Agiler Festpreis und »Time-and-Materials«

Was ist der grundlegende Vorteil »agiler« Zusammenarbeit? Wenn ich diese Frage stelle, herrscht erst einmal Stille. Irgendwann kommen zögernd Antworten wie, »Man könne innerhalb des Projektes schneller auf Änderungen reagieren« oder die »Zusammenarbeit würde reibungsloser«. Unbestritten: Allein das sind großartige Vorteile, die agile Zusammenarbeit mit sich bringt. Jedoch ist das nicht der grundlegende Vorteil, der den Prinzipien der Agilität innewohnt. Dieser heißt nämlich: Das Ergebnis wird schneller geliefert. In kürzerer Zeit. Am deutlichsten wird dieser entscheidende Vorteil im Titel des großartigen Buches des Scrum-Begründers Jeff Sutherland »The Art of Doing twice the Work in Half the Time«. Doppelt soviel Arbeit in der Hälfte der Zeit. Viermal schneller! Agile Zusammenarbeit liefert – richtig verstanden – ein vielfaches schneller. Nicht zuletzt bei besserer Qualität und mit schnellerer Reaktion auf Änderungen. Herkömmliche Methoden der Planung und Kontrolle können hier nicht mithalten. Aber genau dieser Vorteil wird in Bezug auf die Preisfindung und den Gewinn Deiner Agentur zu einem gewaltigen Nachteil.

Wie entsteht der Preis für agile Projekte?

Das gegenwärtige Geschäftsmodell der überwiegenden Agenturen lautet »Wir verkaufen Zeit«. Zeit, die wir mittels Stundensatz und Aufwandsschätzung in Kostenvoranschlägen oder »Festpreise« zu »kalkulieren« suchen. In der agilen Welt sprechen wir hier von Time and Materials. Übersetzt mit Zeitaufwand und Kosten. Meint nichts anderes als »Billing by the hour« – oder sollte ich treffender sagen: »Billing by the Sprint«? Dabei handelt es sich um ein äußerst begrenzendes Geschäftsmodell, bestimmt doch die verfügbare Lebens- und Arbeitszeit, die wir bereit sind zu verkaufen, die überaus bescheidenen Gewinnmöglichkeiten.

Wir gehen dabei einem falschen Wertverständnis auf dem Leim. Nämlich das Preise sich durch die hinein geflossene Arbeitszeit, den Aufwand und die dem Produzenten angefallenen Kosten bestimmen lassen. Sie gründen sich damit auf der falschen Arbeitswertheorie, die im 19. Jahrhundert von Karl Marx formuliert wurde. Diese sollte eine Antwort geben, was Wert bedeutet und wie sich dieser objektivieren lässt. Was ist der Wert eines Diamanten? Karl Marx beantwortete dies mit der Theorie, dass der Wert eines Diamanten allein durch die Arbeitskraft (des »ausgenutzten« Arbeiters), der mit der Grabung entstandenen Kosten und all den anderen Aufwendungen, die mit der Grabung und Suche verbunden sind, entstanden sei. Diese würde jedoch bedeuten, dass auch ein Erdklumpen, der direkt neben diesem Diamanten zu Tage befördert worden wäre, den gleichen Wert haben müsse. Dem ist natürlich nicht so. Vielmehr geht es darum, dass es eben Menschen gibt, die einem Diamanten einen Wert zumessen. Denen es es wert ist, einen Diamanten zu erwerben. Und deshalb graben und suchen andere Menschen danach. Es ist also genau umgekehrt. Ursache und Wirkung verdreht. Dieser Irrtum wurde bereits im 19. Jahrhundert durch den österreichischen Ökonomen Carl Menger aufgelöst, der jegliches Werturteil als rein subjektiv beschreibt.

Warum ist dieser kurze Ausflug in die Ökonomie so wichtig? Weil solange wir in dem Glaubenssatz verhaftet sind, dass unsere Aufwände und Kosten einen Preis begründen und rechtfertigen, den wahren Wert unseres Könnens, unserer Erfahrung und Wissens sowie der großartigen Schaffenskraft der gemeinsamen (hier: agilen) Zusammenarbeit mit unseren Kunden prinzipiell falsch einschätzen. So sehen wir – bildhaft gesprochen – gegenwärtig nur den Aufwand des Grabens und Schaufeln. Der Wert des Diamanten, den wir für unsere Kunden hervorbringen, bleibt im Dunkeln und Ungewissen. Schlimmer noch: Wenn wir den Kunden nicht den Wert unseres »Diamanten« erklären, muss dieser sich alleine (!) ein Werturteil bilden …

Stundensatz und Time and Materials bestraft Agilität

Nehmen wir an, es wäre möglich ein Projekt in einem Viertel der Zeit zu liefern oder im Idealfall sogar über Nacht. Und das ist ja tatsächlich möglich beispielsweise dank Scrum oder Kanban. Siehst du denn bereits das Dilemma? Durch das »Zeit verkaufen« würdest Du dadurch nur noch ein Viertel verdienen. Alle Agenturen die gegenwärtig aufwandsbasierte Abrechnung und Kalkulation machen, bestrafen sich damit selbst. Jeder Effektivitätsgewinn durch das Beschreiten der Erfahrungs- und Lernkurve (»schneller werden«) geht stets mit einen sinkenden Preis einher.  Sie liefern vielfach schneller. Vielleicht sogar von »Jetzt auf Gleich« und können manche Probleme gleichsam durch Handauflegen lösen. In der alten Welt des Zeitaufwandes unter Stundensatzes bedeutet das jedoch, dass Du nur wenige Stunden oder gar Minuten abrechnen könntest. Absurd.

