Tausende nicht abgerechnete Stunden

Tausende nicht abgerechnete Stunden

Bald ist wieder Jahresende. Höchste Zeit vermutlich für einen Blick in Deine Agentursoftware. Und wieder wirst Du stundenlang Excel-Listen mit Zeitaufwänden prüfen. Oh Schreck. Tausende nicht abgerechnete Stunden haben sich einmal mehr über das Jahr angehäuft – und gar nicht zu reden von den unzähligen falsch, auf intern, Fortbildung und auf »nicht abrechenbar« (not billable) gebuchten »Aufwänden«. Aua! So viel gutes Geld, das wieder am Jahresende fehlt. Wieder nichts übrig geblieben für längst notwendige Investitionen, eine bescheidene Rücklagenbildung oder gar eine Gehaltserhöhung. Eine Brandrede tut mal wieder richtig not. Schnell also eine E-Mail an die Mitarbeiter schreiben. Als Wachrüttler. Wenn sie doch nur besser kalkuliert hätten … 

Kennst Du diese Situation? Ich vermute leider ja. Und ich kann Dir eines sagen: Eine Brandrede wird nichts helfen. Es liegt nämlich an einem prinzipiellen Fehlschluss, der hier unzählige Agenturen betrifft. Du jammerst hier nämlich versunkenen Kosten nach. Oder wie es meine Mutter ausdrückt: Das ist alles rum ums Eck. Jedoch muss ich Dir auch etwas anderes prinzipiell sagen: Solange Du nichts Grundlegendes änderst, wirst sich das gleiche Spiel im nächsten Jahr wiederholen. Mal ehrlich: Es ist doch seit Jahren so. Solche Brandreden hältst Du doch nicht zum ersten Mal, oder? Und es kann doch nur ein augenwischender schlechter Trost sein, dass es beim letzten Agenturstammtisch allen anderen auch so ging. Immer wieder die gleichen Fehler. Gilt nicht als eine Definition von Wahnsinn, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. Erkenntnis ist damit der Erste Schritt zur Veränderung.

Was sind versunkene Kosten?

Jede Handlung in unserem Leben ist eine Entscheidung. Und du allein hast die Wahl, ob du diese Entscheidung triffst. Damit hat jede Entscheidung ihren Preis – nämlich die der unzähligen nicht gewählten Alternativen. Kuchen essen oder aufheben? Stundenlang im Büro sitzen oder mit den Kindern am Spielplatz? Für den Kunden zu arbeiten oder besser nicht? Und dieser Preis, der sich in viel mehr als nur in Geldeinheiten ausdrückt, ist für handelnde Menschen ein überaus wichtiges Signal, um die Entscheidung zu beurteilen. Damit ist jedes Handeln tatsächlich mit Kosten verbunden, den Opportunitätskosten. Eine Entscheidung für Etwas ist stets eine Entscheidung gegen etwas anderes. Diese Entscheidung muss jedoch im Vorfeld stattfinden. Es muss im Vorfeld durch Dich eine Bewertung möglicher Alternativen geschehen. Damit eben auch der Preis, zu dem Du als Verkäufer zu verkaufen bereit bist.

Liegt die Entscheidung in der Vergangenheit und damit auch die Kosten, bezeichnen Ökonomen dies als versunkene Kosten. Die Uhr lässt sich eben nicht zurückdrehen. Geschehenes nicht ungeschehen machen. Es ist menschlich, wenn es Momente gibt, wenn wir diesen versunkenen Kosten reuig nachtrauern. Es ist menschlich, wenn wir im Nachhinein merken (aus welchen Gründen auch immer), dass wir uns unter Wert verkauft haben. Es kann erschreckend sein, wenn wir uns eingestehen müssen, dass unser im Vorfeld gemachter »Kostenvoranschlag« (wohlgemerkt nicht zu verwechseln mit einem Angebot), der auf Deinem willkürlichen Stundensatz und einer noch willkürlicheren Schätzung des in der Zukunft liegenden Zeitaufwandes, der Wirklichkeit nicht standhält. Obwohl Du doch schon Puffer um Puffer »aufgeschlagen« hast …

Das System ist schuld – nicht Deine Mitarbeiter.

»Hättest Du doch besser geschätzt, dann hätten wir jetzt mehr Geld.« Solche Vorwürfe treffen die Beziehung zu Deinen Mitarbeitern ins Mark. Unverhohlen die Vorwurfshaltung, die Schuldzuweisung. Denn aus der Rückschau ist es natürlich leicht zu urteilen und zu verurteilen. Mitarbeiter, die dauerhaft diesem Dilemma ausgesetzt sind, werden Dich verlassen. Oder sie kapseln dies von sich ab. Ertragen es still. Nur wenige ertragen dies jahrelang – oder werden eben Chefs und gründen eigene Agenturen. Nur um die gleichen Fehler zu wiederholen.

Am Ende drückt dies auch eine tief empfundene Vorwurfshaltung gegenüber Deinen Kunden aus. Schuldzuweisungen sind die Folge. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, ist der »Schrei« der Kunden nach Transparenz ein Hilferuf, der im Kern heißt: Verbindlichkeit. Und Klarheit über den Wert und das Ergebnis. Hilfe bei der Wertschätzung. Anders gesagt: Auch Kunden, denen Du durch Nachträge und Nachkalkulation letztlich Vorwürfe machst für Deinen falschen Preis, werden Dich irgendwann verlassen. Spätestens dann, wenn sie merken, dass es da draußen Anbieter gibt, auf deren Preis Verlass ist. Die zu Ihrem Wort (und Preis) stehen. Eigentlich Ehrensache, oder?

Ganz richtig. Dies erfordert eine grundlegende Veränderung in Deinem Tun. Und den Verzicht auf alles, was dem bisherigen Verhalten Vorschub leistet. So auch die vollständige Trennung von allen Systemen, die Dich (und Deine Mitarbeiter) glauben machen, dass die Preis-Findung »mechanisierbar« und »kalkulierbar« sei. Auch der Abschied von der falschen Hoffnung, dass Dir dies eine Software bequem abnehmen kann. Gerade wenn die Software Dich (und Deine Mitarbeiter) regelmäßig ermuntert, weiterhin eine prinzipiell falsche (in ungewisser Zukunft liegende) und damit zufällige Zeitaufwandsschätzung als »Kostenvoranschlag« in Stein zu meißeln, diese anschließend in der Nachkalkulation auf Treffgenauigkeit zu kontrollieren und alle Arten von Abweichungen zu sanktionieren.

Noch einmal: Schätzungen und Vorhersagen, die die Zukunft betreffen, sind prinzipiell ungewiss – weil einfach die Zukunft ungewiss ist. Und somit handelt es sich dabei um reine Zufälligkeit, ob eine Aufwandsschätzung am Ende mit der Wirklichkeit im Einklang steht. Zufälligkeiten, die zudem noch abhängig sind von allen im System handelnden Menschen (Mitarbeitern und Kunden) und in einem weitaus größeren Maße noch von der Effektivität der Zusammenarbeit und Organisation – ebenfalls mit den Kunden. Spätestens dann wird deutlich, dass Führung bedeutet, Zusammenarbeit zu organisieren und menschliche Systeme zu verstehen. Und damit alles (!) zu beseitigen, was Menschen an der Zusammenarbeit hindert …

Du kannst es ändern. Du hast die Wahl.

Es ist menschlich, wenn wir als Unternehmer Schwierigkeiten haben, diesen Fehlschluss einzugestehen. Es ist leichter, den versunkenen Kosten nachzutrauern, anstatt etwas zu unternehmen, damit in Zukunft, die Preise bereits im Vorfeld richtig und voller Gewinn und Wertschätzung sind. Zumal ja alle anderen Agenturinhaber wie oben angedeutet auch dem gleichen Fehlschluss unterliegen  – und damit diesen als scheinbar »richtig« bestätigen. Wie kann es falsch sein, was alle tun und zudem Heerscharen an zertifizierten Betriebswirten als »State-of-the-Art« bezeichnen? Jedoch: Wieviele Jahrhunderte wurde von Ärzten im guten Glauben am Aderlass festgehalten?

Die Findung des richtigen Preises ist eine Führungsaufgabe. Eine der wichtigste unternehmerische Entscheidungen, da der Preis die Kraft hat über Gewinn und Verlust zu entscheiden – und ob ein Unternehmen überlebt oder nicht. Wer glaubt, diese abwälzen zu können (nur um später den Mitarbeitern Vorwürfe machen zu können), schadet sich damit als Unternehmer selbst.

Entscheidend ist, was Du nicht siehst

Der gute Ökonom sieht Dinge, die dem nach direkten Ursache-und-Wirkungs-Zusammenhängen suchenden Betrachter verschlossen bleiben. Der  gute Unternehmer bildet sich in der Fähigkeit, Lücken zu sehen, Chancen aufzudecken und so Angebote zu schaffen, die Wert stiften. Er entwickelt so gleichsam einen siebten Sinn dafür, dass durch seine Schaffenskraft (und die seines Unternehmens) Wert für anderen Menschen entsteht. Und er erwirbt sich nicht zuletzt durch Übung die Fähigkeit, den für die Kunden entstehenden Gewinn auch in eigenen Gewinn zu übersetzen. Einfach indem er den angemessenen Preis findet.

Damit kommt eine weitere wichtige Fähigkeit hinzu: Er sieht und fühlt, was ihm entgeht. Er sieht versunkene Kosten als »Lehrgeld«, um in der Zukunft besser zu werden. Und leitet so neue Angebote mit besseren Preisen für die Zukunft ab, die er am Kunden erprobt. Anstatt sich erbsenzählerisch mit der Vergangenheit zu beschäftigen. Und sieht und spürt beinahe körperlich bereits im Vorfeld die durch falsche Preise und mangelnde Wertschätzung entgehenden Gewinne. Gewinne, die jeden Tag in großen, unsichtbaren Strömen an Dir und Deinem Unternehmen vorbeiziehen, solange Du Dich am Bestehenden festklammerst. Nicht verwirklichte Gewinne, die in keiner Kosten- und Leistungsrechnung und Agentursoftware auftauchen – die jedoch ein Unternehmer zu spüren vermag. Nicht verwirklichte Gewinne, die in der wahrsten Bedeutung des Wortes gewaltige Opportunitätskosten darstellen. Anders gesagt: In der Zeit in der Du um die versunkenen Kosten jammerst und Dir und Deinen Mitarbeitern Vorhaltungen machst, entgehen Dir unzählige Chancen auf Gewinn bei anderen Kunden und mit besseren Angeboten. Du kannst es ändern. Es ist Deine Entscheidung. Ich weiß, dass Du es kannst.


Agiler Festpreis und »Time-and-Materials«

Agiler Festpreis
und »Time-and-Materials«

 

Was ist der grundlegende Vorteil »agiler« Zusammenarbeit? Wenn ich diese Frage stelle, herrscht erst einmal Stille. Irgendwann kommen zögernd Antworten wie, »Man könne innerhalb des Projektes schneller auf Änderungen reagieren« oder die »Zusammenarbeit würde reibungsloser«. Unbestritten: Allein das sind großartige Vorteile, die agile Zusammenarbeit mit sich bringt. Jedoch ist das nicht der grundlegende Vorteil, der den Prinzipien der Agilität innewohnt. Dieser heißt nämlich: Das Ergebnis wird schneller geliefert. In kürzerer Zeit. Am deutlichsten wird dieser entscheidende Vorteil im Titel des großartigen Buches des Scrum-Begründers Jeff Sutherland »The Art of Doing twice the Work in Half the Time«. Doppelt soviel Arbeit in der Hälfte der Zeit. Viermal schneller! Agile Zusammenarbeit liefert – richtig verstanden – ein vielfaches schneller. Nicht zuletzt bei besserer Qualität und mit schnellerer Reaktion auf Änderungen. Herkömmliche Methoden der Planung und Kontrolle können hier nicht mithalten. Aber genau dieser Vorteil wird in Bezug auf die Preisfindung und den Gewinn Deiner Agentur zu einem gewaltigen Nachteil.

Wie entsteht der Preis für agile Projekte?

Das gegenwärtige Geschäftsmodell der überwiegenden Agenturen lautet »Wir verkaufen Zeit«. Zeit, die wir mittels Stundensatz und Aufwandsschätzung in Kostenvoranschlägen oder »Festpreise« zu »kalkulieren« suchen. In der agilen Welt sprechen wir hier von Time and Materials. Übersetzt mit Zeitaufwand und Kosten. Meint nichts anderes als »Billing by the hour« – oder sollte ich treffender sagen: »Billing by the Sprint«? Dabei handelt es sich um ein äußerst begrenzendes Geschäftsmodell, bestimmt doch die verfügbare Lebens- und Arbeitszeit, die wir bereit sind zu verkaufen, die überaus bescheidenen Gewinnmöglichkeiten.

Wir gehen dabei einem falschen Wertverständnis auf dem Leim. Nämlich das Preise sich durch die hinein geflossene Arbeitszeit, den Aufwand und die dem Produzenten angefallenen Kosten bestimmen lassen. Sie gründen sich damit auf der falschen Arbeitswertheorie, die im 19. Jahrhundert von Karl Marx formuliert wurde. Diese sollte eine Antwort geben, was Wert bedeutet und wie sich dieser objektivieren lässt. Was ist der Wert eines Diamanten? Karl Marx beantwortete dies mit der Theorie, dass der Wert eines Diamanten allein durch die Arbeitskraft (des »ausgenutzten« Arbeiters), der mit der Grabung entstandenen Kosten und all den anderen Aufwendungen, die mit der Grabung und Suche verbunden sind, entstanden sei. Diese würde jedoch bedeuten, dass auch ein Erdklumpen, der direkt neben diesem Diamanten zu Tage befördert worden wäre, den gleichen Wert haben müsse. Dem ist natürlich nicht so. Vielmehr geht es darum, dass es eben Menschen gibt, die einem Diamanten einen Wert zumessen. Denen es es wert ist, einen Diamanten zu erwerben. Und deshalb graben und suchen andere Menschen danach. Es ist also genau umgekehrt. Ursache und Wirkung verdreht. Dieser Irrtum wurde bereits im 19. Jahrhundert durch den österreichischen Ökonomen Carl Menger aufgelöst, der jegliches Werturteil als rein subjektiv beschreibt.

Warum ist dieser kurze Ausflug in die Ökonomie so wichtig? Weil solange wir in dem Glaubenssatz verhaftet sind, dass unsere Aufwände und Kosten einen Preis begründen und rechtfertigen, den wahren Wert unseres Könnens, unserer Erfahrung und Wissens sowie der großartigen Schaffenskraft der gemeinsamen (hier: agilen) Zusammenarbeit mit unseren Kunden prinzipiell falsch einschätzen. So sehen wir – bildhaft gesprochen – gegenwärtig nur den Aufwand des Grabens und Schaufeln. Der Wert des Diamanten, den wir für unsere Kunden hervorbringen, bleibt im Dunkeln und Ungewissen. Schlimmer noch: Wenn wir den Kunden nicht den Wert unseres »Diamanten« erklären, muss dieser sich alleine (!) ein Werturteil bilden …

Stundensatz und Time and Materials bestraft Agilität

Nehmen wir an, es wäre möglich ein Projekt in einem Viertel der Zeit zu liefern oder im Idealfall sogar über Nacht. Und das ist ja tatsächlich möglich beispielsweise dank Scrum oder Kanban. Siehst du denn bereits das Dilemma? Durch das »Zeit verkaufen« würdest Du dadurch nur noch ein Viertel verdienen. Alle Agenturen die gegenwärtig aufwandsbasierte Abrechnung und Kalkulation machen, bestrafen sich damit selbst. Jeder Effektivitätsgewinn durch das Beschreiten der Erfahrungs- und Lernkurve (»schneller werden«) geht stets mit einen sinkenden Preis einher.  Sie liefern vielfach schneller. Vielleicht sogar von »Jetzt auf Gleich« und können manche Probleme gleichsam durch Handauflegen lösen. In der alten Welt des Zeitaufwandes unter Stundensatzes bedeutet das jedoch, dass Du nur wenige Stunden oder gar Minuten abrechnen könntest. Absurd.

Alle Agenturen die gegenwärtig aufwandsbasierte Abrechnung und Kalkulation machen, bestrafen sich damit selbst. Jeder Effektivitätsgewinn durch das Beschreiten der Erfahrungs- und Lernkurve (»schneller werden«) geht stets mit einen sinkenden Preis einher.

Die Wirtschaft brummt und läuft aufgrund des Geldsystems und den bizarren Blüten nicht zuletzt der Niedrigzinspolitik auf höchsten Touren. Die Unternehmen Deiner Kunden wollen und müssen in »Wachstum« und »Veränderung« investieren und »treten« Projekt- um Projekt los. Die Nachfrage nach Agenturen im Allgemeinen und agilen Agenturen im Speziellen ist dementsprechend groß. Das Geld sitzt locker. Nur Agenturen können davon nichts mitnehmen. Vielmehr sinken deren Preise letztlich entsprechend – da die Projekte schneller fertig werden. Und spätestens der Einsatz von Software tut ein Übriges, dass sich die »Zeitaufwände« in Agenturen senken. Viele Agenturen kommen schon jetzt kaum noch hinterher, die Nachfrage zu decken. Geraten in dauernde Überlast und wissen sich nicht anders zu helfen, als weitere Mitarbeiter einzustellen. Zumindest wenn man diese noch am Arbeitsmarkt finden würde.

Von diesem Dilemma sind gerade agile Agenturen betroffen, da sie im Vergleich zu »klassischen« Agenturen eben viel schneller liefern können – oder etwas überspitzt: Das Geschäftsmodell belohnt Langsamkeit und weniger effektive Organisation. Um jedoch die mit dem Agenturbetrieb einhergehenden Ausgaben zu decken (herausragende Mitarbeiter haben auch stark steigende Preise/Gehälter), sind sie gleichsam gezwungen, auch ein Mehrfaches an Projekten abzuarbeiten. Denn die Grundlage für die »Kalkulation« bildet nun mal der über den Stundensatz umgelegte Kostenschlüssel mit Gewinnaufschlag Deiner Agentur.

So verstehen Agenturen »Wachstum« gleichbedeutend einem Mehr an Mitarbeitern, Kunden und Projekten. Zweifelsohne: Agenturen wachsen. Schnell. Fast immer zu schnell, so dass Führungsfähigkeit und Organisation nicht mitwachsen und schmerzhafte Wachstumsrisse offenkundig werden. Denn in diesem Geschäftsmodell können sie nicht über den Gewinn wachsen, der paradoxerweise (aber aufgrund der tieferliegenden Mängel des Systems folgerichtig) nicht steigt oder prozentual sogar sinkt. So lag im Jahr 2017 die durchschnittliche Rendite der im Gesamtverband der Kommunikationsagenturen GWA organisierten Unternehmen bei mageren 9,9 Prozent.

Wir erhöhen mit jedem Mitarbeiter, mit jedem Projekt, mit jedem Kunden nämlich die Komplexität und überfordern damit nicht selten Führung, Menschen und Organisation, was wir anschließend durch Kontrolle und den Einsatz der schrecklichen Zeiterfassung verzweifelt zu lösen suchen. Boris Gloger und Dieter Rösner schreiben in dem überaus empfehlenswerten Werk »Selbstorganisation braucht Führung« so trefflich, dass dies ein neues Verständnis von Führung erfordert: »Der Manager wird ein System etablieren müssen, in dem der Mitarbeiter produktiv arbeiten kann, ohne von einem Manager oder einer Zeiterfassung kontrolliert zu werden». Aber das soll nicht Thema dieses Beitrages sein. Vielmehr geht es mir hier darum, die Erkenntnis in Dir zu wecken, dass es anders geht, ja anders gehen muss.

Unbewusst spüren alle dieses Dilemma

Dieses Dilemma haben agile Agenturen natürlich bewusst oder unbewusst erkannt – zumindest die Symptome. Die wahre Ursache, die im im falschen Geschäftsmodell (»Zeit verkaufen« und der »Kalkulation« des Preises über Kosten und Stundensätze) bleibt unentdeckt. Der Ausweg fordert jedoch die Erkenntnis, dass es eben nicht der Arbeitsaufwand umgelegt über den Stundensatz ist, der den Preis begründet. Nur so lässt sich das Dilemma radikal auflösen. Reine Symptom-Klempnerei ist es, wenn man dies durch eine Abrechnung oder Kalkulation nach Sprints (»Wochenweise«), das »Vermieten« von Entwicklerteams (zu Tages- oder Monatssätzen. Sic!) oder (ebenfalls absurd) die »Kalkulation« nach Punkten/Story-Points zu lösen suchen.

