… aber Ihr Mitbewerber ist viel günstiger!

… aber Ihr Mitbewerber ist viel günstiger!

Vielleicht hast Du Dir irgendwann einmal ein gebrauchtes Auto gekauft. Nach einer mehr oder minder langen und umfangreichen Suche hast Du ein Fahrzeug gefunden, dass Du sowohl von den beschriebenen Leistungsdaten, dem optischen Eindruck und dem hierfür genannten Preis für interessant eingestuft hast. Also nichts wie hin zum Autohaus. Probefahrt. Motor läuft. Das Fahrzeug befindet sich augenscheinlich im einwandfreien Zustand. Könnte man kaufen, oder?

Jetzt kommt der Moment, in dem der Verkäufer fragt: Und, was halten Sie von dem Fahrzeug?

Was antwortest Du in diesem Fall? Klar, nehme ich mit. Gekauft.

Vermutlich nicht. Du wirst nämlich bereits im Autohaus mit einem möglichist neutralen Gesichtsausdruck um das Auto herumgeschlichen sein. Betont gleichgültig. Und wenn es dann zu der Preisnennung seitens des Verkäufers kommt, natürlich nicht zeigen, dass das Auto zu dem verlangten Preis von 23.870,– Euro sogar deutlich unter dem verfügbaren Budget von 25.000,– Euro liegt.

Aber das sagst Du dem »armen« Verkäufer natürlich nicht, oder? Stattdessen werden vermutlich sinngemäß folgende Sätze aus Deinem Mund kommen: »Nun ja, das Auto gefällt mir schon ganz gut. Aber ganz ehrlich: Beim Preis müssen wir auf jeden Fall etwas machen!«

Zurück zu einer typischen Kundensituation in unserer Branche. Könnte es vielleicht sein, dass Dein Kunde auch ein ähnliches Interesse hat wie in obigem Beispiel, Dich über seine bereits getroffene Kaufabsicht und schon gar nicht über den verfügbaren Budgetrahmen »etwas im Dunkeln« zu lassen? Deshalb ist die Frage nach dem Budget so wenig aussagekräftig und fehlleitend – wie ich in unter anderem bereits hier beschrieben habe. (Warum Du nicht nach dem konkreten Budget fragen solltest.)

Warum sollte er uns hier die Wahrheit sagen? Er könnte doch etwas »sparen«, wenn er eine Preisverhandlung beginnt. Und Preisverhandlungen sind ein Spiel. Ein Spiel, innerhalb dessen fast alles erlaubt ist. Auch Lügen. Schöner gesagt: Blöffen.

»… aber Ihr Mitbewerber ist viel günstiger.«

Überprüfen wir diesen Satz einmal auf seinen mögliche Aussage hin. Nehmen wir an, es handelt sich um keinen Blöff und die Kaufentscheidung ist tatsächlich noch nicht abschließend getroffen. Hier gilt es nun zu klären, ob der Kunde allein auf Basis des »niedrigeren« Preises entscheiden möchte. Jedoch sind erfahrungsgemäß nur die wenigsten Kunden reine Preiskäufer, die allein auf den »billigen« Preis stehen. Für jeden Anbieter stellt sich die Frage, ob es sich hierbei überhaupt um eine wünschenswerte Kundengruppe handelt.

Hinter jedem Preis ein Ausdruck einer ganzen Reihe von subjektiven Wertbeurteilungen. Schafft der Mitbewerber das vergleichbare Ergebnis und zwar in vergleichbarer Zeit zu vergleichbaren »Kosten«? Dann wäre der Kunde doch blöd, mit Dir zu arbeiten. Die Tatsache jedoch, dass er mit Dir (!) über den Preis spricht und nicht mit dem anderen bringt uns jedoch eher zum Schluss, dass es sich hier um eine Verhandlungstaktik handelt. Die genannte Alternative des – lediglich auf den Preis bezogen – viel günstigeren Mitbewerbers ist a) entweder nicht vorhanden oder b) nicht wirklich vergleichbar.

In diesem Moment greift die Vermutung, dass der Kunde blöfft. In diesem Fall jedoch gilt es, dass wir unseren Preis robust und wertstabil halten. Ein preisliches Entgegenkommen hätte die Folge, dass wir auf Gewinn verzichten und – noch schlimmer – dass der Kunde unbewusst mitbekommt, dass wir nicht hinter unserem Wert stehen.

Das soll nicht heißen, dass wir offen und auf Augenhöhe zur Veränderung auch unseres Angebotes bereit sind. Prinzipiell aber natürlich nicht allein am Preis. Ein einmal gesetzter Preis muss verbindlich bleiben. Die zwei zentralen Fragen lauten:

  • Würde der Kunde auch ohne Preisänderung kaufen?
  • Wenn wir den Preis beiseite lassen, ist das Angebot »richtig«?

Die erste Frage lässt sich entweder mit Ja oder Nein beantworten. Bei einem Ja wäre prinzipiell jeder Preisnachlass ein Verzicht auf Gewinn. Quasi ein Geschenk. Das soll nicht heißen, dass Du nicht jemanden etwas schenken sollst. Geschenke machen Freude. Aber sie sind eben etwas Besonderes. Verkommen sie zur Regel, verlieren sie ihren Zauber. Verteilen wir Preisnachlässe willkürlich, bestrafen wir indirekt diejenigen, die nicht danach gefragt haben.

Lautet die Antwort Nein greift Frage Zwei: Wenn wir den Preis beiseite lassen, ist das Angebot dann richtig? Wenn das Angebot nämlich tatsächlich nicht richtig ist, dann hilft keine Preisänderung. Dann bedeutet es nur ein »Herumdoktorn« am Symptom. Die wahre Ursache liegt dann vielleicht im fehlenden wechselweitigen Verständnis. Dann ist das nämlich eine vollständig geänderte Rahmenbedinung und erfordert unter Umständen ein neues Angebot. Möglicherweise haben wir nämlich zu früh im Prozess das Angebot gesendet. Vielleicht auch die falschen Fragen gestellt. Oder nicht richtig zugehört und so den Kunden nicht verstanden. Eines ist jedoch sicher: Wir haben nicht genug kommuniziert.

Dieser Text soll Dich inspirieren, nicht leichtfertig auf schnöde Blöffs hereinzufallen und Gewinn zu verschenken. Der Versuch, den Preis zu senken, ist menschlich und verständlich. Deshalb dürfen wir Kreative dieses Spiel keinesfalls persönlich nehmen. In Wirklichkeit trifft uns jedoch die Aussage mitten ins Herz: »… aber Ihr Mitbewerber ist viel günstiger«. Wir haben doch doch schon »fair« kalkuliert. Wie kann der Kunde es wagen, dies in Frage zu stellen. 

Es ist eine vollkommen normale Verhandlungssituation, die man eben wie ich es hier kurz dargestellt habe klar in Teilschritte und logische Ursache-Folge-Verknüpfungen sortieren kann. Das bedeutet, Du kannst Dich auf solche Situationen vorbereiten. Ja, Du kannst es sogar trainieren. Wer um alles in der Welt hindert uns denn daran, hier ein höfliches aber bestimmtes Nein zu äußern. Du wirst überrascht sein, wie häufig allein ein klares Nein dieses Art von Preisgesprächen beendet und der Kunde einfach zusagt. Natürlich nicht immer: Denn manchmal wird der Kunde einen weiteren Anlauf versuchen, einen Preisnachlass herauszuhandeln. Auch hier wirkt ein klares, freundliches Nein (gerne auch in ein paar Sätzen) Wunder. Ein Nein mit Wohlwollen ausgesprochen – aber klar in der Sache und fest im Standpunkt.

Die Muster in obiger Situation zu erkennen kann für Deinen unternehmerischen Erfolg von großer Bedeutung sein. Eine der wichtigsten menschlichen Eigenschaften ist, dass wir uns entscheiden können, ob wir auf jeden Reiz (»Können wir noch am Preis etwas machen?«) sofort eine Reaktion (»Klar.«) folgen lassen. Oder ob wir uns unserer Wahlmöglichkeit bewusst machen und selbst die Reaktion bestimmen. Möglicherweise sogar im Vorgriff auf die Situation, in dem wir an der Kommunikation unseres Wertes für den Kunden und dem gemeinsamen zu erwartenden Ergebnis arbeiten. Das gilt für Dich. Und natürlich gilt es für jeden Mitarbeiter in Deiner Agentur. Vor allem die, die für Deine Kunden Preise machen. Wenn nämlich nicht alle auf dem gleichen Wissen und Kenntnisstand sind, führt dazu dass Du extreme Streuungen im Preis und damit auch im Gewinn haben wirst. Vor allem unnötige und willkürliche Preisnachlässe haben langfristig sehr schädliche Auswirkungen. Zum Beispiel weil Preisnachlässe direkt auf das Belohnungszentrum im Gehirn wirken und sie so quasi süchtig nach mehr machen. Deshalb ist Pricing eine unschätzbar wichtige Führungsaufgabe.


