spielers. Gleichzeitig kann es sein, dass bestimmte Spieler vor allem aufgrund ihres Könnens (zum Beispiel als Torwart) einen Engpass darstellen. So wäre es absurd, diesen Torwart gemäß einer willkürlichen Effizienzquote auszulasten, sondern vielmehr zu schonen, damit er im richtigen und wichtigen Moment das möglicherweise entscheidende Tor der gegnerischen Mannschaft verhindert. Das Team als Ganzes mit der Fokussierung auf »das, was zu liefern ist« und und dies mit bestmöglichen Energieeinsatz. Spätestens hier wird noch einmal deutlich, wie wichtig ein Verständnis der Kapazität des Gesamtsystems ist, und dies ist viel mehr als die Summe seiner Teile.

Niemand kann über die Kapazität eines anderen Menschen bestimmen. Dies kann allein nur dieser Mensch erkennen und bestimmen. Daraus folgt: Auch die Kapazität einer Gruppe von Menschen kann nur die Gruppe von Menschen selbst gemeinsam bestimmen und erkennen. Das verlangt nach Absprache und Kommunikation und einem vertrauensvollen und verständnisvollen Miteinander. Die Kapazität einer Gruppe von Menschen unterliegt im weiteren Sinnen ebensolchen »Gesetzten«, wie es Die Kapazität Deines Körpers tut. Überlastet Du Dich langfristig, schadet es nicht zuletzt Deiner Gesundheit oder hat andere schädliche Auswirkungen auf Dich oder Deine Familie. Auf einer höheren Ebene gesehen »reagiert« Dein Team also vergleichbar einem einzelnen Organismus. Dies führt dazu, dass es darum geht auch die Teile des Systems wertschätzend und achtsam zu behandeln. Das erfordert den ständigen Abgleich von Erwartungshaltungen. Schaffen wir das? Wer macht das am besten? Was machen wir ? Wie machen wir es? Was lassen wir weg? Was ist notwendig? Wie spielen wir am besten zusammen?

Die Ressourcenplanung jedoch missversteht all dies. Das dahinterliegende Weltbild lautet »Befehl und Kontrolle« und führt zur Vorstellung, ein einzelner (nicht selten sogar ein sogenannter Projektmanager, der noch nie selbst die eigentliche Arbeit gemacht hat) habe genug Wissen, um eine Gruppe von Menschen zu lenken. In Agenturen geht dies aber oft sogar einen Schritt weiter: Die Planung umfasst sogar die einzelnen Tätigkeiten bis zu einem festgeschriebenen Zeitbudget (Zeitaufwand), welcher durch eine grüne oder rote Ampel gesteuert wird. Fernab der bereits oben beschriebenen Unplanbarkeit der Zukunft und der Anmaßung, die Tätigkeiten eines anderen auf solch triviale Art- und Weise regulieren zu wollen, sorgt dies für unzählige andere ausschließlich schlimme Auswirkungen und vergeudet so letztlich menschliche Schaffenskraft – auch wenn Menschen vordergründig so tun, als ob sie sich dem System unterwerfen würden. Der Glaube, das sich lebendige Systeme aus Menschen »steuern« und mit den an Trivialität nicht zu überbietenden Werkzeugen des Controlling und mittels Software »zielgerichtet« steuern und lenken ließen, ist bestenfalls naiv, schlimmstenfalls hochmütig.

Es mag beim Lesen dieser knappen Worte bei dem einen oder anderen Erschütterung hervorrufen, dass sich mit den angeblich bewährten Methoden des Management es weder möglich wäre, ein Orchester, eine Fußballmannschaft geschweige denn eine Gruppe von Freunden, die ein Fest gemeinsam organisieren, zu »managen«. Dass all die trivialen Werkzeuge des Controlling-Weltbildes mit seinem Kennzahl-Wahn ins Nichts greifen und wertlos sind und damit in Wahrheit die höchsten (leider unsichtbaren!) Kosten verursachen. Vielleicht wird es am deutlichsten in dieser kurzen Geschichte: Kürzlich erzählte mir ein Mitarbeiter einer Agentur, er sei freiwillig an einem Samstag vormittags ins Büro gefahren, um ein Projekt fertig zu programmieren. Ungestört vom Tagesgeschäft sei er schon am späten Samstagnachmittag schnell und zufrieden fertig geworden. Auf die Frage, wie lange er während der Woche dafür gebraucht hätte, antworte er: fünf Tage. Und genau solche Beispiele stimmen mich optimistisch und erfüllen mich mit Vertrauen, dass Deine Mitarbeiter und Du das schaffen. Lass uns nur das Planungs- und Kontrollweltbild hinter uns lassen …

Ab März 2020 biete ich ein neues Seminar an. Hier erfülle ich mir selbst den Traum, einen Raum zu schaffen, in dem Unternehmerinnen und Unternehmer sich klar werden über unternehmerisches und menschliches Handeln. Und warum hierzu die sogenannte Betriebswirtschaftslehre im unauflösbaren Widerspruch steht und die »moderne« Management-Lehre mit ihrem mechanistischen, kontrollierenden und planwirtschaftlichen Weltbild eine Sackgasse darstellt.
Seminar Führung und unternehmerisches Handeln

Verpasse keinen Beitrag

Melde Dich an und erhalte automatisch jeden neuen Beitrag per E-Mail.


Powered by ConvertKit

Kommentar verfassen

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Scroll to Top