Reine Symptom-Klempnerei ist es, wenn man dies durch eine Abrechnung oder Kalkulation nach Sprints (»Wochenweise«), das »Vermieten« von Entwicklerteams (zu Tages- oder Monatssätzen. Sic!) oder (ebenfalls absurd) die »Kalkulation« nach Punkten/Story-Points zu lösen suchen.

Gerade letztere »Punkte« erfüllen prinzipiell einen großartigen Zweck als Schätzmethode, um Umfang und Größe eines Projektes beziehungsweise eines Projektteils einordnen zu können. Und im Rahmen der Vorhersage den möglichen Liefertermin zu bestimmen, zumal gerade der Liefertermin entscheidende (gegenwärtig im höchsten Maß unterschätzt!) Bedeutung bei der Preisfindung hat. Als Grundlage einer mehr oder minder »klassischen« Aufwandskalkulation jedoch bedeuten sie leider einzig und allein ein Mehr vom gleichen Falschen. So wird mit all diesen Versuchen lediglich in größerem Stil und auf einer etwas höheren Ebene nichts anderes getan als Zeit und Kosten verkauft, die als anschließende Rechtfertigung für den Preis herhalten müssen. Und genau davor warne ich nachdrücklich und biete einen Ausweg.

Was ist der Ausweg aus dem Dilemma?

Der Ausweg macht nicht weniger als eine vollkommen neue Herangehensweise, ein neues Verständnis dafür notwendig, was wir gemeinsam mit unserer Schaffenskraft, unserem Können für und mit unseren Kunden bewirken können. Er erfordert Klarheit und Verständnis für das Ergebnis der gemeinsamen Unternehmung. Ist das aber nicht genau die Besonderheit von Agilität, dass man nicht weiß, wohin die Reise geht? Nein. Vielmehr geht es darum, das gemeinsame Ziel zu bestimmen und zu prüfen, ob und wie man es erreichen kann. Vergleichbar einem Piloten, der weiß, dass die Reise nach New York geht. Der weiß, wann er zu landen hat (»Liefertermin«). Der jedoch nach Wettersituation oder anderen Widrigkeiten den Weg der jeweiligen Situation gemäß entscheidet. Der sowohl Geschwindigkeit als auch Route jederzeit zu ändern bereit ist und gegebenenfalls Umwege zu nutzen weiß und auch in riskanten Situationen sicher zu handeln vermag. Dies erfordert Klarheit über das gewünschte, erwartete Ergebnis und Ziel und je ungewisser und neuartiger dieses Ziel sein mag, vielleicht auch einer gemeinsam »Vision«. Und es erfordert eine Übereinkunft über den möglichen Liefertermin.

Genau hier krankt der gegenwärtige Ansatz. Wir investieren in diese gemeinsame Ziel- und Auftragsklärung viel zu wenig Energie. Auch das ist der schädlichen Denkweise geschuldet, dass dies eine »Vorleistung« sei und der Kunde dafür gefälligst zu zahlen habe. Wir nehmen uns nicht die Zeit gemeinsam mit dem Kunden Klarheit und Verständnis über das Ergebnis zu erreichen. Wir sitzen nicht gemeinsam zusammen und machen so wie der idealtypische Arzt in einem Untersuchungsgespräch, in dem abgeklärt wird, wie der erwartete Endzustand des Patienten (Kunden), der im Idealfall Heilung, heißt, sein mag. Und wir klären nicht die möglichen Therapieoptionen und Wege die möglicherweise auch mit klaren vor Nachteilen behaftet jeweils zu dem gewünschten Ergebnis führen können.

Genau hier krankt der gegenwärtige Ansatz. Wir investieren in diese gemeinsame Ziel- und Auftragsklärung viel zu wenig Energie. Auch das ist der schädlichen Denkweise geschuldet, dass dies eine »Vorleistung« sei und der Kunde dafür gefälligst zu zahlen habe.

Im gegenwärtig viel genannten Konzept zum agilen Festpreis wird vorgeschlagen, dass dies nach möglicherweise zwei bis drei »bezahlten« Sprints erfolgen kann. Warum nicht diese zwei bis drei Wochen in gemeinsame Klärung investieren? Wertschätzende Gespräche im wahrsten Sinne des Wortes. Investieren heißt hier, dass sowohl Du als auch dein Kunde sich die notwendige Zeit nehmen (ohne Bezahlung!), um diese Klärung herbeizuführen. Und so ein gemeinsames Verständnis über das Ergebnis und das mögliche Ziel erreichen – auch wenn das Ergebnis erst in der Zukunft liegen mag. Sehr vereinfacht verändert sich dann der Weg folgendermaßen – und dreht sich gleichsam um:

Warum ist dies so schädlich?

Der Wert, den Du durch die Zusammenarbeit für den Kunden erzielst und gemeinsam schaffst, liegt in vielen Fällen höchstwahrscheinlich weit über dem, was du gerade dafür »berechnest«. Es gibt angeblich sogar Fälle, in denen es sich Kunden erlauben können, gerade in der Anfangszeit mehrere agile Agenturen bezahlt gegeneinander antreten zu lassen, um nach den ersten Sprints den »Besten« zu erkennen und danach sich erst für einen »Dienstleister« zu entscheiden. Von einer höheren Ebene betrachtet: Erstens ist die notwendige Zahlungs. und Preisbereitschaft prinzipiell vorhanden (Die Kohle ist da …) und zweitens ist die im Projekt innewohnende Unsicherheit und Notwendigkeit seitens des Kunden so hoch, dass er es für Wert (!) empfindet, mehrere »Dienstleister« zu bezahlen, um auf jeden Fall die richtige Entscheidung zu treffen.

Genau hier liegt die Inspiration und Chance von beratenden, helfenden, verständnisvollen und im wahrsten Sinne des Wortes ergebnisorientierten Agenturen. Sie werden in Zukunft die Klärung des Ergebnisses im Vorfeld machen, solange bis für beide Seiten ein klares Wertverständnis offen liegt. Denn nur dann wenn ein Wertverständnis für beide Seiten klar ist und auch das Vertrauen wechselseitig besteht, dass dieses Ergebnis unter zumindest allen absehbaren zukünftigen Ereignissen erreichbar erscheint, dann wird sich ein angemessener Preis für beide Seiten ergeben. Ein Preis, der für beide Seiten einen Gewinn bedeutet.

Aber Projekte sind doch ungewiss?

Das Ergebnis von Projekten liegt naturgemäß in der Zukunft. Die Zukunft ist prinzipiell ungewiss. Gleichwohl muss es für Könner möglich sein, eine Beurteilung vorzunehmen, ob es machbar ist. Hier helfen die wunderbaren Methoden, die man bei Scrum oder Kanban lernen kann, die aber letztendlich nur Ausdruck menschlicher Kommunikation und Zusammenarbeit sind. Und in dem wir gemeinsam (mit dem Kunden!) bestimmen, ob es machbar ist und wo Risiken sind, die unter Umständen aus dem Weg geräumt werden können. Oder wenn Hindernisse im Verlauf des Projektes entstehen, diese natürlich zu umgehen. So wie auch der Pilot bei Auftreten einer Unwetterfront möglicherweise einen Umweg fliegt. Im äußersten Fall sogar den ganzen Plan über den Haufen wirft und an einem anderen Flughafen landet …

Schätzungen und Vorhersagen sind notwendig

Es gibt faszinierende und wirkungsvolle Methoden, bei (agilen) Projekten Schätzungen über Größe und Liefertermin anzustellen. Allen gemeinsam ist: Je mehr Information, desto präziser Schätzung und Vorhersage. Je mehr Erfahrung jeder Einzelne und das Team (ungestört) als Ganzes, desto klarer und besser die Aussagekraft. Je länger ein Projekt bereits läuft, umso mehr Information steht zudem zur Verfügung, und immer treffender lassen sich Größe und vor allem Liefertermin bestimmen. Das ist wichtig und notwendig. Und wie jeder Bahnfahrer weiß: Richtig kommuniziert sind auch Verspätungen und Störungen zwar vielleicht ärgerlich, aber verständlich und nachvollziehbar und selten ein Weltuntergang.

In der Methodik des agilen Festpreises jedoch wird genau diese Information als Grundlage für eine zeitbasierte Kalkulation oder Vertragsgestaltung eingeholt, was allein wie oben ausgeführt höchst fraglich ist. Jedoch schlimmer noch: Es wird zur Grundlage für weitere Kosten und aufwandsbasierte Abschätzungen, die allein zur Berechnung und Kalkulation eines Preises herangezogen werden. Das vernachlässigt aber eine weitere »Kleinigkeit«: Nicht nur die Klarheit über das Ergebnis steigt im Zeitverlauf, sondern wechselseitiges Vertrauen und damit auch der Wert eines Projektes, da es je näher es der Fertigstellung kommt, seine positive Wirkung klarer zum Ausdruck bringen wird.

Die Abrechnung nach Time-and-Materials erzeugt Unsicherheit – beim Kunden

Wie schön wäre es doch, wenn unsere Kunden zumindest unsere Kosten bezahlen? So tönt es oft seitens der Agenturen. Klar, wer sich nicht mit dieser Ungewissheit und der so wenig objektivierbaren Wolke namens Wert beschäftigen will (denn das erfordert ein hohes Maß an Kommunikationsbereitschaft und -Können im empatischen Austausch mit Menschen), der wird spätestens aus Zeitdruck lieber für eine rückwirkende Abrechnung nach »Aufwand« (mittels der unsäglichen Zeiterfassung) plädieren. Und damit seinen Aufwand tagelöhnernd rückwirkend abrechnen – zumindest solange die Kunden sich darauf einlassen.

Mit richtigem Pricing hat das überhaupt nichts zu tun. Wert und Preis müssen für eine Abwägung und Entscheidung im Vorfeld prinzipiell klar sein. Oder würdest Du Dich darauf einlassen, wenn Dir der Autoverkäufer anbieten würde, Dein neues Auto nach »Time-and-Materials« – also nach Herstellungsaufwand mit Verrechnungssatz und Gewinnaufschlag – anzubieten? Wäre doch viel zu unsicher, oder? Oder wenn Dir der Pilot erst nach Landung in New York eine »Abrechnung« überreicht? Fühlt sich komisch an, wenn man nicht weiß, was auf der Rechnung steht, oder? Würdest Du Dich überhaupt auf so etwas einlassen? Und wie – nebenbei bemerkt –  soll man denn dann noch verhandeln?

Mit richtigem Pricing hat das überhaupt nichts zu tun. Wert und Preis müssen für eine Abwägung und Entscheidung im Vorfeld prinzipiell klar sein.

Anders gesagt: Kunden, die sich auf dieses rückwirkende Spiel einlassen, müssen den Wert bereits erkannt haben. Jedoch diese Unsicherheit einer rückwirkenden Abrechnung und der Unklarheit des endgültigen Preises einkalkulieren (ökonomisch ausgedrückt: Abzinsen) – und zwar durch eine niedrigere Preisbereitschaft. Falls Du dies gerade im Begriff bist zu überlesen: In einer niedrigeren Preisbereitschaft. Sie zahlen weniger! Wenige Kohle. Weniger Gewinn. Du hast Geld am Tisch liegen gelassen. Punktum.

Somit wird der Wunsch nach einem »Festpreis« nicht nur verständlich, sondern ist in jeglichem menschlichen Handeln eine unbedingte Notwendigkeit. Handelnde Menschen brauchen für jede Abwägung und Entscheidung Klarheit über den Preis und die Opportunitätskosten der nicht getroffenen Entscheidung. So wird der Begriff »Festpreis« zu einer Tautologie, zum sprichwörtlichen »Schwarzen Rappen«. Denn Preise müsse prinzipiell im Vorfeld fest und verbindlich und für beide Handelspartner klar und eindeutig sein. Die Preisfindung und -setzung muss immer vorher stattfinden. Wer sich durch Kostenvoranschläge, anschließender Nachkalkulation daraus herauszumogeln sucht, wird häufig unangenehme Überraschungen und Ent-Täuschungen erleben – sei es bei sich selbst (»Das Projekt war gemäß Controlling nicht rentabel.«) oder beim Kunden (»Die Höhe der Rechnung überrascht mich jetzt schon etwas.«).

Damit ist nicht der Festpreis an sich falsch, sondern der Glaube, diesen »kalkulieren« zu können. Ein Kunde muss immer einen Preis im Vorfeld fest genannt bekommen, alles andere erzeugt nichts anderes als Unsicherheit seitens des Kunden. Und wenn ein Kunde Unsicherheit über den möglichen Vorteil einer Kaufentscheidung hat, wird er entweder den Preis in Frage zu stellen (Eher niedriger als »zu hoch«) oder ganz von der Entscheidung absehen. Das Projekt also möglicherweise sogar gar nicht machen – nicht ohne den für Deinen Selbstwert gefährlichen Hinweis, dass es »zudem zu teuer sei …«.

Der Preis muss angemessen sein

Entscheidend ist jedoch, dass für ein für beide Handelspartner gewinnorientierter Handel notwendigerweise der Preis auch für beide Seiten angemessen sein muss. Dies ist er im gegenwärtigen zeit- und aufwandsbasierten Modell prinzipiell nicht. Vielmehr unterliegt er weitestgehend einer zufälligen Streuung – unabhängig davon ob sie durch verbesserte Schätz- und Vorhersagemethoden immer genauer werden. Denn diese sind zu Anfang eines Projektes prinzipiell falsch oder mit einem höchsten Maß an Unschärfe verbunden – gerade da jedoch koppeln wir Preis und Zeitaufwandschätzung in unseliger Verbindung aneinander. Die schnellste Agentur verlangt dann die niedrigsten Preise …

Wie kann ein Unternehmer seinen Preis und seinen Wert, den er anbietet, von einer solchen Unschärfe abhängig machen? Für mich erschließt sich das nicht? Für dich auch? Gelingt es uns, zu verstehen, welchen Wertbeitrag wir beispielsweise durch die von uns entwickelte Schnittstelle für unseren Kunden liefern? Gelingt es uns zu verstehen, welche Auswirkungen auf die internen Abläufe (zum Beispiel Kosteneinsparungen durch besseren Abgleich zwischen Datenbank, Warenwirtschaft oder Telefaxgerät und neue Verfügbarkeit des betroffenen Mitarbeiters für andere Tätigkeiten) wir dadurch beim Kunden erzeugen? Gelingt es uns herauszufinden und gemeinsam verständlich zu klären, was es bedeuten würde, wenn diese Schnittstelle nicht fehlerfrei und vollständig funktionieren würde? Oder was es bedeuten würde, wenn diese Schnittstelle erst in drei Monaten einsatzbereit wäre? Oder durch das herausragende Zusammenspiel der Könner in Deinem Team bereits schon morgen? Was allein würde dies dem Kunden an Geld- und Mühsal ersparen? Großartige Vordenker wie Don Reinertsen haben allein über die Auswirkungen der Verzögerungskosten (Cost of Delay) wunderbare Bücher geschrieben. Wem da draußen es so gelingt zu argumentieren und danach auch tatsächlich zu liefern, der wird von seinen Kunden geliebt werden. Mit einer Rechtfertigung des Preises über den »Zeitaufwand« kann und wird dies jedoch nicht passieren; steht vielmehr sogar in krassen Widerspruch dazu.

Wer den Preis auf Grundlage des erwarteten Wertes findet, kann – gemeinsam im Team – eine einfache Frage beantworten: Können wir für diesen Preis an diesem Tag liefern?

Wer den Preis auf Grundlage des erwarteten Wertes findet, kann – gemeinsam im Team – eine einfache Frage beantworten: Können wir für diesen Preis an diesem Tag liefern? Denn dann sind bereits die zwei grundlegenden Vorraussetzungen erfüllt. Erstens besteht bereits Klarheit über das Warum, das erwartete Ergebnis. Das Was und Wie wird Könnern (»Muster-Erkennern«) dann ebenfalls klar. Zweitens sind gerade in agilen Organisationen die Störungen beseitigt, die in »klassischen« und ständig an der scheinbar effizienten auf Vollauslastung laufenden Organisationen schnell zur Überlast und Zusammenbruch führen, beseitigt. Dann wird auch die Nennung eines Liefertermins möglich. Und genau diese Klarheit über Ergebnis und Liefertermin sind es, die unbedingt notwendig sind, um einen rahmensetzenden, ergebnisoriertierten und damit auch wertbasierten Preis nennen zu können. Richtig gelesen: Andernfalls zieht sich jedes Projekt in die Unendlichkeit hin – und die Unendlichkeit kannst Du nicht bepreisen.

Bist Du unsicher?

Du bist unsicher, was das Ergebnis sein kann? Selbstverständlich. Das macht doch gerade die Besonderheit eines in der Zukunft liegenden Projektes aus. Was kannst du tun, um Unsicherheit bestmöglich und weitreichend zu beseitigen? Fragen stellen, klären, verstehen. Ist die gemeinsame Erwartungshaltung klar und wechselseitig verstanden und für machbar befunden? Besteht also das Vertrauen und im weiteren Sinne auch der Glaube daran, dass es möglich ist, das erwünschte Ergebnis gemeinsam zu erreichen? Ist also das Warum klar – dann wird eben auch das Was und Wie, die Art und Weise um diesen Weg und das Ergebnis bestmöglich zu erreichen für einen Könner und ein Team aus Könnern offensichtlich.

Jedoch: Nicht nur Du verspürst Unsicherheit. Deine Kunden sind in einem viel höheren Maß von Unsicherheit betroffen, denn sie sind nicht nur mit der jeder Entscheidung für oder gegen ein Projekt innewohnende Ungewissheit konfrontiert, sie haben auch noch die Qual der Wahl, sich für den richtigen, vertrauenswürdigen Anbieter, zu entscheiden. Diese Unsicherheit drückt sich – falsch verstanden – oft in dem einfachen Wörtchen »zu teuer« (niedrige Preisbereitschaft) aus.

Diese Unsicherheit wird dadurch bestärkt, dass deine Kunden eben nicht wissen, wie man programmiert, wie man Marketing macht, wie die Raketenwissenschaft Suchmaschinenoptimierung funktioniert: Sie können es noch nicht. Sie sind noch nicht befähigt, dies zu tun – und mit gutem Gefühl zu entscheiden. Hier liegt Deine Chance. Wem es gelingt, diese Unsicherheit zu Anfang bereits vollständig zu nehmen, der wird eine wunderbare gemeinsame Basis schaffen, die fruchtbarer Nährboden für ebenfalls ein gemeinsames Wertverständnis und eine gemeinsame Wertschätzung sind. Das dauert. Das braucht Zeit. Das braucht die Investition und damit Deine Bereitschaft, den anderen auf Augenhöhe zu bringen. Vom blöden, nervenden Kunden zum vertrauten Partner und Freund. Denn nur das schafft die notwendige Verbundenheit und Sicherheit, die richtige Entscheidung zu treffen. Was ist die Folge aus dieser Erkenntnis? Es macht es in den meisten Fällen unumgänglich, dass Angebote (im Gegensatz zu »Kostenvoranschlägen«) erst viel und deutlich später gemacht werden können. Nämlich erst dann, wenn für beide Seiten Klarheit und Verständnis über die Erwartung an das mögliche Ergebnis besteht.

Aber was, wenn es viele Änderungen gibt?

Der Grundsatz lautet nach meinem Verständnis: Wenn der Preis stimmt, wird der Umweg keine Last, sondern allein der selbstverständliche Dienst am gemeinsamen, begeisternden Erfolg. Deshalb liegt hier genau die Chance einen dem Wert, den du gemeinsam schaffen kannst angemessenen Preis zu finden und dann mit voller Kraft und Energie und mit freudiger Begeisterung auch mögliche Umwege und Änderungen, wie sie so schön im agilen Manifest beschrieben worden sind, zu tun.

Wenn der Preis stimmt, wird der Umweg keine Last, sondern allein der selbstverständliche Dienst am gemeinsamen, begeisternden Erfolg.