Warum Du 2018 mit der Abrechnung aufhören solltest

Warum Du 2018 mit der Abrechnung aufhören solltest

Was ist der Unterschied zwischen Pricing und Abrechnung? Das eine geschieht vorher, das andere findet stets rückwirkend statt. Das ist doch egal? Mitnichten. Richtiges Pricing findet den Wert für Käufer und Verkäufer bevor es zu einer Preisnennung kommt. Denn nur wenn für beide Seiten im Vorfeld der Wert klar ist, kann sich ein richtiger und passender Preis entwickeln. Umgekehrt: Ist der Wert nicht klar, ist jeder (!) Preis falsch und damit häufig zu hoch.

Im kreativen Umfeld jedoch ist diese Herangehensweise weitgehend neu. Hier umgehen wir diese Tatsache häufig, in dem wir den Kunden Zeit verkaufen, welche wir nach Ableistung abrechnen. Rückwirkend. Wohl wissend, dass es häufig sehr schwer ist, den Wert nachträglich zu rechtfertigen. »Was so teuer?«, hört man dann den Kunden sagen. Unser schwach vortragenes Argument, wir hätten ja schließlich auch so lange daran gearbeitet, hört dieser aber gar nicht mehr. Oftmals verzichten wir dann auf weitere Diskussionen – und ärgern uns nur im Stillen, dass der Kunde ja so schlecht zahle und wir bei dem Auftrag draufzahlen würden. Das gemeinsame Miteinander jedoch bleibt getrübt.

Nehmen wir ein Beispiel: Wann ist das Wertempfinden für ein Geschenk am höchsten? Wenn Du Dich darauf freust. Dann ist die Vorfreude manchmal riesig und wir können es dann gar nicht erwarten, bis der Paketbote läutet und wir es stolz in Empfang nehmen können. Wenn wir es dann haben sind wir auch stets eine gewisse Zeit glücklich. Aber irgendwann verschwindet dieses Glücksgefühl. Wir haben uns daran gewöhnt. Es ist irgendwie »normal« geworden. Der Wert der Sache erscheint niedriger.

Auch Deine Kunden erwarten sich oft Großes von der gemeinsamen Zusammenarbeit und verspüren eine hohe Vorfreude auf das Ergebnis. Das Wertempfinden ist auch hier im Vorfeld stets höher. Abrechnen geschieht hingegen dann, wenn diese Vorfreude schon verblasst ist. Und wenn dieses Wertgefühl bereits im Schwinden begriffen ist. Rückwirkend können Preise prinzipiell nie so gut sein wie ein im Vorfeld gefundener Preis, zu dem beide Seiten aus freien Stücken handelseinig werden. Noch deutlicher: Wer rückwirkend abrechnet gefährdet prinzipiell den Gewinn, der für beide Seiten aus einer fruchtbaren Zusammenarbeit entstehen kann.

Mir missfällt allein die Vorstellung, dass ich mit jemanden abrechnen müsse. Das klingt für mich immer nach »wir haben noch ein Hühnchen zu rupfen«. Und es erfüllt beide Seiten mit einem schlechten Gefühl.

Wer richtiges Pricing lebt, der lernt den Wert kennen, den sein Kunde in der gegebenen Situation durch seine Hilfe erfahren kann. Du verstehst inwieweit Du durch Dein Können, Erfahrung und Wissen helfen kannst und was diese Hilfe für eine positive Veränderung zu bewirken vermag. Das erzeugt Wert. Wert wird geschaffen, indem Du einen Engpass für Deinen Kunden beseitigst. Einen Engpass, der Deinen Kunden in seinem persönlichen Vorwärtskommen behindert und begrenzt. Und zwar auf eine Weise, die dem Kunden alleine beispielsweise nicht in vertretbarer Zeit oder in gleicher Qualität möglich ist.

Den Preis, den Du auf Basis des zu erwartenden Wertes für Deinen Kunden und auch unter Beachtung Deines eigenen Gewinnstrebens gefunden hast, legst Du in einem Angebot nieder. Egal, ob mündlich oder schriftlich. Entscheidend ist: Ein Angebot ist kein Kostenvoranschlag. Schon gar nicht im rechtlichem Sinne, denn ein Kostenvoranschlag bedeutet nur eine Art Richtwert, dem aber zumindest gesetzlich klare Grenzen auferlegt sind. Aber ein Kostenvoranschlag bedeutet vor allem eines: Unsicherheit für den Kunden. Wer seine eigene Unsicherheit auf Kundenseite abwälzen will, muss sich nicht wundern, warum der Kunde nicht bereit ist höhere Preise zu zahlen oder den Kostenvoranschlag nachträglich in Frage stellen mag. Ein Kostenvoranschlag ist kein Preis. Und wem ist schon mal aufgefallen, dass in dem Wort sehr unschöne Begriffe stecken? Kosten! Anschlag! Schlag!

Angebote sind verbindlich. Idealerweise für einen gewissen Zeitraum begrenzt und damit mit einem Verfallsdatum versehen. Ein gutes Angebot beschreibt das Ergebnis, das gemeinsam mit dem Kunden erreicht werden will. Und es setzt klare Grenzen. Es ist der Rahmen, innerhalb dessen beide Seiten das Ergebnis gemeinsam zu erreichen suchen. Ein gutes Angebot schafft so für beide Seiten Klarheit und Verbindlichkeit.

Der Rahmen eröffnet die Möglichkeit für weitere Angebote. Wann? Wenn entweder die Grenzen des bestehenden Angebotes überschritten werden oder sich in der Zusammenarbeit weitere Chancen und Möglichkeiten auf neue Ergebnisse auftun.

Warum ist dieses Verständnis eines Angebotes wichtig? Weil ein solches Angebot eine klare Preisnennung im Vorfeld ermöglicht. Und eben nicht eine zeitbasierte nachträgliche Abrechnung erzwingt, die für beide Seiten wenig fruchtbar ist. So müssen wir nicht mehr »Mehr-Leistungen« nachtragen, die wir mühsam nachkalkuliert haben. Wer jemandem etwas nachträgt, trägt eben etwas – und zwar eine Last für beide Seiten. Mein Pricing-Weg macht Dich und Deine Mitarbeiter hiervon frei und eröffnet unglaubliche Möglichkeiten. Wir investieren in die Phase des Verstehens und des über das gemeinsam mögliche Ergebnis Zeit. Und wenn es für beide Seiten verständlich ist, dann entsteht der Preis in der Folge fast von allein. 


Hast Du eine Preisliste? Vernichte sie!

Hast Du eine Preisliste? Vernichte sie!

Immer wieder laufen mir Preislisten im kreativen Umfeld über den Weg. Und mir stets ein Schauer über den Rücken. Überraschend viele Agenturen und auch Selbständige haben Preislisten, für das, was sie ihrem Kunden anbieten. Für ganze »Produkte« oder auch nur für vermeintlich standardisierbare (weiteres Frösteln während ich dieses Wort im Atemzug mit Kreativität in die Tasten hämmere) Leistungsbausteine wie »Texten«, »Konzeption« oder »Reinzeichnung«. Manche nur für die »interne« Verwendung. Andere wiederum veröffentlichen diese offen auf der Website oder versenden diese auf Kundenwunsch. Hast Du auch eine Preisliste? Dann vernichte diese. Sofort. Weg damit. Ab in den Papierkorb. Auf Nimmerwiedersehen.

Warum? Weil Du Dir damit Deine Gewinnmöglichkeiten von Anfang an begrenzt. Wer Preislisten verwendet, lässt unglaublich viel Geld auf dem Tisch liegen. Jeden Tag aufs Neue.

Wenn ich in Vorträgen manchmal Beispiele aus dem Konsumgüterbereich verwende und über Apples iPhone oder sogar über die Markenbildung und herausragende Preisdifferenzierung von Klopapier spreche, erheben sich immer ein paar empörte Stimmen: »Das ist nicht vergleichbar. Das sind Produkte. Und wir verkaufen Kreativität.« Warum jedoch sprechen dann so viele Kreative aber davon, wie schön es wäre, Produkte anzubieten. Produkt Website? Produkt Logo? Produkt Visitenkarte?