Die Wirtschaft brummt und läuft aufgrund des Geldsystems und den bizarren Blüten nicht zuletzt der Niedrigzinspolitik auf höchsten Touren. Die Unternehmen Deiner Kunden wollen und müssen in »Wachstum« und »Veränderung« investieren und »treten« Projekt- um Projekt los. Die Nachfrage nach Agenturen im Allgemeinen und agilen Agenturen im Speziellen ist dementsprechend groß. Das Geld sitzt locker. Nur Agenturen können davon nichts mitnehmen. Vielmehr sinken deren Preise letztlich entsprechend – da die Projekte schneller fertig werden. Und spätestens der Einsatz von Software tut ein Übriges, dass sich die »Zeitaufwände« in Agenturen senken. Viele Agenturen kommen schon jetzt kaum noch hinterher, die Nachfrage zu decken. Geraten in dauernde Überlast und wissen sich nicht anders zu helfen, als weitere Mitarbeiter einzustellen. Zumindest wenn man diese noch am Arbeitsmarkt finden würde.

Von diesem Dilemma sind gerade agile Agenturen betroffen, da sie im Vergleich zu »klassischen« Agenturen eben viel schneller liefern können – oder etwas überspitzt: Das Geschäftsmodell belohnt Langsamkeit und weniger effektive Organisation. Um jedoch die mit dem Agenturbetrieb einhergehenden Ausgaben zu decken (herausragende Mitarbeiter haben auch stark steigende Preise/Gehälter), sind sie gleichsam gezwungen, auch ein Mehrfaches an Projekten abzuarbeiten. Denn die Grundlage für die »Kalkulation« bildet nun mal der über den Stundensatz umgelegte Kostenschlüssel mit Gewinnaufschlag Deiner Agentur.

So verstehen Agenturen »Wachstum« gleichbedeutend einem Mehr an Mitarbeitern, Kunden und Projekten. Zweifelsohne: Agenturen wachsen. Schnell. Fast immer zu schnell, so dass Führungsfähigkeit und Organisation nicht mitwachsen und schmerzhafte Wachstumsrisse offenkundig werden. Denn in diesem Geschäftsmodell können sie nicht über den Gewinn wachsen, der paradoxerweise (aber aufgrund der tieferliegenden Mängel des Systems folgerichtig) nicht steigt oder prozentual sogar sinkt. So lag im Jahr 2017 die durchschnittliche Rendite der im Gesamtverband der Kommunikationsagenturen GWA organisierten Unternehmen bei mageren 9,9 Prozent.

Wir erhöhen mit jedem Mitarbeiter, mit jedem Projekt, mit jedem Kunden nämlich die Komplexität und überfordern damit nicht selten Führung, Menschen und Organisation, was wir anschließend durch Kontrolle und den Einsatz der schrecklichen Zeiterfassung verzweifelt zu lösen suchen. Boris Gloger und Dieter Rösner schreiben in dem überaus empfehlenswerten Werk »Selbstorganisation braucht Führung« so trefflich, dass dies ein neues Verständnis von Führung erfordert: »Der Manager wird ein System etablieren müssen, in dem der Mitarbeiter produktiv arbeiten kann, ohne von einem Manager oder einer Zeiterfassung kontrolliert zu werden». Aber das soll nicht Thema dieses Beitrages sein. Vielmehr geht es mir hier darum, die Erkenntnis in Dir zu wecken, dass es anders geht, ja anders gehen muss.

Unbewusst spüren alle dieses Dilemma

Dieses Dilemma haben agile Agenturen natürlich bewusst oder unbewusst erkannt – zumindest die Symptome. Die wahre Ursache, die im im falschen Geschäftsmodell (»Zeit verkaufen« und der »Kalkulation« des Preises über Kosten und Stundensätze) bleibt unentdeckt. Der Ausweg fordert jedoch die Erkenntnis, dass es eben nicht der Arbeitsaufwand umgelegt über den Stundensatz ist, der den Preis begründet. Nur so lässt sich das Dilemma radikal auflösen. Reine Symptom-Klempnerei ist es, wenn man dies durch eine Abrechnung oder Kalkulation nach Sprints (»Wochenweise«), das »Vermieten« von Entwicklerteams (zu Tages- oder Monatssätzen. Sic!) oder (ebenfalls absurd) die »Kalkulation« nach Punkten/Story-Points zu lösen suchen.