Anders gesagt: Aufgrund der mangelhaften und in diesem Beitrag klar benannten prinzipiellen Fehler der kostenbasierten Kalkulation muss der Preis überwiegend falsch sein. Wie oft erliegen Agenturen der Versuchung, diesen anfänglich falschen Preis – häufig aus Anbietersicht deutlich zu niedrig – in irgendeiner Form nachträglich zu heilen: Und zwar durch zusätzliche Abrechnungen, über Zeiterfassung mit protokollierten Änderungen und dem ganzen anderen Irrsinn der Nachtragskalkulation. Oder einfach durch stilles Jammern und immer tiefere Prägung der Glaubenssätze, dass »alle Kunden ja schlussendlich uns nur ausnutzen würden.« Ein Übriges tut die Annahme der irregeleiteten »Betriebswirtschaftslehre« und der daraus erwachsenen Disziplin des »Controllings«, dass man über kostenbasierte und effizienzbasierte Rentabilitätsetrachtungen auf Projektebene und gar auf Mitarbeiterebene den wirtschaftlichen Erfolg der Agentur steuern könne.

Business Value richtig verstanden

Innerhalb der Bestimmung und Priorisierung der wichtigsten, wirkungsvollsten und effektivsten Notwendigkeiten innerhalb eines Projektes wird der Business Value gerade im agilen Umfeld genannt. Und tatsächlich: Dieser mysteriöse Business Value weist tatsächlich den Weg. So heißt es in den Anleitungen: Man müsse die Dinge, die aus Sicht des Kunden und alleine nur für den Kunden in seiner gegenwärtigen, einzigartigen Situation den höchsten Business Value darstellen, als erstes und so schnell und dringlich wie möglich tun und erfolgreich liefern. Welch Wunder. Das englische Wort Value wird im deutschen mit Wert übersetzt. Und das deutsche Wort Preis stammt vom lateinischen Wort Pretium. Übersetzt mit: Der Preis. Der Wert. Damit heißt es eben nicht: Preis und Kosten. Der Preis ist damit nicht die aufeinander kumulierte Sammlung deiner Kosten. Der Preis ist – vereinfacht gesprochen – die Sammlung der »kumulierten« Business Values.

Der Preis ist – vereinfacht gesprochen – die Sammlung der »kumulierten« Business Values.

Gerade aber dieser Business Value ist schwer zu greifen, denn es erfordert Verständnis für die Notwendigkeiten des Kunden. Es erfordert eben Klärung (im systemischen Umfeld als Auftragsklärung bezeichnet), die ein gemeinsames Wertverständnis und damit ein gemeinsames Verständnis des dieser einzelnen Situation konkreten Business Value hervorbringt. Gerade hier gibt es kaum Hilfe und noch weniger Literatur. Denn hier vereinen sich bisher getrennt geglaubte Disziplinen: Das fachliche Können von Menschen beispielsweise in der Programmierung von Schnittstellen mit dem Können und Wissen von Menschen, die wissen, wie man Wert »verkauft«, wie man Angebote erschafft, die diesen Wert tatsächlich greifen. Und es erfordert wie bereits eingangs erwähnt die vollständige Abkehr, die radikale Loslösung, von dem Glaubenssatz und Geschäftsmodell das Zeit und Aufwand alias Sprints und Manntage und Mannmonate die Grundlage unseres Geschäftsmodells sind.

Vertrauen

Nach Niklas Luhmann dient Vertrauen der Reduktion von Komplexität. Und noch konkreter: Vertrauen ist ein mögliche Lösung für Risikoprobleme – und gerade Projekte weisen ja teilweise nicht unerhebliche Risiken für alle Beteiligten auf. Oder wie Reinhard Sprenger in seinem Werk »Vertrauen führt« schreibt: »Wenn Sie mit jemandem zusammenarbeiten, dann sollten sie ihm vertrauen. Wenn Sie ihm aber nicht vertrauen, dann arbeiten sie besser nicht mit ihm zusammen.« So schreibt er sinngemäß an anderer Stelle in diesem Buch: Wann entsteht dieses Risiko? Wenn wir den anderen nicht kennen. Und wenn wir nicht wissen, ob er will oder kann? Versetzt Dich in Deinen Kunden? Kann er Dir vertrauen?

Somit ist Vertrauen unbedingte Voraussetzung für ein Miteinander und dies lässt sich allein über eine wechselseitige Investition in das Vertrauen ermöglichen. Es kann nicht (ein)gefordert oder schon gar nicht erzwungen und reglementiert werden. Es entsteht nur durch die Deckungsgleichheit von Worten und Taten und Verbindlichkeit und Verlässlichkeit im Tun. Und besonders wichtig: Durch ein Miteinander auf Augenhöhe und einem gemeinsamen Wissenstand, der zumindest ausreicht, um eine richtige Entscheidung mit gutem Gefühl zu treffen. Wo hingegen Vertrauen fehlt und Misstrauen herrscht, wird der Ruf nach Regeln und Verträgen laut.

Ich möchte an dieser Stelle nicht die Notwendigkeit und die Daseinsberechtigung von Verträgen diskutieren. Nur so viel: Ist Dein Glaubenssatz, dass Zusammenarbeit kein Null-Summen-Spiel ist, sondern, dass diese immer größer werden kann und auch mögliche Konflikte fruchtbar sein können, dann werden Verträge und die – schlimmer noch –  mögliche gerichtliche Auseinandersetzung jede Notwendigkeit und Verlockung verlieren. Gelingt es dir eine Vertrauensbasis zu schaffen, passiert eben dieser Zauber: Verträge, die letztendlich nur für den Fall der Fälle eines plötzlich entstehenden Misstrauens, eines unaufgelösten Konfliktes, einer Ent-Täuschung und eines anfänglich schon falschen gemeinsamen (Wert-)Verständnisses, relevant werden, sind womöglich plötzlich nicht mehr notwendig. Seitenweise Pamphlete plötzlich nicht mehr gebraucht. Mag es für Dich auch aufgrund Deiner bisher gemachten Erfahrungen kaum zu glauben sein …

Fazit

Es gibt nur drei Möglichkeiten, einen Preis zu finden. Alle wurde in der ökonomischen Literatur ausgiebig beschrieben. Erstens: Wir können unsere Kosten nehmen und mit Gewinnhoffnung als Auf- und Zuschlag (Schläge tun weh!) versehen. Dann sprechen wir von der sogenannten Cost-plus oder auch Zuschlagskalkulation. Zweitens: Wir können ferner unseren Wettbewerb als Anker- und Anhaltspunkt für den Preis nehmen und uns daran vermeintlich orientieren. Jedoch bleibt dies gerade in der Agentur-Welt reduziert auf einen vernichtenden Stundensatzvergleich (»Spirale nach unten«) und einer scheinbaren »Transparenz« und »Vergleichbarkeit«, die nur Kosten- und Leistungen in epischer Breite ausrollen – über Wert und Wirtschaftlichkeit hingen so gut wie kein Wort verlieren. Drittens: Wir können mit dem Kunden, den erwarteten Wert, auch wenn dieser teils weit in der Zukunft und unter vielen Unwägbarkeiten verborgen liegen mag, und sich damit eher in einer Wolke aus einer gemeinsamen Wertvorstellung ausdrückt, zu greifen. Und darauf basierend einen Preis zu setzen.

Puh, das ist das aber ganz schön aufwändig? Sehr wohl. Aber das Schaffen eines gemeinsamen Wertverständnisses lässt spätestens den Preis automatisch in Hintergrund treten. Anders gesagt: Je klarer der Wert, desto unwichtiger der Preis.

All die Zeit und Mühe, die Energie und Anstrengung und Kreativität, die wir gegenwärtig auf das »Herausfinden« und »Errechnen« der möglichen Kosten verschwenden und damit nur allein unsere eigenen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen – zumal die Kosten des Produzenten den Kunden niemals interessieren.

All die Zeit und Mühe, die Energie und Anstrengung und Kreativität, die wir gegenwärtig auf das »Herausfinden« und »Errechnen« der möglichen Kosten verschwenden und damit nur allein unsere eigenen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen – zumal die Kosten des Produzenten den Kunden niemals interessieren. Wenn wir nun diese Zeit, Kraft, Energie und Kreativität in Zukunft in das gemeinsame Verstehen und Erkennen des Wertes stecken würden. Wenn wir in die Wertschätzung investieren, werden wir Wertschätzung seitens des Kunden erfahren …

Solange aber in unserem Kopf und in unseren Glaubenssätzen »Time and Materials« und das Aufwandsdenken vorherrschen, werden wird diese für beide Seiten gewinnbringende Kraft nicht entfalten können. So lange werden wir uns aus kurzfristiger Perpektive unseren Kunden unter Wert verkaufen. Das allein wäre nicht so schlimm – außer Du möchtest nicht als »Schnäppchen« gesehen werden und Deine Kunden hinter vorgehaltener Hand sagen hören, der ist »Spitze, und soooo günstig!«. Schlimmer ist die tiefreifende systemische Komponente. Da Agenturen gegenwärtig aufgrund dieses falschen Denkmodells schlicht zu wenig »einnehmen«, können sie teilweise schon jetzt nicht mehr gegen andere Unternehmen im »Wettbewerb um die besten Talente mithalten. Einfach, weil sie die Gehälter nicht zahlen können, die jeder einzelne Könner am Markt verlangen kann und muss.

Keine der in diesem Beitrag geteilten Erkenntnisse ist neu. Ich bringe es hier nur für Dich zusammen. Darin liegt meine Aufgabe und meine Berufung als Lehrer und Ökonom. Und so stelle ich mich gerne auf die Schultern des unvergessenen Eliyahu Goldratt. Denn dieser schrieb bereits in den 1980er Jahren: »Cost Accounting is the enemy number one of productivity.« Und bis zu seinem viel zu frühen Lebensende warnte er unermüdlich vor den Fehlschlüssen und tiefgreifenden Fehlentscheidungen, die das kostenbasierte »Lenken, Denken und Steuern« verursacht.

Auch wenn ich an dieser Stelle nicht alles klar darstellen kann – und bei Dir vermutlich Fragen unbeantwortet blieben. Ich werde in Kürze weiter meine Erkenntnisse teilen, die Dir helfen werden, dieses prinzipielle Verständnis für Dich, Deine Agentur, Deine Kunden und alle Menschen innerhalb Deines Wirkungskreises umzusetzen. Vielleicht ist es mir gelungen, in diesen knappen Zeilen verständlich das ökonomische Wissen zu teilen, um Dich zu inspirieren. Dann hätte dieser Beitrag sein Ziel erreicht. Bitte habe Nachsicht, dass manches hier nur andeutungsweise beschrieben ist. Ich werde die Ausgestaltung im Alltag weiter darlegen. Versprochen. Die Reise hat gerade erst begonnen.

 

 


Preisverhandlungen: Wenn Verkauf und Einkauf miteinander sprechen

Preisverhandlungen: Verstehen und richtig handeln

Preisverhandlungen: Verstehen und richtig handeln

Kaum etwas erzeugt bei Kreativen mehr Unwohlsein als eine Preisverhandlung. Denn die Angst vor dem Einkauf geht um. Dabei könnte es doch so schön sein. Doch dauernd fordert jemand (nachdrücklich) einen Preisnachlass ein. Ich möchte Dir helfen, den Zweck einer Preisverhandlung zu verstehen und darauf aufbauend wirst Du in Zukunft richtig und wirkungsvoll handeln. Dies ist der Beginn einer Serie.

Die Suche nach dem besten Preis ist – sowohl für den Verkäufer als auch für den Käufer – ökonomisch wichtig. So wäre für den Käufer ein »zu hoher« Preis eine Verschwendung knapper Mittel. Und für den Verkäufer wäre ein zu »niedriger Preis« der Verzicht auf einen möglichen, zukunftssichernden Gewinn. Für beide Handelspartner gilt demnach auszuloten, ob das Angebotene zum besten Preis die Seiten wechselt. Für beide Seiten wohlgemerkt. Vorstellbar ist das nur, wenn beide Seiten einen (höchstmöglichen) Gewinn davontragen. Sprich: Wenn der Käufer und der Verkäufer nach dem Handeln besser gestellt sind, als vor dem Handeln. Andernfalls wäre der Handel kaum zweckmäßig.

Deshalb kann ich nur weiterhin betonen, dass die Suche nach dem besten Preis für beide Seiten sehr (!) wichtig ist. Dummerweise haben die Kreativen der Branche demgegenüber einige Vorbehalte. Nicht selten liegt es daran, dass uns eine bestimmte und unbestimmte Angst blockiert. Wer Cashflow dringend benötigt, dem wird eine Preisverhandlung kaum Freude bereiten. Wenig Geld auf dem Konto zu haben, ist ein schlechter Partner für Preisverhandlungen. Unter Umständen wird der Käufer sogar wittern, dass der Verkäufer mit dem Rücken an der Wand steht. Das Feilschen, das manchmal an einen Basar erinnert, liegt uns nicht. Es fühlt sich nicht gut an.

Deshalb teile ich hier mit Dir wichtige Grundlagen, damit Du in Deinen Preisverhandlungen wirkungsvoll und richtig handeln kannst. Vielleicht überraschend: Ich helfe aber keinesfalls nur Dir. Ich helfe auch Deinen Kunden. Warum? Weil Du mit mir zusammen lernst, den (nicht nur, aber auch) wirtschaftlichen Wert Deines Könnens zu greifen und verständlich zu machen. Und gemeinsam mit Deinen Kunden zu vergrößern. Und Dich nicht mehr über die schlechteste, die tagelöhnernde und hamsterradelnde Form des Stunden- und Aufwandsverkaufens feilzubieten. Denn, Deine Aufwände stellen für Deine Kunden keinerlei Wert dar. Was Dich prinzipiell in eine rechtfertigende Verteidigungshaltung zwingt. Anders gesagt: Wer als Kunde den Nutzen klar sehen kann und Vertrauen hat, dass gerade Du das Erwartete und Erwünschte gemeinsam mit ihm erreichen kannst, für den wird der Preis nur ein nachrangiges Bewertungssignal sein. Ein Signal unter vielen anderen. Nicht mehr. Nicht überraschend, dass mir alle (!) Kreativen, die meinem Weg folgen und mit mir auf die Reise gehen, berichten, dass die Notwendigkeit und die Intensität einer Preisverhandlung deutlich abnimmt. Sogar vielfach vollkommen verschwindet.

Angst ist ein schlechter Ratgeber

Angst entsteht oft aus Unsicherheit. Wenn Du etwas nicht kannst. Wenn Du etwas nicht weißt. Wenn Dir die Erkenntnis fehlt, dass es sich um Muster handelt, die – einmal erlernt – die Anmutung des Ungewissen verlieren. Preisverhandlungen sind ein Spiel. Deshalb möchte ich mit Dir die wichtigsten Spielzüge und -tricks teilen, in einem Spiel in dem alles erlaubt ist. Aber jedes Spiel geht nur so weit, bis einer aussteigt. Nein sagt. Bis hierher und nicht weiter. Und dieses Nein kann auf viele Arten vorgebracht werden. Aber es geschieht stets – zumindest in meiner Welt – auf Augenhöhe. Mit Klarheit. Mit Verständnis. Aber bestimmt und verbindlich. Mit Haltung. Würdevoll. Anständig. Wertschätzend.

Leider erkennen die meisten Kreativen diese Muster nicht. Dieses Spiel macht ohne diese Erkenntnis mitunter dann Angst. Selbst viele Agenturinhaber stehen vor der gleichen Hürde: Sie wissen nicht, damit richtig umzugehen. Vielmehr ist es ihnen gar nicht bewusst, dass es ein Spiel ist. Es schimpft sich ja so leicht auf den »bösen Einkauf«. Und sie geben diese Angst an ihre Mitarbeiter gleich weiter. Wer als Eltern Flugangst hat, wird seine Kinder nie fliegen lassen können. Und diese Unsicherheit – die zu Angst wird – führt dazu, dass viele dieser Bluffs, Tricks, Spielzüge zu unserer eigenen »Wahrheit« werden. Die dann an Stammtischen in immer währenden Schleifen wiederholt, gesteigert und selbstbestätigt werden. Ein schlimmes Beispiel? Der Bluff, dass beispielsweise Einkäufer »bonifiziert« würden anhand der Rabatte, die sie heraushandeln. Dieser Bluff wird aber als »Wahrheit« verstanden. Schlau sei es, demnach, dass man dem Einkäufer deshalb »helfen« würde, und man ihm einen Rabatt geben müsse … 

Der absurde Preisanker

Kennst Du die Szene aus dem Monty-Python-Film »Das Leben des Brian« als der Verkäufer darauf besteht, zu feilschen? Eigentlich hätte der Kunde nämlich problemlos die 20 Schäkel für die angebotene Flasche gezahlt. Doch der Verkäufer besteht darauf, dass hart verhandelt werden müsse. So sagt der Kunde: »Na schön. Ich gebe ihnen zehn.« Worauf hin der Verkäufer empört ausruft: »Zehn? Sie wollen mich wohl beleidigen, Mann! Mich, mit einer im Sterben liegenden Großmutter. Zehn?« Was ist hier passiert? Es handelt sich um ein uraltes Instrument der Preisverhandlung, das gerade beim typischen Feilschen am Basar zutage tritt. Der Verkäufer nennt einen Preis, der Käufer sucht diesen durch einen deutlich niedrigeren Preis zu »entwerten«. Er versucht damit den hohen Preisanker, den der Verkäufer gesetzt hat, durch einen oft absurd niedrigeren zu brechen. In der Erwartung, dass es sich am Ende »irgendwo« in der Mitte (was auch immer die Mitte zwischen absurd niedrig und absurd hoch darstellen mag) einpendelt und man sich handelseinig wird.

Dies unterstellt natürlich, dass beide Seiten dieses Ritual kennen. Und beide Seiten jeweils in der Erwartung, sich »irgendwo« dazwischen zu treffen, eben diese starken Preisanker setzen. Nichts anderes tun auch geübte Verhandler, wenn sie Euch mit einem niedrigeren »Vergleichsangebot« konfrontieren. Wenn sie davon sprechen, dass vergleichbare »Leistungen« zu einem deutlich (!) niedrigeren Preis am Markt angeboten werden. Für ungeübte Verhandler (wie leider fast alle Kreativen!), die diesen bewährten (und menschlichen) Mechanismus nicht wahrnehmen, ist es eine schlimme Falle. Denn: Dies erfordert, dass eben auch der Verkäufer diesen »überhöhten« Preis angeboten hat – um sich danach »herunterhandeln« lassen zu können. Es erfordert die Annahme, dass beide Seiten dies »automatisch« so machen.

Genau das ist bei der Zuschlagskalkulation mit Zeitaufwand und Stundensatz nicht der Fall. Denn jeder Nachlass führt zu einem Abschmelzen der eh schon knappen »Marge« und zu einer Erhöhung der Arbeitsmenge, denn der »Preisnachlass« muss ja wieder hereingearbeitet werden. Zudem kommt: Die meisten Kreativen lehnen dies als unethisch ab. Vorher aufschlagen? Das »dürfe« man doch nicht. Genau. Jeder Aufschlag ist letztlich ein Schlag. Und Feilschen ist in einer wertschätzenden Beziehung nicht notwendig, vorausgesetzt, beide Seiten sind sich über den zu erwartenden wirtschaftlichen Nutzen und den Wert im Klaren. Genau hier liegt ja der Kern meines Weges. Nebenbei: Dem Käufer ist es egal, ob diese Annahme stimmt. Er hat immer einen Vorteil dadurch, dass er sich so verhält – egal ob Du Deinen Preis vermeintlich »fair« (Fairness gibt es nicht bei Preisen!) »kalkuliert« hast oder Du tatsächlich vorher »aufgeschlagen« hast.

Auch die Nennung eines Budgets ist – nebenbei – ein mächtiger Preisanker. Höre auf, diesen Anker einem pawlowschen Reflex gleich zu folgen. Stelle ihn in Frage. Wie? In dem Du (gemeinsam mit Deinen Kunden) Klarheit und Verständnis über die Erwartung schaffst. Und schaffe wertvolle Angebote, die das genannte Budget vergessen machen.