Wer diesen Gedanken weiter führt kommt scheinbar zwangsweise dazu, einen Preis für diese »Produkte« zu bestimmen. Irgendetwas Greifbares müsse man ja schließlich haben. Einen Orientierungspunkt für sich und seine Mitarbeiter. Wohlgemerkt nur als Ausgangspunkt, um das im Einzelfall anders auszugestalten. Woran soll man sich denn sonst orientieren? Preise, die nicht berechbar sind, erzeugen Unsicherheit. Wie schön sicher scheint doch das Gefühl, wenn wir uns an eine Preisliste klammern können. Aber das ist leider eine sehr trügerische Form der Sicherheit.

Hier liegt tatsächlich ein grundlegender Irrtum vor. Und genau dieser Irrtum begrenzt Dich und Dein Unternehmen deutlich im Wachstum. Es gibt eben keinen absoluten Preis für eine »Website«, eine »Microsite« oder ein Logo. Nehmen wir uns beispielhaft eine Website: Was soll die Website bewirken? Welchen Zweck hat sie? Warum möchte der Kunde eine Website? Und warum gerade mit Dir? Der eine Kunde mag über die Website neue Beratungskunden suchen, der andere sein Produkt bewerben (und auch hier letzlich mögliche Käufer suchen) und der Dritte damit einen direkten Angriff auf große Ecommerce-Giganten wie Amazon wagen. Jede Website ist anders. Der Wert den diese Website dem Kunden bieten kann, kann unendlich viele Ausprägungen annehmen. Und eben damit auch der Preis, zu dem Du anbieten kannst.

Der Wert hängt somit letzlich direkt von Deinem Können, Deiner Erfahrung und Deinem Wissen – aber auch wieviel Du von Deiner knappen Kapazität Du zu investieren bereit bist. Somit ist der Wert (und damit im weitesten Sinne auch der Preis) vollkommen unabhängig von Deinem Zeit und Deinen Kosten und »Aufwänden«. Bist Du Agenturinhaber? Dann hängt der Preis nicht nur von Deiner Person (idealerweise nicht nur im Sinne Deiner Gesundheit von Dir am wenigsten), sondern auch vom Können und Wissen Deiner Mitarbeiter ab. Achso. Stimmt: Wissen und Fortbildung wird auf »Intern« gebucht und ist damit zwar wertschöpfend aber nicht abrechenbar. Und damit im gegenwärtigen Geschäftsmodell von Agenturen und dem meisten Kreativen doch nichts wert. Und Scheitern als Grundlage für Erkenntnisgewinn ist ja eh keine Option. Effizienz und Auslastung allein entscheidet.

Legst Du Dich jedoch im Vorfeld und aus völliger Unkenntnis des Kunden, seiner Situation und vor allem den grenzenlosen Möglichkeiten auf einen Preis fest und meißelst diesen zudem noch in Stein. Was passiert dann? Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit liegst Du falsch. Manchmal erkennt der Kunde den Wert nicht, und Du bist schlicht aus dessen subjektiver Wahrnehmnung »zu teuer«. Viel öfters (und das ist weitaus dramatischer für Dein wirtschaftliches und persönliches Gedeihen) wirst Du unter dem möglichen Preis liegen, den der Kunde gezahlt hätte. Mit zudem dramatischen Folgen für eine wertschaffende Kundenbeziehung: Du wirst nämlich immer das Gefühl haben, dass Du »mehr« gearbeitest hättest, als gedacht. Und dies dem Kunden offen oder unterschwellig nachtragen.

Nach innen bedeuten solche Preislisten ebenfalls dramatische Auswirkungen. So verankerst Du bei Deinen Mitarbeitern – nicht nur bei Deinen Kunden – einen Einheitspreis. Dieser ist so gut wie unmöglich zu überschreiten. Du ermächtigst damit Deine Mitarbeiter, bei jeder Anfrage pauschal diesen vermeintlich »richtigen« Listenpreis zu nennen. Und ein einmal genannter Preis lässt sich nur sehr begrenzt und zudem für Kunden und Verkäufer mühevoll bis schmerzlich nach oben anpassen.

Deshalb vernichte sofort Deine Preislisten. Nutze die unglaubliche Chance durch ein verständnisvolles und offenes Kundengespräch ein Gefühl für Wert und damit auch für den möglichen Preis zu entwickeln. Und zwar für jeden einzelnen Kunden. Jede einzelne Situation. Immer und immer wieder.

Ein letzter Hinweis zu der tatsächlich gegenwärtig häufig verbreiteten Sitte, auf Befehl von Einkaufsabteilungen gleichermaßen detaillierte wie sinnlose Preislisten-Tabellen auszufüllen. Nach meinen Verständnis hast Du die Wahl, ob Du bei diesem Theater (denn mehr ist es nicht) mitspielst – oder eben nicht. Das muss aber nicht unbedingt heißen, dass Du hierzu pauschal Nein sagst. Vielmehr kann es Dir auch gelingen, in einen offenen Austausch zu treten und in das gemeinsame Verständnis von Wert zu investieren. Gutes Pricing fängt zuerst einmal mit guter und effektiver Kommunikation an. Das kann man in einer Excel-Liste nicht kommunizieren? Also lösch die Excel und greif zum Telefonhörer und ruf ihn an, Deinen künftigen Lieblingskunden.

Und nochmal: Vernichte Deine Preislisten.


Die Orientierung am Marktpreis

Die Orientierung am Marktpreis

»Wir orientieren uns bei unserer Preisgestaltung am Marktpreis.« Kaum eine Woche vergeht, in der ich nicht diese Aussage höre. Es wird höchste Zeit, den Marktpreis einmal genauer unter die Lupe zu nehmen.

Meine Antwort darauf ist häufig eine schlichte Frage: »Was ist der Preis einer Küche?«. Als Antwort kommt dann schnell nach kurzem Überlegen: Kommt darauf an, welche Art von Küche Du meinst. Genau. Das ist der entscheidendene Punkt. Sollte es einen Marktpreis tatsächlich geben, müssten wir allen voran immer diese Frage beantworten: Für was möchtest Du einen »Marktpreis« finden? Konkret: Was ist der »Marktpreis« einer Website? Kommt auch darauf an, oder?

Was ist der »Marktpreis« eines Logos? Was ist der »Marktpreis« einer Broschüre? Was ist der »Marktpreis« einer Idee? Du siehst den Zusammenhang? Es gibt für all das keine gemeinsame Basis. Wenn schon die Sache, für die ich versuche einen Marktpreis zu finden, unendlich verschiedene Ausprägungen haben kann, dann doch erst Recht der Preis, den Menschen dafür im wechselseitigen Handeln finden. Dennoch ist die Orientierung am angeblichen Markt beziehungsweise am Wettbewerb nach der Zuschlagskalkulation die beliebteste Form der Preisfindung. In fast allen Branchen. So auch bei Kreativen. Gerne natürlich auch in Kombination. Leider jedoch keinesfalls die Beste. Eher die Form mit meist deutlichen negativen Auswirkungen auf den Gewinn.

Jedes Handeln findet zwischen Menschen statt. Jede Situation ist einzigartig. Abhängig vom Zeitpunkt und vom Ort oder von unendlich vielen anderen Faktoren. Jede Situation begründet für den Käufer den Wert, zu dem er diese Sache zu erwerben bereit ist. Aber auch für den Verkäufer gilt jedes Mal die Entscheidung zu treffen, ob es ihm wert ist, zu diesem Preis anzubieten. Oder eben nicht. Beide Seiten müssen den Handel für wert erachten. Und zwar jeweils auf Sicht wertvoller als das Beibehalten des Status-Quo, also dem Nicht-Handeln beziehungsweise wertvoller als die verfügbaren anderen Alternative zu diesem Handel.

Und diese Entscheidung haben beide Seiten zu treffen: Der Anbieter ob er bereit ist für diesen Preis tätig zu werden oder seine begrenzte Kapazität zu einem besseren Preis einem anderen Kunden erfolgreicher zur Verfügung stellen kann. Der Käufer ob er davon überzeugt ist, dass er das Bestmögliche erhält – überraschend oft auch unabhängig von der Höhe eines absoluten Geldbetrages. Vielmehr fließen beim Käufer Faktoren wie Vertrauen und Sicherheitsgefühl zu großen Teilen ebenfalls in die Entscheidung ein. Oder warum rechtfertigen viele Markenprodukte ein deutliches Preis-Premium gegenüber dem möglicherweise vergleichbaren No-Name-Produkt?