Gerade letztere »Punkte« erfüllen prinzipiell einen großartigen Zweck als Schätzmethode, um Umfang und Größe eines Projektes beziehungsweise eines Projektteils einordnen zu können. Und im Rahmen der Vorhersage den möglichen Liefertermin zu bestimmen, zumal gerade der Liefertermin entscheidende (gegenwärtig im höchsten Maß unterschätzt!) Bedeutung bei der Preisfindung hat. Als Grundlage einer mehr oder minder »klassischen« Aufwandskalkulation jedoch bedeuten sie leider einzig und allein ein Mehr vom gleichen Falschen. So wird mit all diesen Versuchen lediglich in größerem Stil und auf einer etwas höheren Ebene nichts anderes getan als Zeit und Kosten verkauft, die als anschließende Rechtfertigung für den Preis herhalten müssen. Und genau davor warne ich nachdrücklich und biete einen Ausweg.

Was ist der Ausweg aus dem Dilemma?

Der Ausweg macht nicht weniger als eine vollkommen neue Herangehensweise, ein neues Verständnis dafür notwendig, was wir gemeinsam mit unserer Schaffenskraft, unserem Können für und mit unseren Kunden bewirken können. Er erfordert Klarheit und Verständnis für das Ergebnis der gemeinsamen Unternehmung. Ist das aber nicht genau die Besonderheit von Agilität, dass man nicht weiß, wohin die Reise geht? Nein. Vielmehr geht es darum, das gemeinsame Ziel zu bestimmen und zu prüfen, ob und wie man es erreichen kann. Vergleichbar einem Piloten, der weiß, dass die Reise nach New York geht. Der weiß, wann er zu landen hat (»Liefertermin«). Der jedoch nach Wettersituation oder anderen Widrigkeiten den Weg der jeweiligen Situation gemäß entscheidet. Der sowohl Geschwindigkeit als auch Route jederzeit zu ändern bereit ist und gegebenenfalls Umwege zu nutzen weiß und auch in riskanten Situationen sicher zu handeln vermag. Dies erfordert Klarheit über das gewünschte, erwartete Ergebnis und Ziel und je ungewisser und neuartiger dieses Ziel sein mag, vielleicht auch einer gemeinsam »Vision«. Und es erfordert eine Übereinkunft über den möglichen Liefertermin.

Genau hier krankt der gegenwärtige Ansatz. Wir investieren in diese gemeinsame Ziel- und Auftragsklärung viel zu wenig Energie. Auch das ist der schädlichen Denkweise geschuldet, dass dies eine »Vorleistung« sei und der Kunde dafür gefälligst zu zahlen habe. Wir nehmen uns nicht die Zeit gemeinsam mit dem Kunden Klarheit und Verständnis über das Ergebnis zu erreichen. Wir sitzen nicht gemeinsam zusammen und machen so wie der idealtypische Arzt in einem Untersuchungsgespräch, in dem abgeklärt wird, wie der erwartete Endzustand des Patienten (Kunden), der im Idealfall Heilung, heißt, sein mag. Und wir klären nicht die möglichen Therapieoptionen und Wege die möglicherweise auch mit klaren vor Nachteilen behaftet jeweils zu dem gewünschten Ergebnis führen können.

Im gegenwärtig viel genannten Konzept zum agilen Festpreis wird vorgeschlagen, dass dies nach möglicherweise zwei bis drei »bezahlten« Sprints erfolgen kann. Warum nicht diese zwei bis drei Wochen in gemeinsame Klärung investieren? Wertschätzende Gespräche im wahrsten Sinne des Wortes. Investieren heißt hier, dass sowohl Du als auch dein Kunde sich die notwendige Zeit nehmen (ohne Bezahlung!), um diese Klärung herbeizuführen. Und so ein gemeinsames Verständnis über das Ergebnis und das mögliche Ziel erreichen – auch wenn das Ergebnis erst in der Zukunft liegen mag. Sehr vereinfacht verändert sich dann der Weg folgendermaßen – und dreht sich gleichsam um:

Warum ist dies so schädlich?

Der Wert, den Du durch die Zusammenarbeit für den Kunden erzielst und gemeinsam schaffst, liegt in vielen Fällen höchstwahrscheinlich weit über dem, was du gerade dafür »berechnest«. Es gibt angeblich sogar Fälle, in denen es sich Kunden erlauben können, gerade in der Anfangszeit mehrere agile Agenturen bezahlt gegeneinander antreten zu lassen, um nach den ersten Sprints den »Besten« zu erkennen und danach sich erst für einen »Dienstleister« zu entscheiden. Von einer höheren Ebene betrachtet: Erstens ist die notwendige Zahlungs. und Preisbereitschaft prinzipiell vorhanden (Die Kohle ist da …) und zweitens ist die im Projekt innewohnende Unsicherheit und Notwendigkeit seitens des Kunden so hoch, dass er es für Wert (!) empfindet, mehrere »Dienstleister« zu bezahlen, um auf jeden Fall die richtige Entscheidung zu treffen.

