Das sogenannte »Projektcontrolling« gehört in Agenturen zum Alltag. Projektcontrolling sei ein wichtiges Werkzeug in Agenturen, um eine Agentur zu steuern und auf Kurs zu halten.
Das Projektcontrolling fußt auf der angeblichen Planbarkeit und Steuerbarkeit menschlichen Handelns mittels »messbarer« Ziele. Und dieser Plan wird wiederum zur Grundlage, um das vorgeblich Messbare kontrollieren.
Gründe für ein Projektcontrolling sind deshalb schnell bei der Hand. Spätestens mit zunehmender Größe einer arbeitsteiligen Organisation (Unternehmen) und der damit naturgemäß abnehmenden Übersichtlichkeit, wird es zum – leider trügerischen – Heilsversprechen.
So müsse man den Projektfortschritt überwachen. Am besten mittels trivialer Ampelsysteme oder niedlich-bunter Verbildlichlichungen (zum Beispiel Gantt-Charts). Denn dies diene zur Kostenkontrolle. Und ob es Planabweichungen gäbe. Und welche Mehrleistungen und Mehraufwände im Vergleich zum anfänglichen Plan zusätzliche abrechenbar seien …
Auch müsse man die Mitarbeiter und ihre individuelle Produktivität anhand »geleisterter Arbeitsstunden«
beurteilen. Und so vermeintliche minderleistende Projekte, Kunden und Teams »rechtzeitig« erkannt und gegensteuert werden.
Nicht zuletzt brauche man das Projektcontrolling um etwaige »Margen« und »Deckungsbeiträge« zu berechnen und so die vermeintliche »Projektrentabilität« und »Kundenrentabilität« zu messen.
Und (mindestens genau so verheerend) um, die »Mitarbeiter-Effizienz«, »Team-Effizienz«, »Abteilungs-Effizienz« und »Standort-Effizienz« beurteilen – und gegenfalls sanktionieren zu können.
Höchste Zeit, dies nicht nur kritisch zu hinterfragen, sondern die gewinnbegrenzenden und zusammenarbeitsfeindlichen Auswirkungen des Projektcontrollings zu betonen.