Die liebe Fachabteilung

»Die Fachabteilung will ja. Nur der Einkauf stellt sich bocksbeinig …«, das ist die tägliche Wahrnehmung. Die liebe Fachabteilung. Der böse Einkauf. Good Cop, bad Cop! Natürlich ist sich die Fachabteilung bewusst, dass ihr der richtige Partner seid und setzt ihr Vertrauen auf den gemeinsamen Erfolg der Zusammenarbeit. Das muss nicht heißen, dass sich die Menschen – innerhalb der häufig recht siloartig organisierten Unternehmensstruktur – jeden Tag in der Kantine treffen. Dennoch sitzen sie in einem Boot. Die Suche nach dem besten Preis ist damit auch hier wieder ein ökonomisch richtiges Ziel. Und deshalb sind auch die Menschen in den Fachabteilungen nicht ganz undankbar, wenn es jemanden gibt, der die Rolle des bösen Preisverhandlers einnimmt. Und so das Verhältnis zur lieben Agentur nicht getrübt wird. Vielleicht sogar ein »gemeinsames« Feindbild eine verbindende Wirkung entfaltet. Über den Einkauf lässt es sich doch so schön schimpfen …

Gleichwohl: Auch hier geht es um das Ergebnis. Vielleicht ist es für Dich überraschend: Die meisten Kunden wissen sehr wohl, dass es eben nichts bringt, an wertschaffenden Maßnahmen zu sparen. Wären vielmehr sogar bereit mehr zu investieren. Wenn etwas die Situation des Kunden verbessert? Warum nicht mehr davon. Leider liefern wir aus vielen Gründen diesen »Nachweis« nicht. Das sei ja nicht messbar. Oder von zu vielen Stellschrauben abhängig. Und so kommen wir scheinbar immer wieder nur dazu, dass wir unsere Aufwände (»Stundensätze«) bezahlt bekommen wollen. Und genau diese lassen sich eben so leicht verhandeln, denn Kosten müssen prinzipiell gesenkt werden. Und die Stundensätze sind Ausdruck einer Kostensprache. Es liegt an Dir: Nur Du kannst es ändern.

Das geheimnisvolle Mitbewerber-Angebot

Hat dir ein Kunde schon einmal netterweise das Angebot eines Mitbewerbers zugespielt? Vertraulich? Oder ist es vielleicht auf dem Tisch liegengeblieben? Versehentlich? Hattest du Gelegenheit das Angebot des Mitbewerbers zu prüfen? Unter Umständen bist du hier einem kleinen Trick erlegen. Die Frage, die sich stellt, lautet: Cui bono? Wem ist es von Vorteil? Denn unter Umständen ist genau das der Zweck, dass du bewusst oder unbewusst in die Richtung des Mitbewerberangebotes gelotst wirst. Und dich von der absoluten Höhe des Preises – sagen wir mal – inspirieren lassen sollst. Kombiniert möglicherweise mit der unbedarften Frage, ob Du da mit gehen könntest? Man wolle ja schließlich nur mit Dir arbeiten …

Es handelt sich im weiteren Sinne um eine Abwandlung des klassischen Good Cop vs. Bad Cop-Spiels. Hier tritt dein vertrauter Ansprechpartner (gerne, die sogenannte Fachabteilung) als der gute Bulle auf. Nochmal: Sei es auch noch so siloartig getrennt, Deine Kunden sitzen im gleichen Boot. Sie sind aus eigenem Interesse und aus ökonomischer Notwendigkeit natürlich auf der Suche nach den besten Preisen. Mag das auch manchmal auf Grund der Budget-Töpfe etwas verzerrt wirken. Und auch mit dem Budget-Topf muss sorgsam übers Jahr gehaushaltet werden. Zumindest bis zur Jahres-End-Rallye oder dem sogenannten Restbudget-Dilemma

Natürlich gibt es auch Situationen, in denen Du eine tatsächlich vertrauenswürdige, belastbare und wertschätzende Beziehung zu einem Kunden hast. In der Du tatsächlich die Rolle eines vertrauenswürdigen Beraters einnimmst. Und Deine Einschätzung zu dem vorgelegten Angebot verlangt wird. Dein Expertenrat. Wunderbar. Das mag in meiner Welt tatsächlich das höchste Ziel sein. Denn dann bist du über alle Zweifel erhaben. In den meisten Fällen kannst du diese Rolle jedoch nur einnehmen, wenn du selbst kein Interesse hast (Wem ist es zum Vorteil? Wem nützt es wirklich?) den Auftrag zu erhalten. Denn andernfalls bist Du auch in einer Dilemma-Situation: Du könntest möglicherweise zu Deinen Gunsten urteilen und den Weg weisen. Hand aufs Herz!

Die angebliche Zielvereinbarung

Die bekannteste Stammtisch-Empfehlung lautet: Einkäufer müssten quantitative Ziele erreichen. Deshalb müsse man ihnen »helfen« und den Preisnachlass geben. Nein! NEIN!!!! Erstens ist es ein Bluff. Zweitens ist dieser Bluff so glaubhaft, so allgemein anerkannt, dass er zu einer »Wahrheit« wurde. Und damit gilt diese hanebüchene Empfehlung als »richtig«. Drittens wissen geübte Verhändler genau das und »bitten« deshalb den Verkäufer um »Hilfe«: Sei doch so nett. Nochmals: Nein!

Ein Körnchen Wahrheit ist jedoch in jeder Geschichte. Tatsächlich gibt es weiterhin eine sehr schreckliche Management-Gewohnheit: Das Agieren mit Zuckerbrot und Peitsche oder anders bekannt als  »Management by Objectives«. Auch in Agenturen wird dieser gefährliche, unmenschliche und sowie schädliche Management-Müll weiterhin »empfohlen«, noch schlimmer: Er wird im Agenturnalltag gelebt. Umsatzziele auf Mitarbeiter- und Bereichsebene. Abrechnungsziele. Effizienzquoten und Abrechnungsquoten. Jahresgespräche. Bonus- und Malus-Regelungen. Zielvereinbarungen.

All das ist (wie ich gewiss an anderer Stelle ausführlich erklären werden) schädlich – für eine gute Zusammenarbeit und einen hohen Gewinn. Und diese Systeme führen zu falschen Anreizen. Sie zwingen vielleicht sogar ein unethisches Verhalten auf, welches sogar zu einem moralisch fragwürdigen Wagemut (»Moral Hazard«) verleitet. Getreu dem Satz: Sag mir die Kennzahl, nach der Du mich beurteilst, und ich sag Dir, wie ich mich verhalten werde. Deshalb wirkt es so glaubhaft. Und es mag sein, dass es Manager (leider auch Agenturchefs) gibt, die glauben, sie könnten so ihre Mitarbeiter »steuern«, »kontrollieren« und »lenken«. So ist es (leider) denkbar, dass Einkaufsabteilungen schnöde nach quantitativer Rabatthöhe bestraft oder belohnt werden. Ich mag mir gar nicht vorstellen, auf welche »kreativen« Tricks man dann kommt, um diese quantitativen Ziele auch zu erreichen, um sich Boni zu sichern … 

Aber: Und wenn es so wäre? Es ist Dir doch egal? Nicht Dein Problem, oder? Ich wiederhole: Es ist nicht Dein Problem. Warum solltest Du deshalb Deinen Preis senken?

Der Beginn einer Serie

Ich werde hier einige dieser Tricks, Methoden und »Bluffs« sammeln. Dafür brauche ich Deine Hilfe: Was hast Du erlebt? Schick mir Deine Geschichte!
Schreib mir Deine Erfahrungen auf und schick sie an markus@pricingfueragenturen.de

Warum ich das hier alles tue? Mir geht es darum, dass wir auf Augenhöhe miteinander sprechen. Das, was kreative Könner für andere Menschen und Unternehmen tun können, schafft Gewinn und Wert. Es ist damit eine Investition. Und Investitionen sind keine Kosten. Kosten müssen gesenkt werden. Investitionen, die Wert schaffen, müssen mehr werden. Und das liegt in unserem gemeinsamen Interesse: Kunden und Verkäufer. Gemeinsam.


Nimm es nicht persönlich.

Nimm es nicht persönlich

Jetzt fragt dieser Kunde nach einem Preisnachlass. Was fällt dem garstigen Unhold ein. Wie kann er es wagen, Dich und Deine Anständigkeit in Frage zu stellen? Eine Unverschämtheit. Zweifelt er etwa an Dir? Misstraut er Deinem Können? Oder gar an Deiner Ehrlichkeit? Glaubt er etwa, dass Du nicht »fair« bist? Vermutlich wieder so ein »Preisdrücker«. So einer, der es am liebsten billig will. Und damit nur eines im hinterhältigen Schilde trägt: Dich ausnutzen. Und zwar nicht zu knapp. Über den Tisch ziehen. Aber mit Dir nicht. Nicht mehr.

Kennst Du diese Situation? Vermutlich haben alle Kreativen, Berater, Agenturinhaber und all die anderen, die sich gegenwärtig über Zeitaufwand und Stundensatz zu Markte tragen, vergleichbare (oder schlimmere) Erfahrungen mit solchen Kunden gemacht. Was liegt nahe? Am besten jeden Kunden unter Generalverdacht stellen? Ein Kunde, der es wagt, deinen „Kostenvoranschlag« infrage zu stellen: Fort mit ihm. Einer, der Deine Aufwandsschätzung und Kalkulation in Frage stellt: Verteufeln. Und zwar entweder wahlweise empört die Meinung geigen oder beleidigt absagen und anschließend im Kreise anderer Kreativer sich die Wunden lecken. Ja so seien sie eben, diese schlimmen Kunden. Gut gemacht, tönt es dann zur Selbstbestätigung trotzig aus der Masse. Endlich einer, der es diesen Kunden gezeigt hat. Nicht jede Kröte wird geschluckt. Wurst, ob es vielleicht ein Prinz ist, der sich hinter dem froschigen Äußeren des knappen Erstkontakts verbarg. Durfte ja nicht lange dauern das wechselseitige Kennenlernen, denn Zeit ist ja Geld. Zu wenig Zeit fürs Kennenlernen. Und ja nicht zu viel erzählen, denn dafür müsse der Kunden ja gefälligst zahlen. Wäre ja sonst eine Vorleistung. Und deshalb muss es für einen Kostenvoranschlag reichen. Zumal wir für ein gutes, verständnisvolles und klares Angebot eh nicht genug wissen.

Erkennst Du Dich wieder? Zugegeben. Vielleicht mag es überspitzt sein. Ich jedenfalls erkenne mein altes Ich wieder. Und ich gestehe: Ich habe manchmal schon so gedacht. Auch ich habe lange an mir selbst gezweifelt, wenn ich mich von Kunden unverstanden und übervorteilt sah. Wenn es mir nicht gelungen war, die Wertschätzung zu erhalten, die ich für mich einforderte. Die ich glaubte, zu verdienen. Und jede Ablehnung und spätestens die ungeliebte Preisverhandlung schlug mir eine weitere Kerbe in meine zarte, empfindsame Künstlerseele. Jede Niederlage war zudem Wasser auf meine Mühlen der negativen Selbstbestätigung.

Dieses Verhalten ist menschlich

Dabei ist das ganze vollkommen menschlich. Erinnern wir uns doch um ein vielfaches leichter an unangenehme und gefährliche Erfahrungen. Das hat sich in Millionen Jahren Entwicklungsgeschichte in uns einprogrammiert. So erinnern wir uns an die schlimmen Fälle in Kundenbeziehungen, die uns schier in den Wahnsinn und bald in den Burn-Out getrieben haben, um ein vielfaches stärker. Sie brennen sich ein. Als Schutzreflex gleichsam. Es ist bequem, wenn wir uns immer wieder in die Opferrolle flüchten. Und auch unser Gehirn spart Energie dabei. Und die Momente, in denen wir vorgeblich (ich schreibe bewusst: vorgeblich!) nur aufgrund des zu hohen Preises »verloren« hätten, prägen so unser künftiges Verhalten.

Dabei hast Du in den letzten Jahren so viele Kunden glücklich gemacht und helfen können. Bald unzählige Erfolgsgeschichten angehäuft. Jedoch: So schön die vielen wunderbaren Erfolgsgeschichten auch sind: Sie verblassen im Vergleich zu den wenigen Momenten, die anschließend unsere negativen Glaubenssätze prägen. Um so wichtiger, dass wir uns und unseren Mitarbeitern und ebenso unseren Kunden (!) diese Erfolge immer wieder in Erinnerung rufen. Und zwar oft! Da gibt es kein zuviel. Und Kunden lieben – ganz nebenbei – auch inspirierende Erfolgsgeschichten …

Was aber mit diesen »Preisverhandlern«?

Hast du schon mein Auto gekauft? Zum Listenpreis? Höchstwahrscheinlich nicht, oder? Du hast vermutlich verhandelt wie die sprichwörtlichen Besenbinder. Du hast vielleicht so getan, als hättest du kein Interesse, hast auf Zeit gespielt und allerlei andere Taktiken eingesetzt. War Dir der Verkäufer deshalb böse? War er beleidigt? Hat es Dir krumm genommen? Mit Sicherheit nicht. Denn gelernte und ausgebildete Verkäufer wissen, dass es sich bei einer Preisverhandlung um ein Spiel handelt. Ein Spiel, bei dem mehr oder weniger alles erlaubt ist. Solange eine Seite nicht aussteigt. Und das geschieht einfach über ein Nein. Ein klar auf Augenhöhe vorgebrachtes Nein beendet jede Preisverhandlung. Sie beendet zudem die ökonomisch wichtige Suche nach dem besten Preis, die jeder Käufer durchführen muss. Und nimmt ihn diesen unbewussten Zweifel, ob nicht noch etwas »drin gewesen wäre«. So wie du vermutlich beim Kauf einer neuen Kaffeemaschine zwischenzeitlich mehr oder weniger ausgiebige Internetrecherchen vollführst. Bis hin zu einem Preisvergleich. Ähnliches hat auch ein Käufer von kreativen Werken zu vollführen., Zumal es hier aufgrund der in der Zukunft liegen, oftmals ungewissen Ergebnisse noch um einiges schwieriger ist, die richtige Entscheidung zu treffen. Wieviele Agenturen tummeln sich allein in Deiner Stadt? Mit wem zusammenarbeiten? Wem vertrauen? Passt Wert und Preis zusammen?

Natürlich möchte ich Dich nicht mit einem Auto vergleichen. Das was Du für und gemeinsam mit Deinen Kunden zu tun vermagst, ist im Gegensatz zu einem normalen Auto um ein Vielfaches einzigartiger. Aber auch bei Fahrzeugen gibt es unglaubliche Unterschiede – es mag allein der Blick auf einen handelsüblichen Kombi und ein von AMG-überholtes Ungetüm reichen? Wer braucht so etwas? Na, der dem es wert ist. Unabhängig davon finden in allen Fällen Wertbeurteilungen statt. Und ist der Wert erst einmal erkannt und der Handel steht bevor, dann geht es wiederum um die Suche nach dem »besten« Preis. Ist also die Entscheidung eigentlich schon getroffen, tritt folgende Frage in den Vordergrund: »Können wir am Preis noch etwas machen?«. Wie erlösend wäre hier ein klares, freundliches und verständnisvolles Nein. Für beide Handelspartner.

Stell den Wert in den Vordergrund

Vor diesem Hintergrund ist es vollkommen verständlich, nein geradezu unabdingbar, dass ein potentieller Käufer deinen Wert und den vor allem für ihn zu erwartenden Wert abschätzen muss. Je weniger Information, Wissen, Erfahrung und Können ihm zur Verfügung stellt, desto mehr tritt zwangsläufig auch der Preis in den Vordergrund. Damit ist eine Frage nach dem Preis nicht nur die ökonomisch notwendige Suche nach dem besten Preis, sondern eben auch nicht selten Ausdruck einer Unsicherheit seitens des Käufers. Nimm es nicht persönlich. Und in den überwiegenden Fällen werden Kunden auch von Kreativen, die nicht notwendige Preisnachlässe (aufgrund mangelnder verkäuferischer Ausbildung und Wissen) geben, belohnt. So wird auch ein eigentlicher Wertkäufer zu einem blöffenden scheinbaren Billigheimer und »Preiskäufer«. Einfach, weil es sich lohnt. Gilt das auch für die Einkäufer, die so vielen Kreativen gerade sehr unangenehm erscheinen. Klar. Trete einen Schritt zurück – und lerne das Schauspiel, das in solchen Verhandlungen zelebriert wird, zu genießen.

Denn gerade hier liegt deine Chance. Wem es gelingt als Anbieter im Vorfeld die Beweggründe des möglichen Käufers zu ergründen, zu verstehen, die Erwartungshaltung zu greifen, und gemeinsam mit dem Käufer/Kunden das mögliche Ergebnis und den gemeinsam zu schaffenden Wert zu klären, erklären, zu verstehen und noch wichtiger einfach und klar verständlich zu machen, dem steht eine wunderbare Zusammenarbeit bevor.

Das bedeutet, du hast es in der Hand. Willst Du weiterhin jede Frage nach einer vermeintlichen Preissenkung als persönlichen Angriff und als Ausdruck einer klischeehaften Preisdrückerei empfinden? Soll dies weiterhin der zugrunde liegende Glaubenssatz, dass die meisten Kunden Billigheimer und Geizkrägen seien, dann wirst du die waren Möglichkeiten gemeinsamen Schaffens nie erleben. Sondern immer wieder dem anderen die Schuld geben, dass er dich nicht verstanden hat. Aber genau hier liegt der Denkfehler. Denn erst einmal musst du die Beweggründe des anderen verstehen, und dann öffnen sich die Toren zu einem wechselseitigen Verständnis.

Ist die Frage nach dem Preis damit entweder die Suche nach dem besten Preis? Oder ein Zeichen, dass der Wert noch nicht klar ist? In ersterem Fall ist die Frage damit ein Vorwand, um mögliche Preisbereitschaft seitens des Verkäufers herauszuhören. Dann strahle ehrliche und robuste Klarheit im Preis aus. Ist es wie im zweiten Fall Unsicherheit, dann eröffne dem Kunden und Dir die Chance, erneut zu sprechen. Und mögliche Missverständnisse und Unsicherheiten herauszufinden und zu klären. Und das ergibt ein Chance auf ein vollkommen neues Angebot.

Es gibt tatsächlich falsche Kunden

Und ja: Natürlich besteht die Möglichkeit, dass es sich tatsächlich um den falschen Kunden handelt. Oder dass es bessere Alternativen für ihn gibt. So wie jemand, der sich einen alten Volkswagen kaufen (kann), unter Umständen den Wert eines Porsche 911 erkannt haben mag. Die wirtschaftlichen Mittel (Geld) dies jedoch nicht zulassen.

Weiterhin ist es ein Zeichen von Fokussierung auf die Menschen, den man wirklich und wirkungsvoll helfen kann, Nein zu allen andern zu sagen, bei denen es entweder nicht so gut ginge oder bei denen es (wichtiger noch) keine Freude macht. Und damit ist ein Nein gegenüber einem möglichen Kunden ein sehr sinnvolles Werkzeug. Bist Du am richtigen Ort, zur richtigen Zeit für die richtigen Menschen mit dem passenden Angebot? Dann wird »Verkaufen« leicht. Dann ergibt sich auch der Preis bald von selbst.

Es gibt sie wirklich: Die Kunden, die man nicht mag. Die einfach nicht zu einem passen. Meide die Menschen, die Dir nicht gut tun. Oder denen Du nicht helfen kannst, weil sie sich nicht (von Dir) helfen lassen wollen. Bei denen kein Schmerzensgeld der Welt hoch genug sein kann. Die tatsächlich nur ihren eigenen Vorteil suchen – koste es was es wolle. Schlechte Kunden, die sogar über kurz oder lang dafür sorgen, dass gute Kunden verschwinden. Einfach, weil man vor schlaflosem Ärger keine Kraft hat mehr für die wertschätzenden Kunden. Du hast noch solche Kunden? Trenne Dich. Das geht nicht? Du brauchst Das Geld? Genau deshalb ist es so wichtig, dass Du an Dir arbeitest und Deinen wahren Wert erkennst. Das liegt in Deiner Verantwortung. Bist Du der Chef? Dann hast Du hier auch noch im weiteren Sinne eine Verantwortung für Deine Mitarbeiter, die es von solchen Kunden zu befreien gilt. Mein Weg verschafft Dir letztlich im ersten Schritt notwendige wirtschaftliche Freiheit, Dich mit gutem Gefühl davon zu lösen. Auf, zu neuen Ufern.

In diesem Beitrag geht es mir darum, dass wir die wirklich falschen Kunden von den scheinbar falschen Kunden häufig nicht richtig unterscheiden können – einfach weil wir es nicht gelernt haben. Nur weil jemand, am »Preis« verhandelt, ist das noch kein hinreichender Grund. Noch mal: Kaum ein Kreativer hat jemals eine verkäuferische Grundausbildung für sich in Anspruch genommen. Wer menschliches Handeln, das im wirtschaftlichen Raum sich in Kauf und Verkauf ausdrückt nicht versteht und die immer gleichen Muster erkennt, der wird sich kaum anders zu helfen wissen, als dem blöden Gegenüber, der nicht versteht oder oftmals sogar schlicht dumm sei, die Schuld zu geben. Dies ist nicht mein Weltbild. 