Genau hier liegt die Inspiration und Chance von beratenden, helfenden, verständnisvollen und im wahrsten Sinne des Wortes ergebnisorientierten Agenturen. Sie werden in Zukunft die Klärung des Ergebnisses im Vorfeld machen, solange bis für beide Seiten ein klares Wertverständnis offen liegt. Denn nur dann wenn ein Wertverständnis für beide Seiten klar ist und auch das Vertrauen wechselseitig besteht, dass dieses Ergebnis unter zumindest allen absehbaren zukünftigen Ereignissen erreichbar erscheint, dann wird sich ein angemessener Preis für beide Seiten ergeben. Ein Preis, der für beide Seiten einen Gewinn bedeutet.

Aber Projekte sind doch ungewiss?

Das Ergebnis von Projekten liegt naturgemäß in der Zukunft. Die Zukunft ist prinzipiell ungewiss. Gleichwohl muss es für Könner möglich sein, eine Beurteilung vorzunehmen, ob es machbar ist. Hier helfen die wunderbaren Methoden, die man bei Scrum oder Kanban lernen kann, die aber letztendlich nur Ausdruck menschlicher Kommunikation und Zusammenarbeit sind. Und in dem wir gemeinsam (mit dem Kunden!) bestimmen, ob es machbar ist und wo Risiken sind, die unter Umständen aus dem Weg geräumt werden können. Oder wenn Hindernisse im Verlauf des Projektes entstehen, diese natürlich zu umgehen. So wie auch der Pilot bei Auftreten einer Unwetterfront möglicherweise einen Umweg fliegt. Im äußersten Fall sogar den ganzen Plan über den Haufen wirft und an einem anderen Flughafen landet …

Schätzungen und Vorhersagen sind notwendig

Es gibt faszinierende und wirkungsvolle Methoden, bei (agilen) Projekten Schätzungen über Größe und Liefertermin anzustellen. Allen gemeinsam ist: Je mehr Information, desto präziser Schätzung und Vorhersage. Je mehr Erfahrung jeder Einzelne und das Team (ungestört) als Ganzes, desto klarer und besser die Aussagekraft. Je länger ein Projekt bereits läuft, umso mehr Information steht zudem zur Verfügung, und immer treffender lassen sich Größe und vor allem Liefertermin bestimmen. Das ist wichtig und notwendig. Und wie jeder Bahnfahrer weiß: Richtig kommuniziert sind auch Verspätungen und Störungen zwar vielleicht ärgerlich, aber verständlich und nachvollziehbar und selten ein Weltuntergang.

In der Methodik des agilen Festpreises jedoch wird genau diese Information als Grundlage für eine zeitbasierte Kalkulation oder Vertragsgestaltung eingeholt, was allein wie oben ausgeführt höchst fraglich ist. Jedoch schlimmer noch: Es wird zur Grundlage für weitere Kosten und aufwandsbasierte Abschätzungen, die allein zur Berechnung und Kalkulation eines Preises herangezogen werden. Das vernachlässigt aber eine weitere »Kleinigkeit«: Nicht nur die Klarheit über das Ergebnis steigt im Zeitverlauf, sondern wechselseitiges Vertrauen und damit auch der Wert eines Projektes, da es je näher es der Fertigstellung kommt, seine positive Wirkung klarer zum Ausdruck bringen wird.

Die Abrechnung nach Time-and-Materials erzeugt Unsicherheit – beim Kunden

Wie schön wäre es doch, wenn unsere Kunden zumindest unsere Kosten bezahlen? So tönt es oft seitens der Agenturen. Klar, wer sich nicht mit dieser Ungewissheit und der so wenig objektivierbaren Wolke namens Wert beschäftigen will (denn das erfordert ein hohes Maß an Kommunikationsbereitschaft und -Können im empatischen Austausch mit Menschen), der wird spätestens aus Zeitdruck lieber für eine rückwirkende Abrechnung nach »Aufwand« (mittels der unsäglichen Zeiterfassung) plädieren. Und damit seinen Aufwand tagelöhnernd rückwirkend abrechnen – zumindest solange die Kunden sich darauf einlassen.

Mit richtigem Pricing hat das überhaupt nichts zu tun. Wert und Preis müssen für eine Abwägung und Entscheidung im Vorfeld prinzipiell klar sein. Oder würdest Du Dich darauf einlassen, wenn Dir der Autoverkäufer anbieten würde, Dein neues Auto nach »Time-and-Materials« – also nach Herstellungsaufwand mit Verrechnungssatz und Gewinnaufschlag – anzubieten? Wäre doch viel zu unsicher, oder? Oder wenn Dir der Pilot erst nach Landung in New York eine »Abrechnung« überreicht? Fühlt sich komisch an, wenn man nicht weiß, was auf der Rechnung steht, oder? Würdest Du Dich überhaupt auf so etwas einlassen? Und wie – nebenbei bemerkt –  soll man denn dann noch verhandeln?