Achtung: Bei Preis ist nebenbei nicht immer nur der geldmäßige Preis genannt. Es geht zum Beispiel auch um die oft unsichtbaren Kosten, die beispielsweise aus Anbietersicht eine unbefriedigende Kundenbeziehung in uns und unseren Mitarbeitern verursacht. Wenn man besseres und in jeder Hinsicht Gewinnbringenderes mit seiner knappen Kapazität und Lebenszeit bewirken hätte können …

Der Marktpreis sei eben ein Durchschnittspreis? Durchschnittswerte sind so schön vereinfachend. Sie reduzieren scheinbar die grenzenlose Komplexität unseres Lebens und Tuns. Daher lieben wir sie – und lassen uns zu gerne von ihnen blenden. So können wir leicht in einem See ertrinken, der durchschnittlich 30 Zentimeter tief ist. Denn obwohl der See möglicherweise einen ganzen Quadrathektar nur zehn Zentimeter Tiefe aufweist, wer sagt denn, dass es nicht ein plötzliche Stelle gibt, die 30 Meter bis zur Wasserboden hat und Dir plötzlich den sicher geglaubten Boden unter den Füßen wegzieht. Ich möchte mich darauf nicht verlassen.

Möchtest Du also beim »Marktpreis« einer Website alle Preise zugrunde legen von dem Ein-Euro-Baukasten des Domainhosters bis hinzu der Spezialanfertigung eines führenden Online-Shop-Anbieters? Wo setzt Du Grenzen? Wenn »rechnest« Du ein in die Stichprobe? Wen nicht? Du siehst, abhängig von Deiner subjektiven Auswahl kann dieser vermeintliche Markt-Durchschnittspreis fast jeden Euro-Betrag annehmen. Hör auf, Dich dieser Rechenillusion hinzugeben. Sie führt zu nichts.

Der Marktpreis wird durch Deine Wettbewerber vorgeben? Auch hier basiert es auf der Annahme, dass Du Deine möglichen Wettbewerber erstens vollständig kennst und zweitens Du deren Angebot in dieser konkreten Situation voraussagen kannst. Beides ist nicht möglich. Fast immer sind die Wettbewerber, die Du vor Augen hast vollkommen unabhängig von denen, die Dein Kunde sieht und in Betracht zieht. Spätestens in Pitch-Situationen seien die Wettbewerber bekannt? Mir ist bewusst, dass gerade das Thema Pitches, RFPs (Request for Proposals) und Ausschreibungen hohe Brisanz genießt, daher werde ich in Kürze eine umfangreiche ökonomische Betrachtung hierzu veröffentlichen mit greifbaren Schlussfolgerungen auf Deine Handlungsmöglichkeiten. An dieser Stelle kann ich es nicht vollumfänglich beantworten. Nur so viel: Auch hier führt uns als Anbieter der Gedanke an einen Marktpreis quasi zwangsläufig dazu unter Wert zu verkaufen. Also dem Kunden ein Schnäppchen zu bieten und uns selbst den angemessenen Preis und Gewinn zu verunmöglichen.

Es handelt sich nach meinen verhaltensökonomischen Verständnis bei dem vermeintlichen Marktpreis eher um einen extrem starken Preisanker. Das Konzept der Preisanker wird uns an dieser Stelle noch öfters begegnen: Hier nur soviel. Wir Menschen nehmen eine Zahl unbewusst als Referenzpunkt und vergleichen andere Zahlen intuitiv mit dieser. Die absolute Höhe eines Ankers beeinflusst dementsprechend unser Einschätzung von anderen Zahlen. Kurz: Ist in unserem Kopf der »Marktpreis« einer Website bei 30.000 Euro abgespeichert, erscheint der Preis einer Website von 300.000 Euro als hoch. Schnell sind wir dann schnell mit unserem subjektiven (!) Werturteil, das sei aber teuer bei der Hand. Davor sollten wir uns hüten. So ist nämlich allein dieser jeweiliger Preisanker abhängig davon, in welchem Umfeld wir uns bewegen und mit wem wir uns austauschen. Wie gefährlich vor allem, wenn wir uns mit den Falschen vergleichen, oder? Welche negativen Auswirkungen das auf den Gewinn der Agentur haben kann, wenn wir dies beispielsweise als Agenturinhaber unseren Mitarbeiter »vorleben«? Auch das sprengt in diesem Beitrag den Rahmen: Ich werde die gewinnschädlichen Auswirkungen dieser Glaubenssätze auch bald an dieser Stelle thematisieren und warum wir uns mit aller Kraft dagegen wehren sollten, dass wir unsere Preisgestaltung von irreführenden Glaubenssätzen beeinflussen lassen.

Dramatische Auswirkungen hat das falsche Konzept der Orientierung an Marktpreisen bei Stundensätzen und Tagessätzen. Hier sind die Folgen einer Orientierung besonders weitreichend. Es führt nämlich stets und zwangsläufig zu einer Angleichung zur Mittelmäßigkeit und damit zum verhängnisvollen und leidvollen Unterbietungswettbewerb, den viele sich Tag für Tag ausgesetzt sehen. Unter anderem aus diesem Grund lehne ich Stundenverrechnungssätze und Tagesverrechnungssätze kategorisch ab. In meinem Pricing-Verständnis und in den Wegen, die ich Dir zeigen kann, kommen sie nicht vor. Vielmehr: Ich bin angetreten, alle Kreativen hiervon zu befreien. 

Was ist also zu tun? Wir dürfen das falsche Konzept des »Marktpreises« nicht unsere Preisfindung zu unseren ungusten Einfluss nehmen lassen. Das lässt uns zwangsläufig unter Wert verkaufen. Unsere Aufgabe ist es im Vorfeld mit dem Kunden den subjektiv empfundenen Wert einer Zusammenarbeit zu maximieren und dem Kunden die notwendige Sicherheit und das Vertrauen zu geben, dass es gemeinsam gelingen kann, das angestrebte Ergebnis zu erreichen. Auf dieser Basis gelingt es uns ebenfalls zu verstehen, wo die mögliche Preis- und Zahlungsbereitschaft des Kunden liegen kann. Welcher Preis also angemessen erscheint, um das gemeinsame Ergebnis zur wechselseitigen Begeisterung und mit Gewinn für beide Seiten erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Viel zu oft ist das Verstecken hinter dem Marktpreis nämlich lediglich eine Ausrede dafür, nicht verstehen zu wollen, was man mit dem Kunden gemeinsam erreichen kann, wie wir am besten helfen können und was es eben für beide Seiten (!) wert ist, dies auch mit voller Energie und Begeisterung zu unternehmen. Puh. Das ist ja aufwändig. Mit dem Kunden reden? Verstehen? Kommunizieren? Keine Zeit. Muss arbeiten …


Warum uns Preisgespräche so schwer fallen

Warum uns Preisgespräche so schwer fallen

Kürzlich war ich mit Freunden beim Essen in einem Restaurant. Offensichtlich hatte der Koch einen schlechten Tag, denn das Gericht meines Freundes hatte geschmacklich großen Wachstumsspielraum nach oben. Natürlich begannen wir nun zu diskutieren, wie man denn nun in solch einer Situation zu verfahren hätte.

So kamen wir bald zum gemeinsamen Ergebnis, dass mein Freund dies dem Kellner rückmelden müsse. Nur so könne man ja eine Besserung erwarten. Oder eine kleine Erkenntlichkeit wie zum Beispiel einen Kaffee aufs Haus oder gar die kulante Nicht-Berechnung des Gerichts. So wäre das durchwachsene Erlebnis beim Restaurant schnell vergessen gemacht.

Was aber passierte?

»War alles in Ordnung?«, fragte der Kellner als er uns die Rechnung präsentierte.

»Ja, alles in Ordnung.«, sagte mein Freund. Und wir verließen das Restaurant ohne ein Wort zu sagen.

Kennst Du eine solche Situation? Ich wette, Dir ist das schon ähnlich gegangen. Mir natürlich auch. Wir Menschen versuchen alle Konfrontationen zu vermeiden. Es könnte ja unangenehm werden. In so einem Fall ist die Äußerung von konstruktiver Kritik mit einer unschönen Erwartungshaltung gekoppelt. Was, wenn der Kellner hier beleidigt reagiert? Was, wenn es zu einer längeren Diskussion führt? Was, wenn unser Kopfkino nicht dauernd Achterbahn fahren würde? Deshalb hat sich vermutlich mein Freund entschieden, die Unzufriedenheit mitsamt der Speise herunterzuschlucken und den Weg des geringsten Widerstandes zu gehen. Nichts sagen. Aber im Stillen ärgern.