 

Wenn du offen bist für meine Welt des gewinnorientierten und wertschätzenden Helfens auf Augenhöhe, dann habe ich etwas für Dich. Weitere Informationen findest Du hier.

 

 


Gibt es einen unfairen Preis?

Gibt es einen unfairen Preis?

Fairness kommt vom englischen Wort fair, was man mit anständig übersetzen kann. Vor allem im Zusammenhang im sportlichem Wettbewerb und und im Spiel verweist es darauf, dass sich die Teilnehmer an die wechselseitig anerkannten Regeln halten und eben den Mitspieler anständig behandeln. Das Gebot der Fairness gebietet es damit den Mitspieler nicht zu schaden. Was aber bedeutet es, wenn in Bezug auf Preise zur Fairness aufgerufen wird? Ein Angebot müsse fair sein. Und auch der Preis müsse fair sein, denn andernfalls wäre es ja unfair.

Ich möchte nicht unfair erscheinen

Als Anbieter haben wir in unserem Kopf oft ein Bild, dass ein »zu hoher« Preis als unfair empfunden werden können. Damit würde man den Kunden ausnutzen, über den Tisch ziehen und übervorteilen. Man könne ja gierig erscheinen. Die Ausgeburt des verschlagenen »Kapitalisten«, der seit Mitte des 19. Jahrhunderts raubtierartig gezeichnet wird. Und bewusst oder unbewusst unser Bild auf Unternehmertum und Selbständigkeit prägt und verzerrt. Jedoch ist dieses »zu hoch« unser eigenes rein subjektives Werturteil, das sich aus unsere eigenen Glaubenssätzen speist. Den Kunden selbst lässt es fast völlig außer acht. Er dient dann nur als Ausrede, sich nicht mit den eigenen Glaubenssätzen und Motiven befassen zu müssen. So bieten wir »niedrig« an – geprägt von unserem eigenen Weltbild, das vielfach – bewusst oder unbewusst – das Gewinnstreben verurteilt. Nur nicht profitgierig erscheinen, oder? Dabei ist das Streben nach Gewinn etwas sehr Schönes. So lange es der Gewinn Deiner Kunden ist, den Du zu mehren suchst. Ich bin überzeugt davon, dass Du das kannst. Diesen geschaffenen oder noch zu schaffenden Gewinn in Form eines Preises für Dich zu greifen? Kann das etwa unfair sein?

Ich möchte fair bezahlt werden

Fast trotzig mutet es an, wenn wir fordern, dass der Kunde gefälligst unsere Kosten und Aufwände zu zahlen habe. Zumindest fair bezahlt werden, oder? Auch hier sehe ich wieder einen ideologische verzerrter Glaubenssatz: Es ist nämlich immer der Andere, der ausnutzen will. Nie wir selbst! Wir sind ja schließlich fair. Wir »kalkulieren« doch so gut wie möglich und deshalb gebiete es das Gebot der Fairness, dass man auch fair bezahlt muss.

Ist es vielleicht ein Ausdruck, dass Du unterbewusst spürst, dass Du Dich gerade unter Wert verkaufst? Ist es Ausdruck, dass Dir dies in Vergangenheit passiert ist und Du diese zweifelsohne prägend schlechten Erfahrungen auf jegliche Zukunft projezierst? »Jetzt will der schon wieder etwas kostenlos …« sind Sätze, die dies ausdrücken. Wie ein in der Vergangenheit verletztes Kind hören wir die Bitte seitens des Kunden nach weiterer Hilfe und mehr Verständnis allein mit dem Ohr, dass es der andere ist, der uns ausnutzen will. Unfair! Ungerecht! Warum immer nur ich. Blöder Kunde. Gemeinheit.

Damit liegt es in unserem eigenen Selbstwert begründet. Einem Selbstwert, der viel zu oft nur gering ausgeprägt ist. Und sich Selbstbestätigung sucht in Sätzen wie: »Das geht ja schnell und darf dadurch nur wenig kosten«. Oder schlimmer noch durch Kränkung und Verletzung geprägt ist: »Mir hat ein Kunde einmal erzürnt gesagt, dass es eine Unverschämtheit sei, wie teuer wir seien …« Bedenke: Auch Deine Mitarbeiter werden durch Deine Glaubenssätze beeinflusst. Wenn Du als Vater oder Mutter Flugangst hat – wie sollen Deine Kinder jemals frei fliegen?

Was ist indes unsere Herausforderung? Wir können gemeinsam mit dem Kunden klären, was unser Tun und gemeinsame Zusammenarbeit bewirken kann. Warum es wert ist, dafür einen angemessenen Preis zu zahlen. Und was der Unterschied ist zwischen »kostenlos« und der Bereitschaft, in Vertrauen und eine fruchtbare, wachsende Beziehung zu investieren. Eine Investition, für die (in meiner Welt) beide Seiten bereit sein müssen. Richtig gelesen: Nicht nur der Kunde soll zahlen, sondern auch Du hast die Wahl erst einmal zu geben. Und zwar: Vertrauen. Wissen. Können. Und damit zu zeigen, dass Du der oder die Richtige bist. Und der Kunde sicher, bewusst und klar die richtige Entscheidung trifft, Dich zu wählen. Und damit sich gegen alle anderen Alternativen und das stets mögliche Nichtstun.

Bleiben wir noch für einen Moment im Bild des sportlichen Wettbewerb. Ist es tatsächlich ein Wettbewerb und Wettkampf: Die Beziehung zwischen Kunde und Agentur? Liegt nicht die Aufgabe darin gemeinsam durch Zusammenarbeit Größeres zu erschaffen? Wäre es ein Wettkampf: Wer wäre dann Gewinner, wer Verliere? Wer wäre der Stärkere, wer der Unterlegene? In Wirklichkeit ist es fast immer der Kunde, der nicht weiß ob er die richtige Entscheidung trifft, der darauf vertrauen muss, dass du als Anbieter die Wahrheit sagst und das Versprochene einhalten kannst oder willst.

Ich bin fair, alle anderen unfair

Obigen Ausführungen ist gemeinsam, dass der Ruf nach Fairness immer von uns ausgeht, nie vom Kunden. Deutlich wird mir dies, wenn ich das Verhalten meiner Kinder beobachte: Seine Schwester habe jetzt ein Geschenk mehr bekommen. Das sei nicht fair! Erklärte mir dann mein fünfjähriger Sohn protestierend. Schon seit längerem kennt er den Begriff fair, und weiß ihn auch einzusetzen. Überraschend häufig nur für sich, weniger häufig, wenn er gerade nach dieser »inneren Aufrechnung« ein Geschenk im Voraus ist. So entspringt auch im wirtschaftlichen Handeln der Ruf nach Fairness, fairer Bezahlung allein unserem Empfinden, dass es andernfalls für uns »unfair« sei. Dann fühlen wir uns übervorteilt. Die »Aufwände« seien ja schließlich »angefallen« – so steht es in der Zeiterfassung geschrieben. Ich bin fair, alle anderen unfair. Ich bin ein guter Autofahrer, alle anderen sind schlechter – vor allem die mit dem Kennzeichen aus der Nachbarstadt. Noch deutlicher: Wer nach Fairness ruft, vertraut nicht. Wer Zeiten und Aufwände erfasst, erfassen lässt und diese am Ende angeblich fair »aufrechnet« vertraut nicht.

Gerechtigkeit bei Preisen?

Über Jahrhunderte hinweg treibt die Menschen auch die Frage nach einem gerechten Preis. Die Suche nach dem gerechten Preis erscheint damit die Überhöhung des Wunsches nach Fairness. Was ist der gerechte Preis? Was ist der Preis eines Liters Wassers? In der Wüste kurz vor dem Verdursten? In der Minibar des Hotels? Aber wäre nicht ein gerechter Preis nicht eine schöne Utopie? Je nach (häufig ideologisch geprägtem) Weltbild ist es dann entweder der gerechte Preis für die Arbeitskraft (der Tariflohn, der Mindestlohn oder auch der »branchenübliche« Stundensatz) oder die Sehnsucht, nach einer Vergleichbarkeit und Mindesthöhe von Stundensätzen oder einer einfachen Mechanik, wie man Preise kalkulieren könne. Zumindest nicht weniger, das Minimum solle gesichert sein. Manchmal vielleicht auch ein Ausdruck, des gleichmachenden neidischen Wunsches, das wenn ich nicht mehr bekomme, zumindest auch nicht andere mehr haben sollen. Wenn alle sich an die gleichmachenden Stundensatzvergleichslisten halten würden, dann wäre die Welt besser … Mitnichten.

Was aber mit einem zu niedrigen Preis? Auch hier wieder geht es um die Ich-Perspektive. Wie kann ein anderer Anbieter es wagen, den Preis zu verderben? Wie kann es dieser »Neue« uns »Etablierten« das Geschäft streitig machen? Ganz zu schweigen, dass »Preisdumping« damit als unfair empfunden wird. Dabei ist es gerade ein Zeichen von freier Wirtschaft, dass jeder den Preis seines Angebotes frei wählen kann. Und es eine freie Entscheidung ist, ob und warum jemand niedriger anbieten kann. Man müsse aber doch davor schützen? Wen schützen? Die »Bestehenden«? Wer soll schützen? Der Staat? Das »Gesetz«? Regelungen? Bürokratie? Kontroll-Stellen? Planwirtschaft? Ein Irrweg, der im denkbar krassesten Gegensatz zu freiem Unternehmertum und freier Wirtschaft steht.

Deine Preise sind tatsächlich vielfach zu niedrig

Ich bin dennoch fest davon überzeugt, dass gegenwärtig die Preise in unserer Branche zu niedrig sind. Vermutlich auch Deine. Aber aus einem anderen Grund. Das liegt zum einem an der prinzipiell schlechten Annahme, dass Preise durch Stundensätze zu »kalkulieren« seien auf Basis der eigenen Kosten. Und in Verbindung mit einem anderem tiefgreifenden Problem: Dadurch dass die meisten Kreativen keinerlei Ausbildung haben, wie man verkauft und wie man Preise findet und den Wert versteht und klärt, bist Du vermutlich weit häufiger aus Sicht von anderen Marktteilnehmern derjenige, der den Preis »dumpt«. Denn hier liegt ja der Zirkelschluss: Wenn man nicht unfair erscheinen will, müsse man möglichst fair (und damit niedrig) anbieten möchte. Ein Teufelskreis nach unten. Für alle.

Mangelndes verkäuferisches Wissen führt zudem dazu, dass Preise eher »Glückstreffern« ähneln. Und eben nicht zuletzt durch bereits beschriebene Glaubenssätze wie »Das dürfe nicht mehr kosten« oder »ich kann nicht mehr verlangen, ohne meinen Kunden über den Tisch zu ziehen« oder »Das zahlt der Kunde nie« oder »Was wenn ich zu teuer bin …« treibt es uns in die Abwärtsspirale. Und letzten Endes eine gesamte Branche, die in Summe immer weniger einnimmt und damit immer weniger Mittel hat, selbst in Mitarbeiter und sich selbst zu investieren. Zum Schaden aller! Auch der Kunden.

Freiheit zu handeln

In meiner Welt geschieht ein Handel freiwillig. Sowohl Käufer als auch Verkäufer haben die freie Entscheidung, ob sie diesen Handel eingehen oder nicht. Ob sie bereits sind, den Tausch zu vollziehen. Ein Handel kommt demnach nur zustande, wenn sich jeder davon ein »Mehr« verspricht. Trägt nur eine Seite einen Vorteil davon, wird ein Handel nicht zustande kommen. Unbenommen: Verschweigt eine Seite einen Mangel oder eine Schwäche, ist der Handel nicht anständig. Dann ist es eine Täuschung auf die nur irgendwann eine Enttäuschung folgen kann.

Es ist damit sowohl für den Verkäufer als auch den Käufer eine Abwägung; eben dieses subjektive Werturteil. Abhängig von der Situation, den Umständen und den Alternativen. Der Wichtigkeit und der jeweils erwarteten Wirkung des Handels. Sind für beide Vor- und Nachteile des Handels offen und klar ersichtlich, ist eine Entscheidung einfach. Damit ist es auch kein Nullsummenspiel. Denn auch hier ist es wieder ein Zeichen von einer ideologischen Verzerrung, die unser Weltbild prägen mag: Gewinn könne nur dann passieren, wenn einer verliert. So aber funktioniert der Handel unter freien Menschen nicht. Beide Seiten müssen sich davon »mehr« versprechen, sonst wäre ein Handel kaum zweckmäßig. Und letzten Endes nicht vorstellbar. Vielleicht sogar eine Verschwendung.

Damit wird klar, wenn man überhaupt von Fairness sprechen kann, gilt diese für den Rahmen des Handels selbst. Denn nur wenn der Rahmen selbst »unfair« und nicht anständig, offen und auf Augenhöhe ist, kann ein Preis für eine von beiden Seiten unfair erscheinen. Man könnte damit möglicherweise die meisten öffentlichen Ausschreibungen in Frage stellen, bei denen zwar vordergründig der niedrigste (die Floskel wirtschaftlichste ist eher Augenwischerei) Preis »gewinnt«, und anschließend durch Nachträge und Nachkalkulation dies ausgeglichen werden will. Ist ja nur fremdes Geld, das das mit voller Hand ausgeben wird …

Ist ein unfairer Preis zu hoch oder zu niedrig?

Noch einmal: Was bitte ist ein unfairer Preis? Berücksichtigt Du obige Freiheit, kann es einen unfairen Preis prinzipiell nicht geben, denn der Handelspartner hat immer die freie Entscheidung. Damit bleiben nur folgende Schlüsse: Der Preis ist tatsächlich aus Kundensicht zu hoch – und nicht nur Ausdruck der Suche nach dem besten Preis? Dann ist der Wert nicht klar. Oder die Preis- und Zahlungsbereitschaft überhaupt nicht vorhanden. Jemand der nur Geld für einen Fiat Panda hat, dem wird zwar Nutzen und Vorteile eines Porsche 911 erkennen, gleichwohl wird er bis auf Weiteres diesen nicht zahlen können und wollen. Da hilft kein noch so großer Preisnachlass. (So wie willkürliche Preisnachlässe fast nie helfen, sondern fast immer unsichtbar und und mittelbar schaden!) 

Ist der Preis zu niedrig? Dann wäre es für den Käufer ein Schnäppchen – zumindest so lange er nicht misstrauisch wird, weil etwas »zu billiges« eben an der Qualität zweifeln lässt. Willst Du ein Schnäppchen sein? Für den Verkäufer wäre es ökonomisch unklug, denn dann hätte man ja möglichen Gewinn verschenkt. Ganz zu schweigen, dass sich der Gedanke ein »Schnäppchen« zu sein irgendwie komisch anfühlt, oder? Ist dies eine Folge aus Deinem mangelnden Selbstwert? Daran kannst Du arbeiten. In dem Du Dir beispielsweise bewusst machst, das Deine Kunden nicht wegen des niedrigen (billigen!) Preises mit Dir zusammenarbeiten, sondern sie anderes an Dir wertschätzen. Wie zum Beispiel Dein Können, Deine Erfahrung und Deine sympathische und aufrichtige Art.

Ist es Folge Deiner mangelnden verkäuferischen Erfahrung? Zum Beispiel weil Du nicht weißt, wie Du den Wert für den anderen verstehst, verdeutlichst, erkennst und klar machen kannst? Und auch das Verständnis und Erkennen und die Klarheit in Deinem Kunden wecken kannst? Dann kannst Du daran arbeiten. Und üben, üben, üben. Wozu auch das Wissen um die Unterschiede von Einwänden und Vorwänden gehört – echten und falschen.

Ist es etwa unfair, wenn ein Kunde verhandelt? Bei einer Preisverhandlung handelt es sich um die Suche nach dem besten Preis. Dies ist ökonomisch notwendig, da Mittel grundsätzlich Knappheit unterliegen – so auch die Mittel (oftmals: Geld) Deines Kunden. Er wäre schlecht beraten, würde er nicht zur in dieser Situation und in diesen Rahmenbedingungen besten Preis kaufen. Und das unabhängig von der absoluten Höhe des Preises. Vor allem, wenn die Entscheidung für den Kauf erst einmal gefallen ist.

Ist es nun unfair, wenn ein Kunde blöfft? Wenn er so tut, als ob es ein Konkurrenzangebot gäbe?  Wenn er jammert oder gar Dich beschimpft, wie es manche Einkäufer zu tun pflegen? Ist es unfair, wenn er mit Ablehnung oder Absage droht? Oder andere Mittel nutzt wie zum Beispiel einen vermeintlich niedrigen Gegenangebot vorlegt? Oder ob er seine Bedürfnisse geschickt verborgen hält? Sich also so verhält, wie Du bei Deinem letzten Autokauf als Du den »armen« Verkäufer mal so richtig in die Mangel genommen hast? Ist dies unfair? All dies sind Wege, um den besten Preis zu finden – und Sicherheit zu erhalten, ob nicht noch etwas geht? Unfair. Nein. Zweckmäßig. Notwendig. Werturteilsfrei. In dem Moment, in dem Du erkennst, dass es sich um ein Spiel handelt, kannst Du damit umgehen – und für Dich Entscheidungen und Grenzen setzen. Und die einfachste und klare Grenze ist und bleibt ein Nein, das nicht immer das Ende bedeutet. Sondern vielmehr der Anfang ist, um auf einer neuen Ebene weiterzusprechen. Wer das einmal erlebt hat, versteht die unglaubliche fast magische Kraft, die daraus für die Zusammenarbeit und die Beziehung entstehen kann. Ich weiß, dass Du das kannst.

Es geht immer um die Suche nach dem besten Preis. Für den Verkäufer meint dies, den maximal möglichen Preis in dieser Situation, für den Käufer den maximal niedrigen Preis um in der gegeben Situation das Erwünschte und Erwartete zu erreichen. Dieser Punkt (oder eher dieser Raum) innerhalb dessen sich diese beiden Preis- und Wertvorstellungen berühren mit Gewinn für beide Seiten zu finden ist die Kunst. Und es fängt wie so oft im Leben damit an, den jeweils anderen zu verstehen. Und genau hier liegt die Chance.

Hör auf, Dich hinter dem Ruf nach Fairness zu verstecken

Du allein hast es in der Hand. In dem Moment, in dem Du Dir bewusst wird, dass Du an einer Änderung der Umstände arbeiten kannst, beginnt die Veränderung. Sind Dir Deine Preise zu niedrig, dann kannst Du lernen und üben, wie Du besser Deinen Wert verstehst und diesen auch klar und verständlich machen kannst. Du kannst auch an Deinem Können und an Deiner Fokussierung arbeiten: Vielleicht hast Du noch nicht die richtigen Menschen (»Kunden«) gefunden, denen Du wirklich helfen kannst. Oder Du kannst es als Weckruf sehen, dass Du noch an Deinem Können und Fertigkeiten, Erfahrung und Wissen arbeiten kannst. Fühlst Du Dich zu wenig wertgeschätzt? Dann lerne Deinen Kunden wertzuschätzen. Verstehe ihn. Und Du wirst wertgeschätzt werden. Und Du wirst verstanden werden.

Rufst Du nach Fairness in Preisverhandlungen? Dann kannst Du Dir bewusst machen, dass es sich um ein Spiel handelt, bei dem innerhalb dieses Spieles mehr oder minder alles erlaubt ist. Aber Spiele hören dann auf, wenn wir erkennen, dass wir durch ein einfaches und auf Augenhöhe vorgebrachtes Nein dieses Spiel beenden können. Hast Du dies erst einmal erkannt und verstanden, bleibt es Übungssache, dies zu tun. Und auch dies liegt in Deinem Wirkungsbereich.

Es mag bequem erscheinen, dem anderen Unfairness im Handeln und Tun zu unterstellen. Aber damit wälzt Du nur die Verantwortung ab, an Dir zu arbeiten. Dich also selbst mit Deinen noch vorhandenen Schwächen (sei es in Bezug auf Preisfindung, sei es in Bezug auf Kommunikation oder auch in Bezug auf Verhandlung) zu stellen und an Dir zu arbeiten. Denn eines kann ich Dir aus ganzem Herzen sagen: Du allein kannst das ändern. Für Dich. Für Deine Agentur. Und sowohl am Anfang und als auch am Ende auch für Deine Kunden. Denn wer diesen Weg geht, verändert seinen Blick auf »den Kunden«. Denn dann siehst Du den anderen als jemanden, der gemeinsam mit Dir etwas Großes schaffen mag und will. Bist Du bereit?