Anders gesagt: Kunden, die sich auf dieses rückwirkende Spiel einlassen, müssen den Wert bereits erkannt haben. Jedoch diese Unsicherheit einer rückwirkenden Abrechnung und der Unklarheit des endgültigen Preises einkalkulieren (ökonomisch ausgedrückt: Abzinsen) – und zwar durch eine niedrigere Preisbereitschaft. Falls Du dies gerade im Begriff bist zu überlesen: In einer niedrigeren Preisbereitschaft. Sie zahlen weniger! Wenige Kohle. Weniger Gewinn. Du hast Geld am Tisch liegen gelassen. Punktum.

Somit wird der Wunsch nach einem »Festpreis« nicht nur verständlich, sondern ist in jeglichem menschlichen Handeln eine unbedingte Notwendigkeit. Handelnde Menschen brauchen für jede Abwägung und Entscheidung Klarheit über den Preis und die Opportunitätskosten der nicht getroffenen Entscheidung. So wird der Begriff »Festpreis« zu einer Tautologie, zum sprichwörtlichen »Schwarzen Rappen«. Denn Preise müsse prinzipiell im Vorfeld fest und verbindlich und für beide Handelspartner klar und eindeutig sein. Die Preisfindung und -setzung muss immer vorher stattfinden. Wer sich durch Kostenvoranschläge, anschließender Nachkalkulation daraus herauszumogeln sucht, wird häufig unangenehme Überraschungen und Ent-Täuschungen erleben – sei es bei sich selbst (»Das Projekt war gemäß Controlling nicht rentabel.«) oder beim Kunden (»Die Höhe der Rechnung überrascht mich jetzt schon etwas.«).

Damit ist nicht der Festpreis an sich falsch, sondern der Glaube, diesen »kalkulieren« zu können. Ein Kunde muss immer einen Preis im Vorfeld fest genannt bekommen, alles andere erzeugt nichts anderes als Unsicherheit seitens des Kunden. Und wenn ein Kunde Unsicherheit über den möglichen Vorteil einer Kaufentscheidung hat, wird er entweder den Preis in Frage zu stellen (Eher niedriger als »zu hoch«) oder ganz von der Entscheidung absehen. Das Projekt also möglicherweise sogar gar nicht machen – nicht ohne den für Deinen Selbstwert gefährlichen Hinweis, dass es »zudem zu teuer sei …«.

Der Preis muss angemessen sein

Entscheidend ist jedoch, dass für ein für beide Handelspartner gewinnorientierter Handel notwendigerweise der Preis auch für beide Seiten angemessen sein muss. Dies ist er im gegenwärtigen zeit- und aufwandsbasierten Modell prinzipiell nicht. Vielmehr unterliegt er weitestgehend einer zufälligen Streuung – unabhängig davon ob sie durch verbesserte Schätz- und Vorhersagemethoden immer genauer werden. Denn diese sind zu Anfang eines Projektes prinzipiell falsch oder mit einem höchsten Maß an Unschärfe verbunden – gerade da jedoch koppeln wir Preis und Zeitaufwandschätzung in unseliger Verbindung aneinander. Die schnellste Agentur verlangt dann die niedrigsten Preise …

Wie kann ein Unternehmer seinen Preis und seinen Wert, den er anbietet, von einer solchen Unschärfe abhängig machen? Für mich erschließt sich das nicht? Für dich auch? Gelingt es uns, zu verstehen, welchen Wertbeitrag wir beispielsweise durch die von uns entwickelte Schnittstelle für unseren Kunden liefern? Gelingt es uns zu verstehen, welche Auswirkungen auf die internen Abläufe (zum Beispiel Kosteneinsparungen durch besseren Abgleich zwischen Datenbank, Warenwirtschaft oder Telefaxgerät und neue Verfügbarkeit des betroffenen Mitarbeiters für andere Tätigkeiten) wir dadurch beim Kunden erzeugen? Gelingt es uns herauszufinden und gemeinsam verständlich zu klären, was es bedeuten würde, wenn diese Schnittstelle nicht fehlerfrei und vollständig funktionieren würde? Oder was es bedeuten würde, wenn diese Schnittstelle erst in drei Monaten einsatzbereit wäre? Oder durch das herausragende Zusammenspiel der Könner in Deinem Team bereits schon morgen? Was allein würde dies dem Kunden an Geld- und Mühsal ersparen? Großartige Vordenker wie Don Reinertsen haben allein über die Auswirkungen der Verzögerungskosten (Cost of Delay) wunderbare Bücher geschrieben. Wem da draußen es so gelingt zu argumentieren und danach auch tatsächlich zu liefern, der wird von seinen Kunden geliebt werden. Mit einer Rechtfertigung des Preises über den »Zeitaufwand« kann und wird dies jedoch nicht passieren; steht vielmehr sogar in krassen Widerspruch dazu.