Bei Preisen ist die Situation vergleichbar. Denn auch das Gespräch über den Preis bietet potentiell eine große Chance auf schreckliche Konfrontation. Interessanterweise fast immer nur in unserem Kopf.

In Wahrheit nämlich gibt es diese negativen Erlebnisse selten. Sehr selten. Überlege einfach mal selbst, wie häufig ein solches Preisgespräch gar nicht stattgefunden hat – einfach weil der Kunde bei Dir anstandslos gekauft hat. Wie oft hat Dein Kopfkino einen Schmerzensschrei seitens des Kunden ob Deines vermeintlichen Wucher-Preises herbeiphantasiert, der dann in Wahrheit aber nicht kam?

Dummerweise bleiben die negativen Erfahrungen vielfach deutlich stärker in unserem Gedächtnis verhaftet. Unser Erinnerung überzeichnen diese Situationen. Mit Sicherheit kannst Du Dich an die unangenehmen und unerfreulichen Preisverhandlungen deutlich stärker erinnern, als an die meisten Erfolgserlebnisse. Aber genau diese Erfolgserlebnisse sind eben viel häufiger und wichtiger für unseren unternehmerischen Erfolg. Dennoch lassen wir von den schlechten Ausnahmen unser Verhalten blenden. Manchmal reicht eben ein Schlüsselerlebnis und wir passen unser künftiges Verhalten und all unsere Glaubenssätze daran an. Ohne es künftig zu hinterfragen. Nur weil ein Kunde irgendwann einmal gesagt hatte, wir seien zu teuer, schwingt dieses Vermutung bei uns fortan immer mit. Einmal die Finger auf der heißen Herdplatte verbrannt, lässt uns in Zukunft immer vorsichtig sein. Was bei der Herdplatte ein sinnvoller Mechanismus ist, ist beim Pricing kaufmännischer Unfug.

Das ist menschlich. So geht es mir. So geht es Dir. Und so geht es auch Deinen Mitarbeitern.

Deine Aufgabe als Führungskraft ist es, sich mit dieser Tatsache zu konfrontieren. Es ist äußerst hilfreich, die dahinterliegenden Glaubenssätze zu verstehen. Erst wenn wir unsere Glaubenssätze verstehen, können wir hier uns auf die Suche nach neuen Wegen machen.

Solche Glaubenssätze könnten sein:

  • »Preisgespräche sind unangenehm.«
  • »Ich will den Kunden nicht übervorteilen.«
  • »Wir sind zu teuer.«
  • »Alle Kunden wollen es billig.«
  • »Der Markt diktiert mir den Preis. Ich selbst bin ohnmächtig.«
  • »Einzig der Preis entscheidet über unseren Erfolg.«
  • »Bei Preisverhandlung muss man immer Preisnachlass gewähren.«

Ich könnte mir sehr gut vorstellen, dass ein paar der obigen Aussagen bei Dir »mitschwingen«. Sicher auch bei Deinen Mitarbeitern und Kollegen. Auch wenn darüber keiner offen spricht. Die Aufgabe von Führung ist dies zu erkennen, und sich selbst und die Mitarbeiter zu befähigen, diese Glaubenssätze aufzulösen. Die gute Nachricht: Das ist nicht unmöglich. Oft überraschend und befreiend einfach.

Und es ist vor allem unternehmerisch sinnvoll. Überleg Dir mal, wie viel Geld Du mit Deiner Agentur auf dem Tisch liegen lässt, nur weil Du – und vermutlich Deine Mitarbeiter auch – genau diese mögliche Konfrontation beim Preisgespräch vermeiden wollen. Könnte es sein, dass genau diese Haltung dafür sorgt, dass Du fast immer zu niedrig anbietest? Zu niedrig! Unter Wert? Geld verschenkt.

Im Beispiel des Restaurantbesuchs haben wir dem Koch und dem Gastronomie-Unternehmer die Chance verwehrt, aus diesem Missgeschick zu lernen. Aber wir haben auch unsere Chance vertan, mit einem positiven Gefühl der »Wiedergutmachung« das Restaurant zu verlassen. Ein schlechtes Gefühl bleibt dann doch irgendwie.

Bei Preisen und Preisgesprächen haben wir jedesmal die Möglichkeit dieses schlechte Gefühl gar nicht erst aufkommen zu lassen. Einfach indem wir uns dessen bewusst werden und uns und unser Verhalten ändern. Und unseren Mitarbeitern ebenfalls die Chance dazu geben. Denn wir müssen diese negativen Gefühle eben nicht aushalten. Sondern einfach bessere Preise machen.

Ich habe diesen Beitrag nicht nur für Dich als Agenturinhaber geschrieben. Natürlich auch wenn Du selbständig bist. Und wenn Du als Projektleiter in Deiner Agentur auch ein schlechtes Gefühl beim Pricing hast: Sprech doch Deinen Chef oder Deine Chefin offen darauf an. Du wirst überrascht sein – vermutlich geht es ihm oder ihr genauso. Auch das ist der Anfang zu einem besseren Preis- und Wertverständnis.


Die vier Illusionen der Zeiterfassung

Die vier Illusionen der Zeiterfassung

Systeme, die nicht mehr zeitgemäß, kostspielig und nicht wirkungsvoll sind, sollte man schnellstmöglich abschaffen. Sonst rauben sie Deinem Unternehmen nicht nur den Innovationsgeist, behindern Zusammenarbeit und verhindern gleichzeitig die Chance auf mehr Gewinn. Gibt es solche Systeme im kreativen Umfeld? Ja. Und vermutlich hast Du eines davon selbst eingerichtet oder wirst als Mitarbeiter dazu angehalten mitzumachen – die Zeiterfassung.

In meinen Vorträgen und Workshops reicht oft nur, wenn ich das Wort »Zeiterfassung« ausspreche. Und schon rumort ganz kräftig im Raum und alle verziehen das Gesicht. Sobald ich in der Runde nachhake heißt es: Ich hasse das. Es ist lästig. Es sei aber ein notwendiges Übel. Warum aber machen wir etwas, das wir offenkundig nicht mögen?

Fast alle Agenturen und vermutlich der Großteil aller Kreativen erfassen mühevoll die »gearbeitete« Zeit innerhalb der Zeit- und Tätigkeitserfassung. Doch die Zeiterfassung misst lediglich die Menge der Zeit, die der betroffene Mitarbeiter erfasst hat – vorausgesetzt, er tut dies nach bestem Wissen und so pflichtbewusst und sorgfältig, wie von ihm erwartet. Man brauche das, um das Unternehmen wirtschaftlich zu führen, höre ich dann oft. Wenn etwas aber so wichtig und entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, warum erfassen dann beispielsweise die wenigsten Agenturinhaber für sich selbst die Zeit? 

Zeit ist keine Einheit für Erfolg

Wenn Du den Wert einer Idee erfassen willst, bist Du mit der klassischen Zeiterfassung auf dem Holzweg. Denn die mit einer Sache verbrachte Zeit ist kein Gradmesser für Qualität.

Wird das Logo besser, weil wir zehn Stunden daran gemalt haben? Oder ist es schlechter, weil wir es in fünf Minuten aufs Papier gepinselt haben? Ist es plötzlich unrentabel, weil wir länger gebraucht, als geschätzt und angeboten haben? Ist es weniger wert, weil uns die Muse nicht planmäßig im 14.00-Uhr-Brainstorming-Meeting geküsst hat, sondern erst nach Feierabend als die Zeiterfassungssoftware zufälligerweise aus war? Kommt drauf an. Genau. Es kommt darauf an. Zeit ist für ein solches Werturteil irrelevant. Sie sagt nichts aus.

  • Zeit ist keine Einheit für Erfolg.
  • Zeit ist keine Einheit für Wert.

Ein genialer Einfall unter der Dusche kann viel mehr Wert für den Kunden haben, als Tausend Stunden im Büro, Meeting oder sonst wo. Jeder Könner, jeder Kreative weiß: Die Idee trifft die, die vorbereitet sind. Aber eben nicht planbar, sondern oftmals aus heiterem Himmel. Wie erfasst Du all die Jahre Erfahrung, die es ermöglicht haben, dass Du genau jetzt diese Idee hattest, die Deinem Kunden in genau dieser Situation hilft und begeistert?