Und das ist doch mehr als anständig, oder?

 

 


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Das Restbudget-Dilemma

Das Restbudget-Dilemma

In wenigen Monaten ist es wieder so weit. Und das alljährliche Spiel beginnt. Dann werden Dich Deine Kunden anrufen. Sie werden Dir ihr Restbudget aus diesem Jahr anbieten und Dich bitten, dies für das kommende Jahr »anzurechnen«. So manche Agentur wartet auf diesen Moment, der regelmäßig das Jahresergebnis verbessert, vielleicht schon sehnsüchtig.

Dieses Spiel wird so lange fortbestehen wie Unternehmen und auch »öffentliche« Einrichtungen dem planwirtschaftlichen Budget-Irrsinn anhängen, mit dem man glaubt planen, steuern und kontrollieren zu können. Und damit vermutlich noch recht lange. Und ich habe die Veitstänze und Maskeraden innerhalb der Konzerne und in unzähligen Ämtern vor Augen, in denen alljährlich im Januar und Februar in den tagelangen und zermürbenden Budget-Planungs-Runden jeder für sich den möglichst größten Topf zu sichern sucht oder zumindest verhindern will, dass dieser Topf aus irgendeinem Grund kleiner wird. Und nicht »ausgegebenes« Geld ist – paradoxerweise – nun mal ein deutliches Vorzeichen für eine drohende Budgetkürzung im neuen Jahr. Denn scheinbar geht es ja auch mit weniger. Also raus mit dem Geld – egal, für was!

Da natürlich jeder diese Auswüchse kennt, versucht man das Dilemma einzudämmen: Wie immer durch Verbote, strengere Regeln und neue Gesetze sowie Verordnungen – und die breiten sich wie ein immer tiefer wucherndes Gestrüpp maßlos aus. Das führt innerhalb der Organisation und selbstverständlich auch auf »staatlicher« Seite zu Kontrolle, Verfolgung und Sanktionierung. Und zwingt letztlich die Beteiligten zu allerlei »Taschenspielertricks«, um das System zu beugen und sich möglichst »kreativ« daran vorbeizumogeln.

Dies hat dramatische Auswirkungen auf die Sparsamkeit, den notwendigen Kapitalaufbau durch Konsumverzicht und letztlich auf weitsichtiges Handeln. Es öffnet der Kurzfristigkeit Tür und Tor. Das kann ich gar nicht oft genug betonen. Dieses falsche »Management-Weltbild« mit Budget-Töpfen (oder wie es in der Politik heißt: Fördertöpfen) sorgt für ein hohes Maß an falscher Verschwendung und einer nicht zielgerichteten Verwendung (Fehlallokation) von knappen Mitteln, Zeit und – natürlich vor allem – Geld. Fremdes Geld. Das aber nur als einleitende und klärende Worte.

Als Verkäufer erscheint dies für Dich jedoch als Chance, davon etwas mitzunehmen. Und vollkommen wertfrei und nicht moralinsauer: Du würdest Dir ja irgendwie schaden, wenn Du obiges Angebot, Restbudget anzunehmen, ablehnst. Es ist überaus verlockend, dies anzunehmen und sich auf dieses Spiel einzulassen. Unbestritten.

Was sind aber die Schattenseiten?

Wenn Du am Jahresende beispielsweise 50.000 Euro Restbudget aus dem gegenwärtigen Jahr erhältst, und Du dies erst im neuen Jahr »abarbeiten« willst, haben Du und Dein Kunde höchstwahrscheinlich noch überhaupt keinen blassen Schimmer, wofür das Geld eingesetzt werden soll. Was also dafür zu tun ist. Und wenn das so ist, machen wir einfach folgende Rechnung auf: Wir teilen den Betrag durch unseren – von höherer Instanz und dem Schicksal gegebenen – (»errechnet« gewürfelten) Stundensatz. Und schon haben wir am Jahresanfang eine Beschäftigung. Und zwar nicht zu knapp.

Nur verzichten wir auf den besten Teil meines Weges, der darin liegt, dass Wert eben nicht mit schnöder Arbeitszeit entsteht. Sondern durch Dein Können, Deine Erfahrung im Zusammenspiel mit Deiner Agentur und den Kunden. Dass also der Wert im Ergebnis liegt – unabhängig davon wie lange es gedauert hat! Und so möglicherweise der wahre Wert darin liegt, dass Du im übertragenen Sinne durch Handauflegen das Problem des Kunden heilst. Ganz richtig: Das widerspricht dem gegenwärtigen Geschäftsmodell von Agenturen vollkommen und grundsätzlich, denn das heißt: Wir verkaufen Zeit!

Ebenfalls richtig: Das erfordert Verständnis und Klarheit über das zu lösende Problem und die gemeinsame Erkenntnis, worin die passende und beste Lösung liegt. Die notwendige Bedarfs-Analyse kann jedoch in so einer Situation kaum stattfinden, denn der vermeintliche »Schutz« des Budgets steht im Vordergrund. Mit einer weiteren Schattenseite: Damit sind auch die Grenzen und der führende Rahmen nicht klar. Was wiederum nur zur scheinbar einzigen Lösung führt: Dann erfassen wir eben die »geleisteten« Zeitaufwände, sonst schießt die Profitabilität auf Projektebene angeblich ins Kraut. Zeiterfassung an! Kreativität und Zusammenarbeit aus!

Natürlich haben wir durch das gewonnene Restbudget unser altes Jahr »geschönt«, gleichzeitig starten wir mit einem gefühlt vollen Auftragsbuch in das neue Jahr. Das schützt zudem die lebenswichtige Liquidität. Spannend ist aber die Frage, woher das Geld kommt: Hat Dir Dein Kunde das vorhandene Budget das ganze Jahr über »vorenthalten«? Was wäre passiert, wenn Du im Vorfeld bereits bessere und wertschaffendere Angebote (mit meist höheren Preisen) gemacht hättest? Vermutlich hätte Dir Dein Kunde dieses Geld schon viel früher aus freien Stücken gegeben. Schade, im Tagesgeschäft fehlt es diesbezüglich ja immer an Zeit.

Und es ist ein – sich stetig wiederholender – Kreislauf: Wenn Du beispielsweise im ersten Quartal auf das Budget des alten Jahres arbeitest, wird zum Ende des nächsten Jahres beinahe zwangsläufig wieder Geld zur Verfügung stehen. Und so wird sich das Restbudget-Dilemma am Jahresende bis zum Ende aller Tage fortsetzen. Dir entgeht die Chance, Dich gleich am Anfang des Jahres am neuen Geld-Topf zu laben …

Das vielleicht größte Problem liegt im Verborgenen. Im erbsenzählenden (Zeitaufwände via Zeiterfassung und Stundenverrechnungssatz) »Controlling« erscheint dieses Vorgehen als »profitabel« – zumindest so lange die »Zeitaufwände«  gemäß Zeiterfassung kontrolliert erscheinen. Profitabel? Gute Marge, oder? Wir nehmen uns durch dieses Verhalten jedoch die Chance, gemeinsam mit dem Kunden über seine Erwartungen, Wünsche und Ziele zu sprechen. Und damit die größte unternehmerische Chance, die Lücke zu erkennen, mit der wir tatsächlich Wert schaffen können. Und damit die großartige Chance, einen Preis anzubieten der weit über dem Restbudget liegt. Wir bleiben blind für das, was an uns vorbeizieht. Wir machen kein Geld – sondern wir sind genügsam mit dem, was uns der Kunde gibt. Uns entgeht damit, was wir hätten, wenn wir nicht dem pawlowschen Reflex hörig wären, ohne verständnisvolles Fragen das Gespräch mit dem Kunden zu suchen – sondern einfach loszuarbeiten. Und das richtige und beste Angebote zu machen.

Geht es auch ohne?

Verstehe mich bitte nicht falsch: Mir geht es keineswegs darum, dieses System zu betrügen. Ich lehne es vielmehr ab – und habe nicht umsonst in der Einleitung auf den innewohnenden Irrsinn dieses verschwenderischen und auf allen Ebenen schädlichen Systems gewarnt. Mir geht es vielmehr darum, dass Du innerhalb des Jahres großartige Angebote für Deine Kunden machst. Angebote, die helfen und einen Wert schaffen. So kommen Deine Kunden ihren Zielen wirkungsvoll näher. Und mit diesen Angeboten – gepaart mit einem Verständnis wie man den geschaffenen Wert auch in einen richtigen und gewinnorientierten Preis gießt – aus diesem Restbudget-Spiel ausbricht. Genau das hast Du selber in der Hand. 

Natürlich sind viele Agenturen gegenwärtig auf dieses Geld angewiesen. Hier würdest Du Dir schaden, wenn Du das Restbudget ablehnst. Zumindest, so lange Du nicht beispielsweise durch bessere Preisgestaltung mehr Cash auf dem Konto hast. Doch der neue Weg beginnt damit, Dir der Schwächen des gegenwärtigen Tuns bewusst zu werden. Zum Glück hast Du jetzt noch ein paar Monate Zeit, großartige Angebote zu machen und in jeder Hinsicht Deinem Kunden zu helfen. Du kannst raus aus dem ewigen Restbudget-Spiel und das Dilemma auflösen … Ich weiß, dass Du das kannst!


Suchst Du gerade Mitarbeiter? Dann lese das vorher.

Suchst Du gerade Mitarbeiter? Dann lese das vorher.

Suchst Du gerade Mitarbeiter? Wachsen! Größer werden. Kaum eine Agentur-Website, die nicht mehrere offene Stellenanzeigen zeigt. Die Geschäfte laufen schließlich gut. Warum also nicht mehr Wachsen? Im Agenturbereich scheint »Wachsen« gleichbedeutend mit »Mehr Mitarbeiter«. Ich halte dieses Wachsen für riskant. Prinzipiell sogar für sehr gefährlich.

Wir befinden uns gerade in einer denkwürdigen Zeit. Die Wirtschaft brummt. Die letzte Krise in der auch nicht wenige Agenturen Kurzarbeit anmelden mussten scheint längst überwunden. Wer erinnert sich noch daran? Aus dem Gedächtnis entschwunden. Die Fußballweltmeisterschaft läuft. Politik und (Zentral-)Banken haben alles im Griff. Stresstest bestanden. Keiner versteht zwar, was »die da oben« da tun oder unterlassen, aber ist ja auch nicht so schlimm. Ist ja auch langweilig. Keine Gefahr. Außerdem ruft das Tagesgeschäft.

Was nun, wenn das alles nur eine große Täuschung wäre? Was nun, wenn das alles nur eine Folge der unverantwortlichen Geldpolitik der letzten Jahre und Jahrzehnte wäre? Was, wenn dies alles eine kreditfinanzierte Scheinblüte wäre? Was, wenn die Risiken gerade noch größer, noch unüberschaubarer sind, als vor zehn Jahren? Was, wenn sich da etwas zusammenbraut …

Seit dem Jahrtausendwechsel allein kann ich mich an zwei große Krisen erinnern: Die letzte liegt etwa zehn Jahre zurück. Kommt ein neuer schmerzhafter Zusammenbruch? Wahrscheinlich. Wann? Keine Ahnung. Eines aber kann ich mit Sicherheit sagen: Die nächste Erschütterung wird möglicherweise größer, härter und folgenschwerer als alle bekannten Krisen. Die Risiken sind nur hinter einer aufgeblähten und umverteilenden Geldpolitik versteckt, die zwangsweise in sich zusammenbrechen muss. Sichtbare Zeichen? Viele. Ein Beispiel: Die Flucht aus Geld in Immobilien, was zu einer überwiegend schuldenfinanzierten Immobilienblase in Stadt und Land führt. Nein, eine Blase sei das nicht – mühen sich Politik, Banken und Medien nutznießend gemeinsam zu besänftigen. Menschen, die zu große Kredite nicht mehr zahlen können? Das passiert doch nur in Amerika, nicht in München, Hamburg, Berlin, Paderborn und schon gar nicht bei Deinen Nachbarn, der gerade ein Darlehen für ein Reihenhaus aufgenommen hat, bei dem zwei Vollverdiener die nächsten 40 Jahre abzahlen müssen … Ist ja Fußballweltmeisterschaft.

Schwarzmalerei?

Ein düsterer Einstieg in diesen Beitrag? Ja. Aber wichtig für Dein unternehmerisches Verständnis und letztlich auch für Deine Mitarbeiter, für die Du ja in einem übertragenen Sinne Verantwortung trägst. So trägst Du als Unternehmer Verantwortung und ein Risiko. Ein sehr hohes Risiko. Ein Risiko, dass sich in Gewinn ausdrücken sollte. Zumindest eine gute Chance darauf verspricht. Wäre ja sonst auch ein arg teures und recht zeitintensives Hobby, oder? Denn Gewinn ist einerseits »Lohn« dafür, dass Du anderen Menschen mit Gewinn hilfst und andererseits die Kosten der Zukunft tragen kannst. Unternehmen, die keinen oder nur sehr wenig Gewinn machen, können keinen Kapitalaufbau betreiben. Und vor allem können sie nicht den Notgroschen zurücklegen, der erforderlich wäre, um schlechtere Zeiten zu überstehen. So manche Agentur müht sich mit einem einstelligen Gewinn (vor Steuern). Einstellig! Wie soll da ein Kapitalaufbau gelingen? Solche Unternehmen können im Falle des Falles nur wenige Wochen überstehen. Weitsichtiges Handeln? Unmöglich.

Wir tun alle gut daran, dass wir  unsere Verluste im Falle des Falles begrenzen. Denn Risiken sind kaum greifbar und kommen manchmal mit größter Härte überraschend. Nur aus der Rückschau war für die meisten die letzten Finanzkrise klar. Hätte man ja sehen müssen, oder? Ein Unternehmer, der seine Verluste begrenzt, handelt hier weise. Ich wünsche mir Dich als Unternehmer, der das Risiko eines vollständigen und niederschmetternden Verlustes zu begrenzen weiß. Deshalb teile ich meine Erkenntnis und Verständnis mit Dir.

Begrenze Deine Verluste

Wir befinden uns in einer Scheinblüte. Das erklärt zumindest nach meinem Verständnis in Teilen diese gute Marktlage für Agenturen und deren Auftraggeber. Eine scheinbar blühende Wirtschaft und Staat hat einen scheinbar unersättlichen Bedarf an Hilfe und Unterstützung. Und dies bedeutet für viele Agenturen große Nachfrage und volle Auftragsbücher. Von privater Wirtschaft und großen Konzernen und nicht zuletzt gibt auch die staatliche und staatsnahe Bürokratie »unser« Geld mit immer volleren Händen aus. Man müsse ja wiederum die Wirtschaft »ankurbeln« …

Mein wertneutrale Empfehlung als Unternehmer an Unternehmer: Nutzt diese Chance. Verdient Geld. Schafft für Eure Kunden Gewinn. Holt Euch in Form von guten Preisen und wertschaffenden Angeboten einen angemessen Teil davon. Füllt Eure Speicher. Macht den Keller voll. Spart! Und wappnet Euch so für eine schlechtere Zeit. Wachst! Aber in Bezug auf Euren Gewinn. Investiert in Euer Können. In das gemeinsame Können Eurer Mitarbeiter und der ganzen Agentur. Nehmt Euch Freiräume, um besser zu werden. Und so noch besser den Kunden zu helfen. Denn wer anderen Menschen hilft, wird immer begehrt sein.

Und seid vorsichtig mit einem anderem Wachstum: Dem »Wachstum« über Mitarbeiter. Ein Wachstum, dass Eure Unternehmen immer anfälliger und zerbrechlicher macht gegenüber möglichen Ereignissen wie einem unerwartetem Wegfall von Kunden, Projekten, Zahlungsausfällen oder gar einer wirtschaftlichen Bereinigung. Erhöht nicht Eure Ausgaben. Sorgt vor.

Preise haben Signalfunktion

Ich sehe tatsächlich nicht wenige Agenturen, die sich gerade vor Anfragen kaum retten können. Eigentlich schön, oder? Hohe Nachfrage. Ein Gesetz der Wirtschaft lautet: In Zeiten hoher Nachfrage müssen Preise steigen. Preise sind ein Signal der Knappheit. Und Preise können so einen Ausgleich zwischen hoher Nachfrage zu knappem Angebot schaffen. Das ist ein natürlicher (und wichtiger) Effekt. Jedoch steht dieser Effekt bei Agenturen im Allgemeinen nicht zur Verfügung. Denn einer der beiden Stellhebel für den Preis bei Agenturen ist der Stundensatz. Und dieser ist weder elastisch noch der Nachfrage anpassbar. Viele Agenturen haben diesen seit Jahren nur kaum – wenn überhaupt – erhöht. Die andere starre Größe ist die verfügbare Arbeitszeit (»Zeitaufwand«). Nach industriell-mechanischer Lesart 40 Stunden pro Woche. Und davon nur ein Teil »abrechenbar«. Genau  dies ist der Grund, warum Agenturen gerade nur in die Breite (mehr Mitarbeiter) wachsen.

Die scheinbar einzige Lösung besteht darin, mehr Mitarbeiter einzustellen. In der Hoffnung, mit diesem auf Sicht »Geld zu verdienen«. Wie? In dem deren Stunden abgerechnet werden. Jedoch sind die wenigsten Mitarbeiter von Anfang »abrechenbar«, sondern erhöhen in erster Linie die Betriebsausgaben. Bekanntermaßen steigen zudem die Notwendigkeit von Bürokratie und Administration und weiterer in diesem Modell nicht direkt »anrechenbarer« Funktionen. Im Wettbewerb um die besten Talente wird die Suche zudem immer schwieriger.

Wenn Du als Unternehmer im Falle eines Falles Kapazität zurück bauen musst – beispielsweise weil ein erhoffter Kundenauftrag ausbleibt – heißt das normalerweise Mitarbeiter entlassen. So schwer es fällt. Wie lange ist nochmal die durchschnittliche Kündigungsfrist? Ein größeres Büro? Wir wachsen da schon rein? Ok, einen Kredit für die Maklerprovision müssten wir aufnehmen. Flüssig sind wir gerade nicht …

Ein anderer Weg?

Da Agenturen gegenwärtig Zeit verkaufen, verkaufen sie ein knappes und naturgemäß endliches Gut. Im weiteren Sinne ein »knapper« Engpass. Mehr Geld einnehmen? Also neue Mitarbeiter einstellen. Ein neuer Mitarbeiter wird im Regelfall für 40 Stunden gekauft, und Du kannst dann nach einiger Zeit unter idealen Bedingungen vielleicht etwa 50 Prozent dieser Zeit mit Gewinnaufschlag (»Marge«) weiterverkaufen (»verrechnen«). Damit handelt es sich grundlegend um einen reinen Arbitrage-Handel: Möglichst niedrig einkaufen (zum Beispiel Trainees und Praktikanten) und möglichst hoch weiterverkaufen. Willst Du mehr? Dann musst Du weitere Zeit »einkaufen« und möglichst gut weiterverkaufen. Das führt zu dieser Spirale, der alle Unternehmen, die sich dieses Geschäftsmodell auferlegt haben, erliegen: Mehr Mitarbeiter.

Mit vielen Folgen: Je mehr Mitarbeiter, desto höher die systemische Komplexität der Organisation. Desto höher die Reibungen und innere Selbstbeschäftigung der Organisation. Desto mehr sich ein Unternehmen mit sich selbst beschäftigt, desto höher der Bedarf nach Organisation. Desto höher, die sogenannten Transaktionskosten, die letztlich ein Ausdruck sind für ein träges, immer langsameres und immer schwerer zu führendes Unternehmen sind. Was in letzter Konsequenz zu einem Abschmelzen der Gewinne und einem Ausbleiben der erhofften Erträge führt.

Mit jedem neuen Mitarbeiter ändert sich auch die Aufgabe der Führung und Deine Aufgaben. Leider stelle ich immer wieder fest, dass Agenturen hier wenig Führungsfähigkeit entwickeln. Und dann dies mit zunehmender Kontrolle und mit unmenschlichen und zudem nutzlosen Instrumenten wie der Zeiterfassung zu fassen suchen. Wissensarbeit lässt sich jedoch nicht mit den Methoden aus der mechanisch-komplizierten Industrialisierung (Zeiterfassung, Zielvereinbarungen, Plan- und Kontrolle und anderem Humbug)  erreichen – wie schon in den 1960er Jahren der große Peter Drucker weitsichtig formulierte.