Wer den Preis auf Grundlage des erwarteten Wertes findet, kann – gemeinsam im Team – eine einfache Frage beantworten: Können wir für diesen Preis an diesem Tag liefern? Denn dann sind bereits die zwei grundlegenden Vorraussetzungen erfüllt. Erstens besteht bereits Klarheit über das Warum, das erwartete Ergebnis. Das Was und Wie wird Könnern (»Muster-Erkennern«) dann ebenfalls klar. Zweitens sind gerade in agilen Organisationen die Störungen beseitigt, die in »klassischen« und ständig an der scheinbar effizienten auf Vollauslastung laufenden Organisationen schnell zur Überlast und Zusammenbruch führen, beseitigt. Dann wird auch die Nennung eines Liefertermins möglich. Und genau diese Klarheit über Ergebnis und Liefertermin sind es, die unbedingt notwendig sind, um einen rahmensetzenden, ergebnisoriertierten und damit auch wertbasierten Preis nennen zu können. Richtig gelesen: Andernfalls zieht sich jedes Projekt in die Unendlichkeit hin – und die Unendlichkeit kannst Du nicht bepreisen.

Bist Du unsicher?

Du bist unsicher, was das Ergebnis sein kann? Selbstverständlich. Das macht doch gerade die Besonderheit eines in der Zukunft liegenden Projektes aus. Was kannst du tun, um Unsicherheit bestmöglich und weitreichend zu beseitigen? Fragen stellen, klären, verstehen. Ist die gemeinsame Erwartungshaltung klar und wechselseitig verstanden und für machbar befunden? Besteht also das Vertrauen und im weiteren Sinne auch der Glaube daran, dass es möglich ist, das erwünschte Ergebnis gemeinsam zu erreichen? Ist also das Warum klar – dann wird eben auch das Was und Wie, die Art und Weise um diesen Weg und das Ergebnis bestmöglich zu erreichen für einen Könner und ein Team aus Könnern offensichtlich.

Jedoch: Nicht nur Du verspürst Unsicherheit. Deine Kunden sind in einem viel höheren Maß von Unsicherheit betroffen, denn sie sind nicht nur mit der jeder Entscheidung für oder gegen ein Projekt innewohnende Ungewissheit konfrontiert, sie haben auch noch die Qual der Wahl, sich für den richtigen, vertrauenswürdigen Anbieter, zu entscheiden. Diese Unsicherheit drückt sich – falsch verstanden – oft in dem einfachen Wörtchen »zu teuer« (niedrige Preisbereitschaft) aus.

Diese Unsicherheit wird dadurch bestärkt, dass deine Kunden eben nicht wissen, wie man programmiert, wie man Marketing macht, wie die Raketenwissenschaft Suchmaschinenoptimierung funktioniert: Sie können es noch nicht. Sie sind noch nicht befähigt, dies zu tun – und mit gutem Gefühl zu entscheiden. Hier liegt Deine Chance. Wem es gelingt, diese Unsicherheit zu Anfang bereits vollständig zu nehmen, der wird eine wunderbare gemeinsame Basis schaffen, die fruchtbarer Nährboden für ebenfalls ein gemeinsames Wertverständnis und eine gemeinsame Wertschätzung sind. Das dauert. Das braucht Zeit. Das braucht die Investition und damit Deine Bereitschaft, den anderen auf Augenhöhe zu bringen. Vom blöden, nervenden Kunden zum vertrauten Partner und Freund. Denn nur das schafft die notwendige Verbundenheit und Sicherheit, die richtige Entscheidung zu treffen. Was ist die Folge aus dieser Erkenntnis? Es macht es in den meisten Fällen unumgänglich, dass Angebote (im Gegensatz zu »Kostenvoranschlägen«) erst viel und deutlich später gemacht werden können. Nämlich erst dann, wenn für beide Seiten Klarheit und Verständnis über die Erwartung an das mögliche Ergebnis besteht.

Aber was, wenn es viele Änderungen gibt?

Der Grundsatz lautet nach meinem Verständnis: Wenn der Preis stimmt, wird der Umweg keine Last, sondern allein der selbstverständliche Dienst am gemeinsamen, begeisternden Erfolg. Deshalb liegt hier genau die Chance einen dem Wert, den du gemeinsam schaffen kannst, angemessenene Preis zu finden und dann mit voller Kraft und Energie und mit freudiger Begeisterung auch mögliche Umwege und Änderungen, wie sie so schön im agilen Manifest beschrieben worden sind, zu tun.

Anders gesagt: Aufgrund der mangelhaften und in diesem Beitrag klar benannten prinzipiellen Fehler der kostenbasierten Kalkulation muss der Preis überwiegend falsch sein. Wie oft erliegen Agenturen der Versuchung, diesen anfänglich falschen Preis – häufig aus Anbietersicht deutlich zu niedrig – in irgendeiner Form nachträglich zu heilen: Und zwar durch zusätzliche Abrechnungen, über Zeiterfassung mit protokollierten Änderungen und dem ganzen anderen Irrsinn der Nachtragskalkulation. Oder einfach durch stilles Jammern und immer tiefere Prägung der Glaubenssätze, dass »alle Kunden ja schlussendlich uns nur ausnutzen würden.« Ein Übriges tut die Annahme der irregeleiteten »Betriebswirtschaftslehre« und der daraus erwachsenen Disziplin des »Controllings«, dass man über kostenbasierte und effizienzbasierte Rentabilitätsetrachtungen auf Projektebene und gar auf Mitarbeiterebene den wirtschaftlichen Erfolg der Agentur steuern könne.