Auf ihrem jeweiligen Fachgebiet haben viele Experten, Könner und Profis eine große Gemeinsamkeit: Über Jahre hinweg haben sie Muster erlernt, die sie im konkreten Fall quasi unterbewusst abrufen. So kann ein Schachgroßmeister im bloßen Vorbeigehen an einem Schachbrett sagen, in wie vielen Zügen und auf welche Weise ein Spieler Schachmatt sein wird. Dies ist die Folge von langjährigem Training und Übung. Auch die spielend leichte Improvisation eines Gitarristen ist eine Folge jahrelanger Übung – und kein Zufall. Aber ob das Ergebnis begeistert oder eben nicht, hat nichts mit der Zeit zu tun, die in diesem Moment dafür aufgewandt wurde.

Alles nur Theater

Seit Jahrzehnten halten wir an der Zeiterfassung fest, obwohl wir doch irgendwie spüren, dass es nur Theater ist. Ein Theater, das aber sehr unschöne Auswirkungen auf die Zusammenarbeit hat – und auch auf den wirtschaftlichen Erfolg Deiner Agentur. In dem Moment, in dem wir die Zeit und auch die damit verbrachte Tätigkeit erfassen, nimmt sie einen Stellenwert ein, den sie nicht verdient. Etwas, dass wir nicht beeinflussen können, wird zum Dreh- und Angelpunkt aller Entscheidungen. Das eigentlich Entscheidende tritt in den Hintergrund: Für den Kunden den größtmöglichen Wert zu schaffen.

Zudem führt es dazu, dass wir Zeit als Kosten sehen, als Aufwand. Es hat eine gewisse Ironie, wenn wir das wertvolle und klärende Gespräch mit dem Kunden als Aufwandsposition verbuchen. Oder auch wenn die inspirierende Lektüre eines Buches als verschwendete, weil nicht abrechenbare Zeit, angesehen wird. So verkommt die Zeit für Erneuerung, Entwicklung und Inspiration zur unrentablen Buchungskategorie »Interne Fortbildung«. Alles fokussiert sich auf den »Zeitaufwand« und die Kosten. Nichts auf den Wert. Nichts auf die Begeisterung am gemeinsamen Ziel: Einen zufriedenen Kunden zu finden, zu halten und gemeinsam zu wachsen.

Wenn wir uns von der Zeiterfassung kontrollieren lassen, sind wir Marionetten in einem tragischen Theaterstück. Stempeluhr und die Zeiterfassungs-App sind die heimlichen Herrscher. In der Tätigkeitserfassung wird aus sinnstiftender Zusammenarbeit ein Schlagwort, eine Kategorie – verkürzt und verkümmert auf eine Kostenstelle. Ohne Aussagekraft und Sinn. Eine banaler Versuch die komplexen zwischenmenschliche Verbindungen greifbar machen.

Ja, aber ... !

Die soziale Bewährtheit innerhalb unseres Umfeldes hat dazu geführt, die Zeiterfassung nicht in Frage zu stellen. Alle machen das so. Das kann doch nicht falsch sein, oder? Stelle ich mich vor meine Zuhörer und rufe zur Abkehr von der Zeiterfassung auf, höre ich natürlich oft »Ja, aber ...«. Und vier zentrale Argumente, die scheinbar für die Zeit- und Tätigkeitserfassung sprechen, sind schnell bei der Hand. Hier sind diese vier Gründe: 

  1. Projektsteuerung
  2. Kontrolle und Überwachung
  3. Betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und Kostenkontrolle
  4. Kalkulation und Abrechnung

Es ist nun an der Zeit, jeden einzelnen dieser Gründe zu untersuchen und zu entkräften. Natürlich nicht ohne alternative Wege aufzuzeigen. 

Zeiterfassung zur Projektsteuerung

Zeit- und Tätigkeitserfassung misst einzig und allein die in eine Tätigkeit hineingeflossene Zeit. Und das zudem stets rückwirkend. Damit wirkt der Versuch, ein Projekt und ein Unternehmen über die Zeiterfassung zu steuern, wie der verzweifelte Versuch ein Auto auf der Autobahn durch den Blick in den Rückspiegel zu lenken. Da wir das wissen, verwendet in Wirklichkeit niemand die Zeiterfassung zur Projektsteuerung.

Erfahrene Projektmitarbeiter erkennen durch ihr Können und Erfahrung quasi aus dem Bauch, ob ein Projekt gut oder schlecht läuft. Auch Projektleiter sollten tunlichst ein Bauchgefühl dafür entwickeln, ob sie eingreifen müssen oder das Team beruhigt weiter laufen lassen können. Führung geschieht im Jetzt, nicht in der Rückschau auf den Stundenzetteln. Informationen müssen schnell fließen. Hierfür müssen wir Raum und Wege schaffen – gerne auch mit digitalen Mitteln.

Brauchen wir dann die Zeiterfassung für das Schätzproblem, das uns am Anfang jedes Projektes erwartet? Sie hilft uns hier nichts. Jedes Projekt ist anders. Es gibt keine Vergleichbarkeit. Für jede Schätzung gilt: Am Anfang eines Projektes wissen wir einfach zu wenig. Daher muss jede Schätzung immer äußerst ungenau sein und mit höchster Wahrscheinlichkeit schlicht falsch. Erst im regelmäßig von Versuch und Irrtum geprägten Projektverlauf und mit zunehmendem Erfahrungswissen erlangen wir Klarheit. Gerade der Trend zu agilen Methoden hat uns dies noch mal vor Augen geführt. Aber was geschieht weiterhin Tag für Tag in Agenturen – ob agil oder nicht? Die in das Projekt hineingeflossene Zeit wird in der Zeiterfassung mühsam protokolliert und spätestens in der Nachkalkulation zur verbindlichen Messgröße anhand Soll-Zeit gemäß Angebot und Ist-Zeit gemäß der erfassten Zeit.  

Schuld hat der Kunde?

Die Zeiterfassung generiert bei der sogenannten Projektplanung und -steuerung ein richtiges Dilemma. Haben wir uns verkalkuliert muss der Kunde es ausbaden. Er bezahlt die zusätzlich benötigte Zeit zur Umsetzung des Projektes. Er bezahlt dafür, dass wir uns – natürlich menschlich – verschätzt haben. Und somit trägt er das Risiko. 

Die Schnelligkeit und die Kürze der Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung eines Projektes sind die eigentlichen Qualitätskriterien. Der Kunde kauft nicht den Aufwand, sondern die Sicherheit dass das Projekt funktioniert. »16 Stunden Konzeption?", fragt dann der Kunde. »Geht das nicht auch in vier?« Natürlich ginge das auch in vier, möglicherweise in Wahrheit durch einen wunderbar, kreativen Einfall eines erfahrenen Mitarbeiters nach Feierabend in wenigen Minuten. Aber das System der Zeitaufwandsschätzung, die anschließend noch als Basis für die Preisfindung herhalten muss, sorgt durchwegs für solche Situationen, bei denen wir immer gegen den Kunden argumentieren müssen. Würden wir nämlich eingestehen, dass es schneller geht, dann bedeutet das, dass wir letztlich weniger Geld verdienen. Nicht zuletzt bestraft uns der technische Fortschritt und wir alle sollten anstatt eines modernen Computers vielleicht doch lieber mit der Schreibmaschine arbeiten. Warum? Es erzeugt mehr Aufwand. Und den können wir ja abrechnen …

Die Aufgabe der Führung ist die Zusammenarbeit innerhalb eines Projektes so wirkungsvoll zu organisieren, dass am Ende zum besprochenen Liefertermin oder der Deadline das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Um diese Zusammenarbeit zu organisieren gibt es gute Methoden und sogar wirkungsvolle Software-Unterstützung, die allesamt richtig eingesetzt, einen großen Nutzen bieten können. Die Zeit- und Tätigkeitserfassung jedoch erzeugt nur ein verzerrtes und – wie gesagt – ein rückwärtsgewandtes Bild. Sie hilft uns nicht weiter.

Natürlich müssen wir abschätzen, zu welchem Zeitpunkt ein Projekt erfolgreich beendet werden kann. Das will und muss der Kunde wissen. Und wir als Experte sollten idealerweise darauf eine Antwort geben können. Aber eben nicht auf Basis einer Aneinanderreihung von »Aufwandschätzungen«. Denn dann erhalten wir eine Summe von Zeiträumen – allesamt mit willkürlichen Sicherheitspuffern, die sich schnell summieren. Je härter das Controlling anschließend hier nachfordert, desto mehr Sicherheitsaufschläge wird jeder Mitarbeiter nämlich machen. Werden Mitarbeiter »belohnt« oder bestraft, wenn sie »richtig oder falsch schätzen dann werden sie aus eigenem Interesse noch vorsichtiger kalkulieren. Das führt zwangsweise dazu, dass Projekte immer länger dauern. Wo bleibt der Anreiz, etwas schnell erledigen zu wollen und damit wieder Kapazität für neue Kundenprojekte freizuräumen? Wollen wir nicht die kreative und beste Idee für den Kunden, für den Auftrag?