»Es ist einfach so passiert.«

Warum ist es denn so schick, große Agenturen zu haben? Die Anzahl der Mitarbeiter ist eine scheinbare Kenngröße für den wirtschaftlichen Erfolg. Warum jedoch weisen die Agenturen nicht ihre Gewinne aus? Sondern nur die offiziellen Honorarumsätze? Und die Mitarbeiterzahl? Vielleicht weil kaum eine Agentur wirklich diese großen Gewinne macht? Vielleicht weil kaum eine Agentur tatsächlich länger als wenige Wochen eine saure Gurkenzeit überstehen könnte?

Ich habe den Eindruck, dass Größe einfach so passiert. Noch ein Mitarbeiter? Schnell eingestellt. Ging ja nicht mehr anders. Es wirkt auf mich häufig eher planlos und getrieben, als mit klarer und zukunftsgewandter Strategie. Warum? Die schiere Größe und Anzahl der Mitarbeiter oder die reine Umsatzbetrachtung ist keine Strategie. Die größte Agentur der Stadt? Full-Service? Wir können alles? Wir machen alles – die Hauptsache es hält den Ofen am Laufen? Keine Strategie. Tut mir leid.

Was ist deine Chance als Unternehmer? Menschen in gemeinsamer Zusammenarbeit können außergewöhnliche Wirkungen und Ergebnisse schaffen. Ergebnisse, die prinzipiell unbegrenzt größer sind, als die in deren Erstellung uns Ausarbeitung geflossene Arbeitszeit. Teams können Bestleistungen schaffen, wenn sie es gemeinsam tun und in ständiger gemeinsamer Verbesserung und Übung tun. Unbegrenzt größer als der Einzelne oder die schnöde Summe ihrer Teile, wie sie die lokale »Effizienzbetrachtung« auf Mitarbeiterebene vorspiegelt. Unbegrenzt wertvoller als die in der schädlichen Zeiterfassung erfasste Summe an »Arbeitszeit«. Menschen, die Freiraum haben für Training, Übung und Verbesserung können ihr Können und damit ihren Nutzen und Wert für andere Menschen vervielfachen. Fortbildung und Wissensaufbau erscheinen aber in der gegenwärtigen Kosten- und Leistungsbasierten Denkweise als schnöde Kosten. Schon wieder soundsoviele Stunden für interne Fortbildung? Würde eine Fußballmannschaft auf Trainings- und Erholungszeiten verzichten?

Jetzt ist Fußballweltmeisterschaft.


Kalkulation und Nachkalkulation

Warum Kalkulation und Nachkalkulation prinzipiell schlecht ist

»Jetzt hat es länger gedauert, als veranschlagt. Wer soll das bezahlen?« Spätestens hier zeigt sich das grundlegende Problem an der Methode, wie Kreative glauben Preise errechnen zu müssen. Und es zeigt sich die unglaubliche Schädlichkeit dieser Methode, vor der ich aus vielen Gründen nur warnen kann. Warum? Wir maßen uns an, Preise und damit den zugrundeliegenden Wert auf Basis von Zeitaufwand und eigenen Kosten »kalkulieren« zu können. Das jedoch ist falsch, denn Preise unterliegen stets einzig dem subjektiven Werturteil des möglichen Handelspartners (»Kunden«). Anders gesagt: Dem Kunden ist es vollkommen egal, was den Verkäufer die Erstellung und Bereithaltung gekostet hat. 

Preise sind immer ein Ausdruck eines subjektiven Werturteils. Und zwar von beiden Handelspartnern. Damit ist die Entscheidung für oder gegen ein Angebot immer abhängig von der gegebenen Situation, der Notwendigkeit, Wichtigkeit und Dringlichkeit und natürlich auch den verfügbaren alternativen Wegen (zum Beispiel »Nichtstun«). Das soll aber an dieser Stelle nicht das Thema sein, da ich es an anderer Stelle ausgiebig bespreche.

Für die Begründung, warum ich Kalkulation und Nachkalkulation ablehne, reicht nämlich die Betrachtung, wie diese Kalkulation üblicherweise vorgenommen wird. Das gelernte Rezept lautet folgendermaßen: Man schätze die Zeitaufwände der einzelnen »Gewerke«, addiere diese und multipliziere diese mit den sogenannten Stundenverrechnungssätzen. Schlage (Aua!) anschließend munter auf oder vermindere den Betrag solange, bis Du als Verkäufer mit der Zahl zufrieden bist. Und nun: Hoffe, dass der Kunde kauft.

Eine schlimme Verbindung: Zeitaufwandschätzung und Preis

Zeitaufwandschätzung unterliegen hoher Ungewissheit, da sie in der Zukunft liegen. Und kein Mensch weiß, was morgen passiert. Allein die unzähligen Unwägbarkeiten eines »normalen« Arbeitstages machen Zeitaufwandsschätzung willkürlich beziehungsweise lassen sie in Berührung mit der Wirklichkeit unhaltbar werden.

Das soll nicht heißen, dass Schätzungen und Vorhersagen vor allem bezüglich des Liefertermins auf Projektebene und auch auf Aufgabenebene nicht stattfinden sollen. Nein, keinesfalls. Sie sind sinnvoll, notwendig und nützlich. Lediglich zur Preisfindung taugen sie nichts. Schlimmer: In Bezug auf die Preiskalkulation sind sie aus mehreren Gründen verheerend.

Denn haben wir im Kostenvoranschlag einen Zeitaufwand kalkuliert, wird dieser wenn überhaupt nur durch Zufall getroffen. In überwiegenden Fällen wird es nun entweder länger oder auch kürzer dauern. Aus Agentursicht wird nur das »länger« ein scheinbares Problem. Das »kürzer« mag man gerne unter den Tisch fallen lassen. Ob das moralisch in Ordnung ist, steht auf einem andern Blatt.

Dauert es nun länger als »kalkuliert«, habe der Kunde »mehr Zeit« gekostet. Die Zusammenarbeit sei nun »umprofitabel«. Rote Warnlampe. Und nun müsse man das nachkalkulieren, nachtragen und den »Mehraufwand« in Rechnung stellen. Böser Kunde, zahl das gefälligst.

Nein. Damit bestrafst Du den Kunden dafür, dass ihr beide in einer ungewissen Zukunft nicht sehen konntet, was passiert. Und Du bestrafst ihn dafür, dass Du Deine Preise an diese ungewisse Schätzung gebunden hast. Keiner zwingt Dich dazu – nur weil das alle so machen und manch Betriebswirt dies rät? Etwas wird nicht richtiger, nur weil es alle halt so machen.

Wer nachträgt und nachkalkuliert und dies dem Kunden anschließend in Rechnung stellt, der schadet der Beziehung auf vielen Ebenen. Und das geht meist auch nur dann, wenn die Kunden, nicht ihr eigenes Geld ausgeben, sondern lediglich Budgets verwalten. Zum Beispiel im öffentlichen und staatlichen Bereich (siehe Flughafen Berlin-Brandenburg mit ständig steigenden »Kosten«) oder größeren, budgetorientierten Unternehmen und Konzernen. Mal ehrlich: Du weißt das auch, deshalb fühlt es sich so blöd an, wenn man quasi rückwirkend um mehr Geld betteln muss. Nur weil man sich verkalkuliert habe. Und Deine Mitarbeiter hassen das auch. Deshalb machen sie es nicht …

Was ist der neue Weg?

Der neue Weg erfordert von Dir und dem Kunden bereits am Anfang der Zusammenarbeit Klarheit über das zuerwartende Ergebnis. Es erfordert, dass sowohl Du als Könner bereits am Anfang das Ende im Sinn hast, als auch der Kunde sich über seine Erwartung und Hoffnungen klar ist. Wenn Du als Experte nicht weißt, was möglich sein könnte, wer dann? Bist Du ein Könner oder nicht? Anders gefragt: Warum sollte der Kunde mit Dir arbeiten, wenn Du es nicht kannst? Wenn Du nicht die möglichen Chancen, Risiken, Möglichkeiten, Unwägbarkeiten und Grenzen sehen kannst – gemeinsam mit dem Kunden?

Und vor allem erfordert es, dass beide Seiten sich verstehen und Einigkeit darüber besteht, wohin die Reise hingehen soll. Das verlangt natürlich auch Klarheit über das Machbare, das Mögliche und die möglichen Grenzen einer Zusammenarbeit. Ehrlich, offen und um das vielgeschundene Wort zu verwenden: transparent. Richtig. Das erfordert einen vollständig neuen Weg, dieses gemeinsame Verständnis zu schaffen. In dem beide Seiten auch gemeinsam in dieses Verständnis investieren und wechselseitig auf Augenhöhe verstehen, was beide Seiten erwarten.

Besteht diese Klarheit – auch aber nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht – dann findet sich ein möglicher Preis beinahe von allein. Wird dieser Preis von beiden Seiten einem Werturteil unterzogen, das dazu führt, dass wir uns handelseinig werden, dann heißt es nun: In schnellstmöglicher Zeit das bestmögliche Ergebnis zur Begeisterung des Kunden erreichen. Gemeinsam. Reibungslos. Und anschließend freuen und gemeinsam das Erreichte feiern. 

Anders gesagt: Egal wie Du in Zukunft auf Deinen Preis kommst, das vorwurfsvolle Hinterherjammern, dass es länger gedauert habe, ist nicht anständig. Es schadet auf vielen Ebenen einer vertrauensvollen Beziehung und einem guten menschlichen Miteinander. Und es zeigt, dass beide Seiten sich eben nicht im Klaren waren. Nochmal: Als Könner ist es Deine Aufgabe für Klarheit und Verstehen zu sorgen. Der Kunde verlässt sich auf Dich! Überlege also lieber, was Du in Zukunft tun kannst, um Ergebnis, Rahmen und Erwartung klarer herauszufinden. Investiere in die Kommunikation mit dem Kunden. Frage! Kläre! Verstehe! Vorher. Nicht erst wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Überlege auch, warum die Zusammenarbeit und das Ergebnis länger als »geschätzt« gedauert hat. Und lerne daraus für die Zukunft. Denn genau hier liegt die eigentliche Chance für Dich, Deine Agentur und die Zusammenarbeit mit Deinen Kunden.


Wie lange dauert es?

Wie lange dauert es?

Menschliche Kommunikation ist manchmal gar nicht so einfach. So hören wir zwar die Worte klar und deutlich, verstehen jedoch nicht selten etwas vollkommen anderes. Und schon sprechen wir aneinander vorbei. Eine Gefahr für ein solches Missverständnis birgt die Frage des Kunden: Wie lange dauert es?

Meine Frau und ich hatten längst entschieden, dass unser fünfjähriger Sohn ein neues Fahrrad zu Ostern bekommen sollte. Leider hatte ich nun vergessen, eben dieses rechtzeitig zu bestellen. Und Ostern kam näher. Nun drängte die Zeit. Schnell noch bestellen. Ob es noch gelingt? Bei der Auswahl des Fahrradherstellers trat nun nicht nur die alles überstrahlende Frage nach Gestaltung, Qualität und (sehr wichtig) Gewicht des Kinderfahrrades, sondern zwangsweise auch die Lieferzeit in den Vordergrund. Schaffen wir es als Eltern in Zusammenarbeit mit dem Fahrradhersteller und gemeinsam mit dem Osterhasen diesen nicht mit leerem Nest loshoppeln zu lassen. Schaffen wir es, unseren Sohn die Freude des neuen Fahrrads zu bescheren? Die Frage bei der Auswahl des Anbieters: Wie lange dauert es bis das Fahrrad montiert ist und geliefert werden kann.

Wie lange dauert es?

Hier ist sie nun, die Frage nach der Zeitdauer die vielen Kreativen Schweißtropfen auf die Stirn treibt. Denn: Auch Dein Kunde stellt die Frage »Wie lange dauert es?« Warum aber stellt er diese Frage? Vor allem aus den gleichen zwei Gründen, die auch mich bei der Wahl des Fahrradanbieters und bei meiner Entscheidung geleitet haben:

  1. Die absolute Projektdauer und
  2. der Liefertermin.

Wenn wir uns für etwas entschieden haben, dann möchten wir Menschen es schnell haben. Warten ist anstrengend. Schon als Kinder wollen wir das Spielzeug jetzt besitzen. Das Warten bis Weihnachten stellt hohe Anforderungen an unsere Selbstdisziplin. Ökonomen sprechen hier von Zeitpräferenz. Verhaltenspsychologen von Impulskontrolle. Zukünftige Ereignisse erscheinen weniger wertvoll, weniger greifbar. Wir wollen es jetzt haben. Gleich. Sofort. Das zeigt sich daran, dass sehr viele Menschen spezielle Angebote wie Amazon Prime nutzen, die »garantieren«, dass die Lieferung teilweise noch am gleichen Tag kommt. Amazon hat verstanden, das schnelle Lieferzeit einen hohen Wert widerspiegelt und diesen geschickt in sein Angebot verwoben. Mit Zeitpräferenz lässt sich nebenbei auch erklären, warum gegenwärtig so viele Menschen privatgenutzte Immobilien über Schulden finanzieren. Der Konsumverzicht durch Sparen, den noch unsere Großeltern bestens kannten, ist mühselig. Das vermeintliche Glück des scheinbaren »Eigentums« der Immobilie verlockender …

Auch unsere Kunden wollen es schnell – wenn sie es wollen

So geht es auch unseren Kunden. Unsere Kunden brauchen etwas schnell. Ist es wichtig und dringend, dann tut jeder Tag unter Umständen nicht nur emotional weh, sondern kann aus kaufmännischer Sicht sogar sichtbare und unsichtbare Kosten hervorrufen. Ökonomen sprechen hier unter anderem von den Kosten der Verzögerung. Spätestens am mahnenden Beispiel des unsäglichen Flughafen Berlin-Brandenburg werden die Kosten der Verzögerung und deren weitreichenden Auswirkungen deutlich. Manche Dinge sind zudem einfach wirklich wichtig und dringend – und womöglich unaufschiebbar: Damit ist eben diese Frage nach der Zeitdauer mehr als nur berechtigt. Ein Anbieter, der schnell und zuverlässig bei höchster Qualität liefern kann, hat hier regelmäßig einen großen Wettbewerbsvorteil.

Die Frage, ob ein Anbieter damit schnell, wirkungsvoll und zuverlässig liefern kann, ist damit nicht nur verständlich, sondern auch vollkommen sinnvoll. Noch deutlicher: Würde sie nicht gestellt werden, könnte das unter Umständen sogar ein Zeichen dafür sein, dass der Kunde gar kein Interesse oder die Wichtigkeit und den Wert gar nicht spürt. Nur Kunden, die einen gewissen Druck verspüren, den Status Quo zu ändern, sind bereit etwas zu investieren. Nicht nur Geld, sondern auch Zeit. Denn die verfügbare Zeit ist vielfach der größere Engpass, als die ebenfalls stets knappen Geldmittel.

Was aber hören wir, wenn der Kunde dies Frage stellt?

Rufen wir uns noch einmal in Erinnerung, worin unser gegenwärtiges Geschäftsmodell besteht. Wir verkaufen Zeit. Zeit, die wir über Aufwände und Stundensätze im Vorhinein oder im Nachtrag (Beides gleichermaßen mangelhaft und schädlich für unseren Gewinn.) zu Markte tragen. Knappe Lebenszeit, die wir zum Einheitspreis (Stundensatz) veräußern suchen. Stets in der getriebenen Schleife, noch mehr Zeit verkaufen zu müssen. Denn: Je mehr Zeit wir verkaufen, desto besser für uns.

Das beeinflusst nun, wie wir diese Frage verstehen. Was hören wir, wenn jemand nach der Dauer fragt? (»Wie lange dauert es?«) Dann hören wir: Was ist der Preis? Das geschieht unbewusst. Die Verbindung Zeit(aufwand) und Preis wohnt dem Geschäftsmodell und unserem Weltbild inne. Tief verwurzelt. So ist das in meinen Vorträgen, Seminaren und Workshops eines der häufigsten geäußerten Probleme, dass es schwer falle, mit dieser Frage umzugehen. Wir haben von »Klein auf« gelernt, dass diese Frage mit der Frage nach dem Preis gleichzusetzen ist. 

Damit muss zwangsläufig diese Frage wie ein Angriff wirken. Fragt nämlich der Kunde nach der Dauer, hören wir: »Wie viel kostet das?« Und schlittern so in das nächste Dilemma. Würden wir sagen, dass wir es in wenigen Stunden schaffen könnten, würde damit unser Preis automatisch in den Keller gezogen werden. Und deshalb schwurbeln wir vor uns hin und erklären, dass man das nicht wissen könne und das man dafür ja erst einmal und so weiter und so fort. Während das Interesse eine Kunden also darin liegt, etwas möglichst schnell zu erhalten, wollen wir (unbewusst) länger dafür benötigen. Und so stehen wir dem Interessen des Kunden direkt entgegen. Eine denkbar schlechte Basis für eine Zusammenarbeit. Um noch einmal mit dem Zaunpfahl zu winken: Eine Agentur, die schnell und zuverlässig bei höchster Qualität liefern kann, hätte hier regelmäßig einen großen Wettbewerbsvorteil …

Wie gehe ich mit der Frage um?

Die Frage des Liefertermins und der Projektdauer ist eine wichtige Frage und sie kann (und muss) von einem erfahrenen Könner unter dem Vorbehalt von höherer Gewalt und der unserer Welt innewohnenden Ungewissheit beantwortet werden können. So wie der Anbieter des Kinderfahrrades den Liefertermin nur soweit genau prognostizieren kann, wie nicht irgendeine unerwartetes Ereignis eintritt wie beispielsweise ein Streik beim Paketversender. 

Du kannst Dein Verhalten ändern. Du kannst eine ehrliche Einschätzung eines Liefertermins geben. Natürlich erst dann, wenn der Kunde und Du zumindest das Ziel und das gemeinsam erwartete Ergebnis kennen. Alles andere käme dem sprichwörtlichen Kaffeesatzlesen gleich. 

Und höre auf, Deinen Preis über den Zeitaufwand zu begründen. Die Rechtfertigung des Preises über Zeitaufwand, Arbeitszeit und Kostenverrechnungssatz ist prinzipiell falsch – auch wenn es leider seit vielen Jahrzehnten üblich ist. So haben leider auch manche Kunden gelernt, dass Kreative ihren Wert über möglichst lange Arbeitszeiten begründen müssen. Und deshalb stellen manche Kunden diese Frage tatsächlich mit der darin mitschwingenden Sorge, dass sich lange Zeit in einem hohen Preis niederschlagen müsse. Hier bist Du gefordert, neue Worte zu finden. Und Deinen Kunden verständnisvoll zu erklären, dass er sich hier keine Sorge machen muss. 

Das Fahrrad wurde am Ostersamstag geliefert. Glück gehabt. Gerade noch rechtzeitig.


Was Du über die Preiskalkulation wissen solltest

Was Du über die Preiskalkulation wissen solltest

Wie kalkulieren Agenturen Preise? Man schätzt den Zeitaufwand und multipliziert diesen mit dem Stundensatz. So wird es gelehrt, so steht es geschrieben, so ist es Gewohnheit. Das ist die Kalkulation, wie wir sie alle kennen. Aber ist sie gut? Nein. Sie ist schlecht. Sehr schlecht. Warum. Darum soll es in diesem Beitrag gehen.

Aufwandschätzungen sind prinzipiell falsch …

Die meisten Projekte, die wir für Kunden machen, sind komplex. Zudem liegen sie weitestgehend in der Zukunft. Die Zukunft wiederum ist ungewiss. Und Ungewissheit und Komplexität führen dazu, dass Schätzungen zumindest sehr ungenau, meist aber einfach falsch sind. Natürlich würde die Zuverlässigkeit einer Schätzung mit zunehmener Kenntnis und Verständnis steigen. Jedoch findet die für die Preis-Kalkulation genutzte Aufwandsschätzung gerade in einer Phase höchster wechselseitiger Unkenntnis und Unverständnis statt. Oft noch bevor wir überhaupt mit dem Projekt losgelegt haben. Denn sonst wäre es ja eine »Vorleistung«, für die der Kunde ja gefälligst schon zu zahlen habe.