Business Value richtig verstanden

Innerhalb der Bestimmung und Priorisierung der wichtigsten, wirkungsvollsten und effektivsten Notwendigkeiten innerhalb eines Projektes wird der Business Value gerade im agilen Umfeld genannt. Und tatsächlich: Dieser mysteriöse Business Value weist tatsächlich den Weg. So heißt es in den Anleitungen: Man müsse die Dinge, die aus Sicht des Kunden und alleine nur für den Kunden in seiner gegenwärtigen, einzigartigen Situation den höchsten Business Value darstellen, als erstes und so schnell und dringlich wie möglich tun und erfolgreich liefern. Welch Wunder. Das englische Wort Value wird im deutschen mit Wert übersetzt. Und das deutsche Wort Preis stammt vom lateinischen Wort Pretium. Übersetzt mit: Der Preis. Der Wert. Damit heißt es eben nicht: Preis und Kosten. Der Preis ist damit nicht die aufeinander kumulierte Sammlung deiner Kosten. Der Preis ist – vereinfacht gesprochen – die Sammlung der »kumulierten« Business Values.

Gerade aber dieser Business Value ist schwer zu greifen, denn es erfordert Verständnis für die Notwendigkeiten des Kunden. Es erfordert eben Klärung (im systemischen Umfeld als Auftragsklärung bezeichnet), die ein gemeinsames Wertverständnis und damit ein gemeinsames Verständnis des dieser einzelnen Situation konkreten Business Value hervorbringt. Gerade hier gibt es kaum Hilfe und noch weniger Literatur. Denn hier vereinen sich bisher getrennt geglaubte Disziplinen: Das fachliche Können von Menschen beispielsweise in der Programmierung von Schnittstellen mit dem Können und Wissen von Menschen, die wissen, wie man Wert »verkauft«, wie man Angebote erschafft, die diesen Wert tatsächlich greifen. Und es erfordert wie bereits eingangs erwähnt die vollständige Abkehr, die radikale Loslösung, von dem Glaubenssatz und Geschäftsmodell das Zeit und Aufwand alias Sprints und Manntage und Mannmonate die Grundlage unseres Geschäftsmodells sind.

Vertrauen

Nach Niklas Luhmann dient Vertrauen der Reduktion von Komplexität. Und noch konkreter: Vertrauen ist ein mögliche Lösung für Risikoprobleme – und gerade Projekte weisen ja teilweise nicht unerhebliche Risiken für alle Beteiligten auf. Oder wie Reinhard Sprenger in seinem Werk »Vertrauen führt« schreibt: »Wenn Sie mit jemandem zusammenarbeiten, dann sollten sie ihm vertrauen. Wenn Sie ihm aber nicht vertrauen, dann arbeiten sie besser nicht mit ihm zusammen.« So schreibt er sinngemäß an anderer Stelle in diesem Buch: Wann entsteht dieses Risiko? Wenn wir den anderen nicht kennen. Und wenn wir nicht wissen, ob er will oder kann? Versetzt Dich in Deinen Kunden? Kann er Dir vertrauen?

Somit ist Vertrauen unbedingte Voraussetzung für ein Miteinander und dies lässt sich allein über eine wechselseitige Investition in das Vertrauen ermöglichen. Es kann nicht (ein)gefordert oder schon gar nicht erzwungen und reglementiert werden. Es entsteht nur durch die Deckungsgleichheit von Worten und Taten und Verbindlichkeit und Verlässlichkeit im Tun. Und besonders wichtig: Durch ein Miteinander auf Augenhöhe und einem gemeinsamen Wissenstand, der zumindest ausreicht, um eine richtige Entscheidung mit gutem Gefühl zu treffen. Wo hingegen Vertrauen fehlt und Misstrauen herrscht, wird der Ruf nach Regeln und Verträgen laut.