Droht ein Projekt aus dem Ruder zu laufen, brauche ich eine Kultur der Offenheit. In der jeder jederzeit eine Warnung aussprechen kann. Und gute Führung befähigt jeden einzelnen, nach einer bestmöglichen Lösung – zusammen – für ein solches Problem zu suchen. Und beschäftigt seine Mitarbeiter nicht mit sinnlosen Zeiterfassungen und bestraft sie nicht, weil sie diese nicht machen. Denn sie folgen nur dem gesunden Menschenverstand …

Nehmen wir einmal an, die Zeiterfassung und die Schätzung wäre »korrekt«. Und wir würden dies als Basis für zukünftige Schätzungen verwenden. Aber das missachtet das grundlegende menschliche Lernverhalten. Wir versuchen etwas und benötigen dafür soundsolange. Aber beim zweiten Mal geht es bedeutend schneller. Einfach, weil wir es gelernt haben und einen Weg gefunden haben. Ökonomen bezeichnen das als Erfahrungskurve. Auch das führt jegliche rückwärtsgewandte Zeitbetrachtung ad absurdum. Aber auch bei vollkommen gleicher Situation, gleichen »Rahmenbedingungen«: Setze ich vier Leute an vier verschiedenen Montagen zur gleichen Zeit in den gleichen Besprechungsraum, werde ich vier unterschiedliche Ergebnisse erhalten. Komplexe Systeme wiederholen sich nie. Damit auch nicht die Zeit. Damit ist dieser sprichwörtliche Blick in den Rückspiegel sinnlos. Und sind wir einmal ehrlich: Keiner schaut in die Zeiterfassung und sagt. Beim letzten Mal hat die Website X so lange gedauert. Das Spiel geht immer wieder von vorne los. Schätzen. Verschätzen. Ärgern. Nachkalkulieren. Oder wie Albert Einstein gesagt haben soll: »Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.« 

Natürlich können und müssen wir mit einiger Erfahrung und Können abschätzen, ob wir ein Projekt beispielsweise innerhalb von zwei Wochen bis Donnerstagnachmittag um 15.00 Uhr abliefern können. Das ist etwas vollkommen anderes wie die Aneinanderreihung von Aufwandsschätzung nach willkürlichen Tätigkeiten. Pläne, die bereits bei Erstellung sinnlos sind. Damit ist die Frage, die wir uns bislang stellen, falsch: »Wie viel Aufwand bedeutet jede einzelne Tätigkeit?« Niemand weiß das. Fragst Du jedoch einen Könner, bis wann wir fertig sein können mit angemessen hoher Wahrscheinlichkeit, wird er die Frage sehr konkret beantworten können.

Das Entscheidende ist, dass wir verstehen, dass wir und unser Unternehmen nur eine begrenzte Kapazität haben. Aufgabe der Führung ist, dass dieses System eigenverantwortlich herausfindet, wo diese Grenze liegt – und es zu ermöglichen, dass innerhalb dieser verfügbaren Kapazität der meiste Ertrag herausgeholt wird. Das hat nichts mit Überlastung und Auslastung zu tun. Kein System darf vollangelastet werden, da so immer der Zusammenbruch droht. 

Zeiterfassung zu Steuerung und Kontrolle

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Die Kontrolle, die wir auf unsere Kollegen und Mitarbeiter ausüben, führt weder zu einer kreativen Idee noch lässt sich das Projekt dadurch besser planen. Absurd ist, dass so mancher sogar seine eigenen Zeiten erfasst, um sich selbst zu kontrollieren. Welch Misstrauen oder deutlicher: Wie wenig Selbstvertrauen!

Der Glaube dahinter: Mitarbeiter können und müssen gesteuert werden. Sie bringen erst gute Leistung, wenn jemand anderes dies auch überwacht. Mitarbeiter müssten grundsätzlich durch externe Anreize beeinflusst werden müssen. Zuckerbrot und Peitsche oder in Business-Jargon als Bonus und Malus beschrieben. Ziel- und Jahresvereinbarungen sind die bizarren Blüten dieses Denkens. Nach diesem Weltbild brauchen wir Menschen andere Menschen die uns »extrinsisch« motivieren, die uns bespaßen und bestrafen gleichermaßen. 

Wer die Zeiterfassung kontrolliert, übt Macht aus. Er führt nicht, sondern er kontrolliert und lenkt. Er vertraut nicht, sondern verlangt Gehorsam und Schein-Transparenz. Die Zeiterfassung lässt sich nur durchsetzen, in dem man Macht ausübt. Denn, was passiert, wenn die Zeiterfassung nicht gemacht wird: Dann wird es befohlen. Die Stechuhr steht für die Macht über die Zeit der Menschen. Wer diese Macht über die Zeit hat besitzt auch die Macht über den Menschen selbst, da deren Lohn und Gehalt ja von ebendieser Arbeitszeit abhängig ist. Wer kontrolliert aber die Kontrolleure?

Wer die Zeit kontrolliert, umgeht möglicherweise die Notwendigkeit, sich inhaltlich mit einer Sache auseinanderzusetzen: Könnte es sein, dass derjenige, der sich hinter der Zeit- und Tätigkeitskontrolle und ihrer Fortführung in der Kosten- und Leistungsrechnung versteckt, zu wenig inhaltlich versteht? Ich vergleich dies gerne mit einem Musiker. Ich beispielsweise kann Gitarre spielen. Auf einem ordentlichen Niveau. Ich erkenne sehr schnell, ob jemand besser ist als ich. Und kann auch in etwa beurteilen, wie gut er ist. Das mag möglicherweise jemand, der eben nicht Gitarre spielen kann, weniger gut beurteilen können.

So sehe ich auch Manager, die keine oder nur sehr wenig Ahnung haben beispielsweise von Internetprogrammierung und vielleicht selbst noch nie eine einzige Zeile HTML oder CSS geschrieben haben geschweige das Prinzip verstanden hat. Wer das nicht versteht, kann jedoch nur schwer beurteilen ob jemand ein guter Programmierer ist oder nicht, und vor allem ob er wirkungsvoll und effektiv arbeitet. Könnte es sein, dass derjenige sich an eine Zeiterfassung als Gradmesser klammern muss? Jemand der eine Sache vollständig inhaltlich durchdrungen hat wird niemals eine Zeiterfassung als Kontrollinstrument brauchen. Derjenige wird sich auch nicht in Ticketsysteme, Zeitpläne, Zielvereinbarungen und anderes überbordendes Brimborium, das nur mögliches Nicht-Wissen überspielt, flüchten. Dynamische und komplexe System lassen sich nicht mit diesen traditionellen Methoden managen.

Machen wir uns bitte nichts vor: Wir alle wissen, dass das System »Zeiterfassung« nach Kräften überlistet wird. Aber dennoch halten alle daran fest und es wird eben weiter munter auf intern oder auf interne Fortbildung gebucht. Die Mitarbeiter sind ja letztlich dazu gezwungen, das System zu betrügen. Sie sind psychologisch in einer Doppelbindungs-Situation. Entweder brauchen sie in Wirklichkeit für etwas zu lange als »geplant«, dann schreiben sie zu viel Zeit auf. Dann wären sie zu langsam und zu »teuer«, da die Zeiterfassung als Grundlage der sogenannten Kosten- und Leistungsrechnung dient. Oder sie sind schnell, dann aber kann nicht genug Zeit abgerechnet werden und man verdient auch wieder zu wenig Geld. So schreiben Mitarbeiter eben auf, was sie für systemkonform halten, um nicht »negativ« aufzufallen. Denn die abgerechnete Zeit wird ja schlussendlich wieder in Form von der Billing-Rate als Prozentquote zur Erfolgsbeurteilung herangezogen. Wehe dem, wenn die Quote vom Durchschnitt abweicht. Oder anders gesagt: Man kann auch in einem See ertrinken, der durchschnittlich 0,50 Meter tief ist …

Die Zeiterfassung zwingt Menschen quasi dazu, diese bewusst oder unbewusst zu beschummeln. Bei Dir in der Agentur gibt es das nicht? Dann frag mal Deine Mitarbeiter. Oder wunderst Du Dich auch, warum so viel auf »intern« gebucht wird? Es handelt sich dabei um ein menschliches Verhalten. Wir passen uns dem System an, spielen nach außen tapfer ein Theater aber quasi hinter der glänzenden Oberfläche wursteln wir so gut es geht außerhalb dieses starren Korsetts. Ich erlebe es in großen, offenen Runden – auch bei Agentur-Workshops – immer wieder: Fragt man nach offener Meinung und fürchten die Mitarbeiter für ihre Ehrlichkeit keine Sanktion, dann tritt dies in aller Deutlichkeit zu Tage. 