Kannst Du die Dauer einer Reise abschätzen, wenn Du überhaupt nicht weißt, wohin die Reise hingehen soll? Wer soll ohne klares Ziel abschätzen, wie lange auf dieser Reise eine Etappe zur nächsten Etappe dauert? Zumal bei fehlendem Ziel natürlich auch weder Weg geschweige denn die Zwischenhalte klar sein können. Wenn also Weg, Zwischenstationen und Ziel noch im Unklaren liegen, wie zuverlässig kann dann eine Zeitschätzung sein? Und auch wenn das Ziel der Reise klar wäre, was, wenn auf dem Weg plötzlich ein unüberwindbares Hindernis liegt, das in keiner Landkarte eingetragen ist? Wenn wir also die Extra-Meile gehen müssen, um das Ziel sicher zu erreichen? Wenn das Ziel also am Ende über Umwege erreicht wird. Spätestens diese Extra-Meile kann niemals in einer Aufwandschätzung berücksichtigt sein. Sie kann nicht geplant werden. Schlicht, weil kein Mensch es vorher wissen kann. Gerade aber in der Zusammenarbeit mit Kunden entscheidet nicht selten die Extra-Meile über Erfolg oder Misserfolg des Projektes.

Obwohl die deutlichen Schwächen von Schätzungen bekannt und auch vielfach in der Literatur beschrieben sind: Im kreativen Bereich wird jeden Tag aufs Neue der einzelne Mitarbeiter bei Angebotserstellung gefragt, wie lange der Aufwand der zu erwartenden Leistungen sei. Natürlich nur derjenigen Leistungen, an die wir in dieser Phase gedacht haben. Dabei stehen die vielen Hindernisse, Verzögerungen, Unwägbarkeiten und Umwege einzig und allein in den Sternen. Die meisten davon haben wir nicht in der Hand. Deshalb hasst jeder Experte, jeder Könner, jeder Mensch solche Fragen. Wir alle spüren nämlich eigentlich sehr gut, dass es unmöglich ist, etwaige »Aufwände« abzuschätzen. Gerade dann wenn eben Ziel und Weg und vor allem eventuelle Umwege überwiegend im Ungewissen liegen. Aufwandschätzung sind vor diesem Hintergrund nur eines: Verschwendung.

… aber in Verbindung mit dem Preis gefährden sie Deinen Gewinn

Innerhalb der »branchenüblichen« Kalkulation wird nun diese Schätzung zur verbindlichen und grundlegenden Stellgröße Deines Preises. Dann wird sie tapfer multipliziert mit dem uns von Schicksal auferlegten Stundensatz. Das Schicksal, dem wir den Stundensatz zu verdanken haben, tritt wahlweise in Person der Kostenrechnung, dem »Wettbewerb« oder dem Selbstwert auf. Sie wird verbindlich in den unzähligen Softwarelösungen, die diese Schätzfehler in für alle lenkende und leitende Soll- und Ist-Ziffern-hinterlegen und in Stein meißeln. Sie wird quasi zum Gesetz und zum Richtmaß künftiger Beurteilung und Verurteilung. Nun werden alle innerhalb der Agentur gezwungen innerhalb der Zeiterfassung gegen die anfängliche Schätzung anzuarbeiten und diese idealerweise zu treffen. Schlimmer noch: Den im Plan und Angebot beschriebenen Tätigkeitsbeschreibungen bald sklavisch Folge zu leisten, denn Umwege kosten Geld, so heißt es. Liefe man doch sonst Gefahr, mehr zu arbeiten als bezahlt. Und spätestens hier müsste nämlich ein zum Kontrolleur und Überwacher ernannter armer Kollege den mahnenden Zeigefinger erheben, denn dann verdiene man kein Geld mehr.

Da jede Schätzung naturgemäß gewaltigen Streuungen unterliegen muss, unterliegt auch Dein auf dieser Basis errechneter Preis ebensolchen Streuungen. Das ist zumindest nach meinem unternehmerischen Verständnis kaum zweckmäßig. Deutlicher: Im Ergebnis führt dies dazu, dass Du mit hoher Wahrscheinlichkeit Geld verschenkst und auf mögliche Gewinne verzichtest. Wie hoch der Einfluss des Preises auf Deinen Gewinn ist, mag Dir dieses Rechenbeispiel verdeutlichen. In den meisten Fällen würde in den Agenturen ein um zehn Prozent höherer Preis über das Jahr und auf alle Angebote gerechnet zu einer Gewinnverdopplung führen. Umgekehrt führt der Verzicht auf zehn Prozent beim Preis übers Jahr gerechnet annähernd zu einer Aufzehrung Deines Gewinns. Letzteres merken wir Kreativen in guten Zeiten eigentlich nur an dem Symptom »Überstunde« – aber Überstunden scheinen ja bei uns eh zum guten Ton der Branche zu gehören. Wer die hier beschriebene Rechenschwäche beim Preis richtig deuten mag: Schlechte Preise gehen fast immer mit Überstunden, Überarbeitung und Überlastung einher. Die Auswirkungen dieser Rechenschwäche in schlechten Zeiten möchte ich mir gar nicht für Dich und Deinen Unternehmen ausmalen. Und welchen Einfluss das auf die Attraktivität Deiner Agentur auf dem Arbeitsmarkt bedeutet ist vielleicht auch klar und lässt sich symptomhaft an den fortwährend geäußerten Nachwuchssorgen ablesen.

Wie bizarr das Ganze ist, wird klar, wenn Du Dir vorstellst, was eine geschätzte Stunde mehr oder weniger für große Auswirkungen am Preis hat. Was ist richtig? Niemand weiß es. Ich habe ein besonders deutliches Beispiel für Dich: Drei Teams in Deiner Agentur bekommen die gleiche Kundenanfrage und müssen unabhängig voneinander ein Angebot machen. Gleicher Kunde, gleiche Situation, gleiche Anfrage und gleiche Information für alle drei Gruppen. Nun sollen alle drei Teams unabhängig voneinander ein Angebot und einen Preis vorlegen. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass alle drei Teams den gleichen Preis treffen? Gleich Null. Weil jedes Team schon allein bei der Aufwandsschätzungen zu anderen Ergebnissen kommen wird. In der Praxis werden die Streuungen noch größer, da beispielsweise ein Team vielleicht ein altes Angebot kopiert und per Copy-und-Paste angepasst hat – vielleicht weil vor lauter Arbeitsstress die Zeit fehlt, um mal in Ruhe über das Angebot und die Möglichkeiten nachzudenken. Oder das andere Team vielleicht einen wichtigen »Leistungsbestandteil« schlicht vergessen hat und der damit im Angebot fehlt. Es entstehen also nicht nur drei unterschiedliche Angebote, sondern auch drei unterschiedliche Preise. Welche aber ist aus unternehmerischer Sicht der richtige? Logisch, der höchste. Wie aber stellst Du sicher, dass das in Deiner Agentur nicht passiert? Wie stellst Du sicher, dass Du immer das bestmögliche Angebot abgibst zum hierfür bestmöglichen Preis?

Natürlich hat das Schätzen oder vielmehr die Prognose von Liefertermin und Durchlaufzeit an sich sehr wohl seine Berechtigung und Bedeutung. Vor allem im Rahmen eines wirkungsvollen Projektmanagements ist es auch für den Kunden notwendig und wichtig. In das Projektmanagement gehört das anfängliche Schätzen und die regelmäßige Vorhersage (Forcasting) und auch etwaige Anpassung der Vorhersage hin. Aber nicht in der gegenwärtig gelebten Verbindung mit der Preisfindung. In der unseligen Verbindung mit dem Preis schadet sie Dir, Deinem Unternehmen – und viel zu wenig beachtet: Auch Deinen Kunden, denn wer soll für die Schätzfehler und nicht »einkalkulierte« Mehr-Arbeit der natürlich auftretenden und im wahrsten Sinne des Wortes zielführenden Umwege am Ende zahlen? Der Kunde. Und so wälzen wir unverdrossen die Fehler und innewohnenden Risiken eines mangelhaftes Kalkulationsmodell auf die Schultern und Geldbeutel der Kunden ab. Die Preis-Strategie und das Ermöglichen wirkungsvollen Pricings ist eine eine der zentralen und wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Hör auf, diese dem Zufall zu überlassen.

Der Stundensatz setzt Deinem Gewinn einen künstlichen Deckel auf

Die zweite Variable in dieser Formel zur Kalkulation ist der Stundensatz. Der Stundensatz heißt eigentlich Stundenverrechnungssatz und kommt aus der Kosten- und Leistungsrechnung. Damit aus einem der vielleicht irreführendesten und fragwürdigsten Bereiche der sogenannten Betriebswirtschaftslehre. Dort versucht man alle Kosten innerhalb eines Unternehmens über Verrechnungssätze irgendwie und irgendwas zuzuordnen. Mit folgendem Wunsch: Die genaue Kenntnis Deiner Kosten pro Stück oder Stunde mit einem Gewinnzuschlag (»Cost-Plus«) versehen begründe den Preis. Daher der deutsche Name Zuschlagskalkulation. Der Stundensatz würde dann – folgt man diesem höchst fragwürdigem Glaubenssatz – natürlich zumindest pro Funktion unterschieden. So kann es in der Praxis vorkommen, dass in manchen Agenturen zehn verschiedene Stundensätze kursieren. Vom Satz für den Junior bis hin zu dem Sätzen für Geschäftsleitung und Creative Direktion. Letztlich aber nur eine leichte Streuung rund um den Durchschnittswert darstellen – irgenwie errechnet aus einer willkürlichen Zuordnung von Kosten wie zum Beispiel der Gebühren für die Müllabfuhr, der Miete fürs Büro, dem Pulver für die Kaffeemaschine oder auch der Leasing-Rate vom Dienstwagen. Wie ordnen wir das zu? Wieviel wollen wir eigentlich »verdienen«? Welchen Satz nehmen wir? Was kalkulieren wir im Angebot? Zwei Stunden von dem? Drei von dem? Oder doch besser gleiche Sätze für alle?

Eigentlich müssten diese Sätze auch dauernder Veränderung unterliegen. Zum Beispiel steigen ja die Fixkosten beim Umzug in ein neues Büro. Oder auch mit jedem neuen Mitarbeiter steigen die Gemeinkosten, die der Lehre folgend, wieder umgelegt werden müssten. In Wahrheit jedoch wird dieser Stundensatz hauptsächlich durch eine Art »Branchenvergleich« – ob beim Stammtisch oder anhand von »Kostentabellen«, die es zuhauf gibt – vorgenommen. So würden angebliche Marktpreise der Stundensätze genommen – manchmal sogar kundenseitig vorgeben. Oft aber auch nur abhängig davon, in welcher Welt wir uns in unserem Selbstwert wohl fühlen. Stundensätze entspringen damit eher dem eigenen vom Selbstwert geprägten Wohlfühlbereich. Und darin bestärken wir uns. Zurechtgebogen über den Vergleich mit denjenigen Agenturen, die wir als »Markt« selbst ausgewählt haben. Letztlich sind Stundensätze Wunsch. Oft noch aus der gleichen Zeit, als man noch zehn Mitarbeiter hatte – und heute 30 Mitarbeiter. Ach was, die Kosten haben sich ja nur »gering« geändert? Wir arbeiten einfach mehr …

Unabhängig davon, dass Stundensätze bei Tageslicht betrachtet, lediglich gelernte Ziffern und in unserem Kopf als unglaublich robuste Preisanker fungieren: Multpliziert mit dem Zeitaufwand erhält jeder Preis einen natürlichen Deckel. Ein Deckel der für Dich und Dein Unternehmen immer Endlichkeit des Gewinns bedeutet. Du kannst nicht mehr errechnen, als der Stundensatz bestimmt. 100 Euro Stundensatz bleiben 100 Euro Stundensatz. Niemals mehr. Außer: Wir arbeiten mehr. Zehn Stunden Aufwand bleiben zehn Stunden Aufwand. Zehn Stunden, die beispielsweise die Suchfunktion eines Online-Shops wirkungsvoller machen und damit sofort mehr Umsatz für den Shop generieren rufen hier den gleichen Preis hervor wie zehn Stunden Copy- und Paste von Produktbeschreibungen. Was hat mehr Wert für den Kunden? Unterschiedlicher Wert spiegelt sich nicht darin wieder. »Wachstum« funktioniert in diesem Modell nur über Mehr-Arbeit, Effizienz (dem natürlichen Feind aller Kreativen) und Aus- und Überlastung.

Aber was ist mit dem Fall, bei dem wir allein durch ein paar kreative Handgriffe, oder die zündende Idee, den Gewinn unseres Kunden vermehrt haben? Wollen wir dann fünf Minuten »abrechnen«? Oder ist der Wert höher? Wie viel höher? Was wäre angemessen? Wir haben nur seit Jahrzehnten oft genug gehört, dass Kreative ihre Preise auf Basis eines Stundensatzes errechnen müssen. So oft, dass uns die Fantasie abhandengekommen ist, dass es auch ein Leben außerhalb des Stundensatzes geben könnte. So oft, dass wir die Grenze von 100 Euro pro Stunde akzeptiert haben. Und allein der Gedanke, dass auch 1 Euro mehr möglich hätte sein können vollkommen abwegig erscheint. Oder vielleicht doch nicht?

Aber irgendwie muss ich doch den Preis »kalkulieren«?

Preise unterliegen prinzipiell subjektiven Werturteil. Auch das Wort Preis läst sich letztlich auf das lateinische Wort pretium zurückführen. pretium bedeutet: Der Preis, der Wert. Damit sind es immer zwei Seiten derselben Medaille. Einen objektiven richtigen Preis gibt es nicht und kann es nie geben. Auch der angebliche Marktpreis leitet uns andauernd in die Irre und ist häufig nur eine bequeme Ausrede, den eigenen Wert der sich in jedem Preis wiederspiegelt mal auf die Probe zu stellen. Oder kannst Du mir den »Marktpreis« einer Website sagen? In dem Moment, in dem wir uns klar machen, dass es »Kalkulierbarkeit« und »Objektivierbarkeit« bei Wert und Preis niemals geben kann, eröffnet sich die Chance darauf Preise für jeden einzelnen Kunden, für jedes einzelnen Angebot zu suchen, zu finden und zu halten. Das erfordert oftmals deutlich mehr Verständnis für die Bedürfnisse, Erwartungen und Hoffnungen deines Kunden. Lässt Du Dich jedoch darauf ein und kannst durch Dein Können und Wissen einen Beitrag zur Befriedigung des Bedürfnisses und der Erwartung geben, lernst Du auch den Wert verstehen. Auch wenn es nie den perfekten Preis geben wird und Du niemals ganz genau richtig liegen wirst: Es wird besser sein, als Du durch diese Kalkulation zu errechnen hoffst. Auch wenn es nur ein einziger Euro mehr ist.

Bei meiner Preisfindung liege ich lieber ungefähr richtig, als »genau« falsch. Die Kalkuation nach obigem Muster, die Schätzfehler und scheingenaue Kostenverrechnungen in einen verbindlichen Preis überührt führt, würde Dich hingegen weiterhin täuschen. Es gibt nicht den einen richtigen Preis. Preise sind eher wie Wolken, die einem subjektiven Wertgefühl des Käufers und Verkäufers entsprechen müssen. Die Suche nach dem richtigen Preis vergleiche ich daher manchmal mit der Suche eines Surfers nach der perfekten Welle.

Diese bestehende Form der Preiskalkulation wäre – wenn überhaupt – denkbar, wenn wir sie lediglich als »ungefähre« Hausnummer dem Kunden mitteilen würden. Dann wäre es ein Kostenvoranschlag. Tatsächlich ist in vielen Agenturen auch anstelle eines Angebotes von einem Kostenvoranschlag die Rede. Dieser erlaubt nämlich – natürlich in gesetzlich eng abgesteckten Grenzen – den nachträglichen Nachtrag und das in Rechnung stellen zusätzlicher Aufwände. So weit so gut. Aber in der Praxis erweist sich dies als untauglich. Mit gutem Grund: Kunden hassen das. Wer möchte denn schon gerne am Ende die böse Überaschung erleben, dass plötzlich der erwartete Preis deutlich überstiegen wird? Das wissen wir. Und deshalb fühlt es sich auch so blöd an, dies beim Kunden anzusprechen. In der Praxis schweigen wir. Und ärgern uns nur über den blöden Kunden, der ja so schlecht zahlt und immer Extra-Würste möchte. Einzig und allein dann, wenn Auftraggeber nicht das eigene Geld ausgeben, sondern fremdes Geld (»Budgets«), sind »Nachträge« überhaupt denkbar. Oder warum werden sonst öffentliche Aufträge beispielsweise hinterher stets teuerer als geplant?

Was ist der bessere Weg?

Richtiges Pricing ist weniger eine Frage der absoluten Zahl, die vor dem Euro-Zeichen landet. Es ist vielmehr die Frage, auf welchem Wege dieser Preis entstanden ist. Der bisherige Weg, Zeiten und Aufwände zu schätzen, dies mit einem scheingenauen Kostensatz und Gewinnaufschlag zu vermischen bleibt mittelmäßig und er unterliegt oben beschriebenen Einflüssen nicht zuletzt auf Deinen Gewinn. Wirkungsvolles Pricing versucht die maximale Preis- und Zahlungsbereitschaft eines jeden Kunden in der gegebenen Situation zu greifen. Dafür bedarf es unter anderem eines klaren Verständnisses, in welcher Form Du für Deinen Kunden durch Dein Können und Erfahrung Wert schaffen kannst. Es verlangt aber auch nach einer offen und klaren Kommunikation, um diesen Wert auch Deinem Kunden gegenüber verständlich zu machen. Daraus entwickelt sich das Gefühl für den angemessen Preis auf beiden Seiten. Aber brauchen wir dazu nicht auch eine Gefühl für »Aufwände« und Kosten? Ja und Nein. Die bisherige Form der Aufwand- und Stundensatzbetrachtung entfällt. Ersetzt wird sie durch eine andere Frage: Kannst Du zu diesem Preis das angebotene und erwartete Ergebnis für den Kunden innerhalb des gemeinsam besprochenen Rahmens ermöglichen? Möchtest Du für diesen Preis mit einem angemessenen Gewinn arbeiten? Es verlangt also Wissen und Erfahrung eines Könners, um Größe und Machbarkeit eines Angebots in Verbindung mit dem Preis für angemessen zu bewerten.

»Aber das zahlt der Kunden niemals.«

Ich wette, beim Lesen des Beitrages, wirst Du häufig gedacht haben: »Aber das zahlt der Kunde niemals.« Aber Achtung: Mir geht es weniger um die absolute Höhe der Preise, sondern darum, dass wir einen Weg benötigen, der den Preis dem geschaffenen und empfundenen Wert näherbringt. Jeder Euro, den Du durch diese weltbildverändernde Erkenntnis, dass Du Preise nicht kalkulieren musst und kannst, mehr erhältst, zahlt direkt (vor Steuern) auf Dein Gewinnkonto ein. Cash. Sie heben den Deckel auf, sie sprengen die Grenzen, die Du Dir selbst durch Kalkuation und Stundensatz auferlegt hast. Ich wünsche mir, dass die hier beschriebenen Gedanken Dir den Weg eröffnen, weiter zu denken. Die Erde in der Welt der Preise ist keine Scheibe. Und sie dreht sich doch.

Auch heute kauft nicht jeder Kunde. Nicht jeder Handel findet statt. Auch heute passt ein kalkulierter Preis nicht immer. Auch heute schon werden Kalkulationen so hingedreht, dass sie passen. Damit findet quasi auch eine Wertbeurteilung statt. Jedoch fast nie gemeinsam mit dem Kunden. Und schon heute äußert sich fehlendes Wertverständnis oft im Preis-Schock, den so manchen Kunden erfahren müssen, wenn ihn das Angebot kommentarlos und unvorbereitet trifft. Was so viel? Damit habe ich nicht gerechnet. Schon heute findet nicht jeder Käufer Dein Angebot gut und für wert, es anzunehmen. Und schon heute ist es manchmal einfach nicht richtig. Es gab immer schon Situationen wo dann der Preis zu hoch war – oder zumindest als offizielle Begründung herhalten musste. Die wird es auch in Zukunft geben. Dann war eben der Wert nicht da. Warum auch immer. Das ist so. Auch in Zukunft wird Dein Angebot nicht immer angeommen werden. Aber wenn es angenommen wird, dann zu einem besseren Wert und Preis für beide Seiten.