Ich möchte an dieser Stelle nicht die Notwendigkeit und die Daseinsberechtigung von Verträgen diskutieren. Nur so viel: Ist Dein Glaubenssatz, dass Zusammenarbeit kein Null-Summen-Spiel ist, sondern, dass diese immer größer werden kann und auch mögliche Konflikte fruchtbar sein können, dann werden Verträge und die – schlimmer noch –  mögliche gerichtliche Auseinandersetzung jede Notwendigkeit und Verlockung verlieren. Gelingt es dir eine Vertrauensbasis zu schaffen, passiert eben dieser Zauber: Verträge, die letztendlich nur für den Fall der Fälle eines plötzlich entstehenden Misstrauens, eines unaufgelösten Konfliktes, einer Ent-Täuschung und eines anfänglich schon falschen gemeinsamen (Wert-)Verständnisses, relevant werden, sind womöglich plötzlich nicht mehr notwendig. Seitenweise Pamphlete plötzlich nicht mehr gebraucht. Mag es für Dich auch aufgrund Deiner bisher gemachten Erfahrungen kaum zu glauben sein …

Fazit

Es gibt nur drei Möglichkeiten, einen Preis zu finden. Alle wurde in der ökonomischen Literatur ausgiebig beschrieben. Erstens: Wir können unsere Kosten nehmen und mit Gewinnhoffnung als Auf- und Zuschlag (Schläge tun weh!) versehen. Dann sprechen wir von der sogenannten Cost-plus oder auch Zuschlagskalkulation. Zweitens: Wir können ferner unseren Wettbewerb als Anker- und Anhaltspunkt für den Preis nehmen und uns daran vermeintlich orientieren. Jedoch bleibt dies gerade in der Agentur-Welt reduziert auf einen vernichtenden Stundensatzvergleich (»Spirale nach unten«) und einer scheinbaren »Transparenz« und »Vergleichbarkeit«, die nur Kosten- und Leistungen in epischer Breite ausrollen – über Wert und Wirtschaftlichkeit hingen so gut wie kein Wort verlieren. Drittens: Wir können mit dem Kunden, den erwarteten Wert, auch wenn dieser teils weit in der Zukunft und unter vielen Unwägbarkeiten verborgen liegen mag, und sich damit eher in einer Wolke aus einer gemeinsamen Wertvorstellung ausdrückt, zu greifen. Und darauf basierend einen Preis zu setzen.

Puh, das ist das aber ganz schön aufwändig? Sehr wohl. Aber das Schaffen eines gemeinsamen Wertverständnisses lässt spätestens den Preis automatisch in Hintergrund treten. Anders gesagt: Je klarer der Wert, desto unwichtiger der Preis.

All die Zeit und Mühe, die Energie und Anstrengung und Kreativität, die wir gegenwärtig auf das »Herausfinden« und »Errechnen« der möglichen Kosten verschwenden und damit nur allein unsere eigenen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen – zumal die Kosten des Produzenten den Kunden niemals interessieren. Wenn wir nun diese Zeit, Kraft, Energie und Kreativität in Zukunft in das gemeinsame Verstehen und Erkennen des Wertes stecken würden. Wenn wir in die Wertschätzung investieren, werden wir Wertschätzung seitens des Kunden erfahren …

Solange aber in unserem Kopf und in unseren Glaubenssätzen »Time and Materials« und das Aufwandsdenken vorherrschen, werden wird diese für beide Seiten gewinnbringende Kraft nicht entfalten können. So lange werden wir uns aus kurzfristiger Perpektive unseren Kunden unter Wert verkaufen. Das allein wäre nicht so schlimm – außer Du möchtest nicht als »Schnäppchen« gesehen werden und Deine Kunden hinter vorgehaltener Hand sagen hören, der ist »Spitze, und soooo günstig!«. Schlimmer ist die tiefreifende systemische Komponente. Da Agenturen gegenwärtig aufgrund dieses falschen Denkmodells schlicht zu wenig »einnehmen«, können sie teilweise schon jetzt nicht mehr gegen andere Unternehmen im »Wettbewerb um die besten Talente mithalten. Einfach, weil sie die Gehälter nicht zahlen können, die jeder einzelne Könner am Markt verlangen kann und muss.

Keine der in diesem Beitrag geteilten Erkenntnisse ist neu. Ich bringe es hier nur für Dich zusammen. Darin liegt meine Aufgabe und meine Berufung als Lehrer und Ökonom. Und so stelle ich mich gerne auf die Schultern des unvergessenen Eliyahu Goldratt. Denn dieser schrieb bereits in den 1980er Jahren: »Cost Accounting is the enemy number one of productivity.« Und bis zu seinem viel zu frühen Lebensende warnte er unermüdlich vor den Fehlschlüssen und tiefgreifenden Fehlentscheidungen, die das kostenbasierte »Lenken, Denken und Steuern« verursacht.

Auch wenn ich an dieser Stelle nicht alles klar darstellen kann – und bei Dir vermutlich Fragen unbeantwortet blieben. Ich werde in Kürze weiter meine Erkenntnisse teilen, die Dir helfen werden, dieses prinzipielle Verständnis für Dich, Deine Agentur, Deine Kunden und alle Menschen innerhalb Deines Wirkungskreises umzusetzen. Vielleicht ist es mir gelungen, in diesen knappen Zeilen verständlich das ökonomische Wissen zu teilen, um Dich zu inspirieren. Dann hätte dieser Beitrag sein Ziel erreicht. Bitte habe Nachsicht, dass manches hier nur andeutungsweise beschrieben ist. Ich werde die Ausgestaltung im Alltag weiter darlegen. Versprochen. Die Reise hat gerade erst begonnen.