Wenn ich mit wahren Könnern zusammenarbeite, merke ich, dass wir immer auf einem Gleichklang liegen, dass wir eine Sache inhaltlich verstehen. Wahre Könner erkennen sich, vertrauen einander. Wer dem anderen vertraut, muss diesen nicht kontrollieren. Wer dem anderen inhaltlich auf Augenhöhe begegnet, weiß dass es in Ordnung ist und dass der andere schon »Alarm« schlagen wird, falls es mal nicht läuft. Auf dem kurzen »Dienstweg«, schnell per Skype, kurzer Anruf, oder sonst wie. Der wird auch mal deutliche Worte verlieren. Das muss nicht heißen, dass er alles selbst durchdrungen hat. Ich habe beispielsweise seit über zehn Jahren keine Website mehr selbst programmiert, ich könnte (und nebenbei: ich wollte) es auch gar nicht. Jedoch kann ich die Denkweise verstehen und ich kann die richtigen Fragen stellen. Ich weiß, worauf es ankommt. Deshalb kann ich vertrauen.

Kein Mensch kann acht Stunden täglich kreativ sein. Wissensarbeiter schon gleich gar nicht. Dennoch halten wir auch in unserer Arbeitswelt weiterhin an dieser Täuschung fest. Wir sind ja schon seit dem ersten Schuljahr geprägt: Schulgong, Unterrichtsstunde und Lehrpläne. Ohne Rücksicht auf individuelle Stärken und Schwächen. Wenn ein Könner zwei bis drei mal am Tag kreative Spitzenleistung bringt, reicht das gewöhnlich aus. Dann muss auch wieder Zeit sein für Erholung.

Betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und Kostenkontrolle

Immer wieder höre ich von Kreativen, sie seien keine Betriebswirte. Das muss auch gar nicht sein. Vielleicht ist es sogar besser so. Wirtschaftlich erfolgreich sind wir dann, wenn unsere Einnahmen größer sind als unsere Ausgaben. Wo sehen wir das? Am deutlichsten auf unseren Konto. Wenn auf diesem Konto nach Abfluss der Zahlungen jeden Monat mehr Überschuss liegen bleibt, dann machen wir etwas richtig. Diesen Überschuss können wir wieder in das Unternehmen investieren, als Rücklagen für schlechtere Zeiten aufsparen und natürlich müssen wir ihn uns auch regelmäßig als »Unternehmerlohn« ausbezahlen. Kreative müssen daher keine Betriebswirte sein. Wir benötigen nur ein Verständnis vom sparsamen und weitsichtigen Haushalten. 

Bei einem Selbständigen, der nur allein für sich wirtschaften muss, ist dies natürlich einfach und auch gut verständlich. Aber auch für Deine Agentur als Unternehmen mit mehren Mitarbeitern benötigst Du nicht viel mehr. Das mag überraschend klingend, gibt es doch unzählige Berater die hier betriebswirtschaftliche Standardmethoden wie Deckungsbeitrag, Kosten- und Leistungsrechnung mit Gemeinkostenzuschläge und Stundenverrechungssätze einführen und anhand mühevoll komponierter Formeln und Zurechnungen regelmäßige Auswertungen zu Rentabilität erstellen. Aber: Alle diese Zahlen sind reine Illusion. Man versucht Beziehungen herzustellen, wo keine sind. Und denkt sich dann Kennzahlen (neudeutsch: KPIs) und Quoten aus, die dann von allen gehalten werden müssen. Unternehmensführung anhand von Durchschnittswerten ist, wie wenn man Fußballergebnisse anhand des prozentualen Ballbesitzes der Mannschaft orakeln will.

Der Kosten- und Leistungsrechnung liegt folgende Annahme zugrunde: Wer die Kosten kontrolliert, kontrolliert den Gewinn und damit den wirtschaftlichen Erfolg. Das mag in begrenztem Rahmen auch gelten, so ist vernünftige und weitsichtige Sparsamkeit eine wichtige Unternehmertugend. Ein guter Unternehmer hat seine Zahlungsabflüsse vom Konto sehr wohl im Griff. Jedoch ist der Versuch sogenannte Gemeinkosten wie die Miete, Strom- und Heizkosten oder für die Telefonanlage auf Stundenverechnungssätze hinterzubrechen reine Willkür und nur eine Beschäftigungsmaßnahme für tayloristisch geprägte Betriebswirte.

Wer an Kostenkontrolle glaubt, für den werden diese Stundenverechnungssätze sehr schnell zur Religion. Dabei sind sie nur die Illusion einer Exaktheit. Je nach Fantasie die uns bei der Zuordnung von der jeweiligen Kostenart leiten mag, Bauchgefühl, abhängig von unserem eigenen Selbstwert und der Auswahl der vermeintlichen Stundensätze der Marktbegleiter können Stundensätze beliebig abweichen. Es ist nichts anderes als Hokus-Pokus.

Das Dogma lautet: Effizienz. In komplexen Systemen ist aber Effizienz eine Illusion. Hierbei geht es um Effektivität. Das richtige tun in der jeweiligen Situation. Wir können eine Leiter sehr schnell und effizient hinaufklettern. Steht sie jedoch an der falschen Hauswand, bringt uns all das gar nichts. Peter Drucker hat Effizienz von Effektivität folgendermaßen unterschieden: Effizienz heißt die Dinge richtig zu tun. Effektivität hingegen die richtigen Dinge zu tun. Ein Unterschied wie Tag und Nacht. Der Könner sieht Dinge, die andere nicht sehen. Der Könner ist effektiv. Effizienz hingegen kommt letztlich von allein – einfach, weil wir Menschen nicht unnötige Arbeit tun wollen und immer auf der Suche sind, etwas einfacher machen zu können.

Die Zeit- und Tätigkeitserfassung wird zu einem System im System. Sie schafft Bürokratie, sie reduziert sie nicht. Sie erhöht die Transaktionskosten anstatt sie zu senken. Jedoch sind Transaktionskosten unsichtbar. Sie tauchen nicht in der Buchhaltung auf, weil sie ein Bild für die Reibungsverluste sind. Für die unzähligen Überstunden, weil der Mitarbeiter vor lauter Bürokratie, Prozesswut und ritualisierten Meetingwahn erst nach Feierabend zur Arbeit kommt. Schon ein Freiberufler ist allein mehrere Stunden im Monat in Summe damit beschäftigt, Zeiten zu erfassen. Rechne mal aus, wie lange Deine Mitarbeiter in Summe für Zeiterfassung aufwenden? Nehmen wir an, jeder Mitarbeiter verbringt mindestens einen ganzen Arbeitstag pro Monat für die Zeiterfassung – das sind mindestens zwölf Tage pro Jahr. Was könntest Du und Deine Mitarbeiter mit dieser ganzen Zeit machen? 

Wie erkennt man dann ob ein Projekt »rentabel« war? Das sind die entscheidenen Fragen: Haben wir dadurch Ertrag erwirtschaftet? Kam Geld aufs Konto. Hätten wir in der Zeit etwas Besseres machen können? Hätten wir einen höheren Preis erhalten können durch ein besseres Angebot? Haben wir Wert geschaffen?

Aber wäre es nicht schön, wenn Du nicht mehr von Monat zu Monat rechnen müsstest und nicht beim kleinsten Schluckauf Deiner Kunden selbst akute Bauchschmerzen bekommen würdest?

Wie lange kannst Du und Deine Agentur ohne weitere Zahlungseingänge überleben? Drei Monate? Wird es danach schon eng? Wie viel Überschuss (Gewinn vor Steuern) hast Du letztes Jahr erwirtschaftet? Wie lange meinst Du könnte Facebook oder Apple ohne weitere Zahlungseingänge überleben? Ja, ich weiß, das sind die profitgierigen Kapitalisten … Aber wäre es nicht schön, wenn Du nicht mehr von Monat zu Monat rechnen müsstest und beim kleinsten Schluckauf Deiner Kunden selbst akute Bauchschmerzen bekommen würdest?

Was tritt an die Stelle des Kostenmanagements? Eine Kapazitätsorientierung. So hat jeder Mitarbeiter und das gesamte System Agentur (also beispielsweise zehn oder hundert Mitarbeiter) eine mehr oder minder feste Kapazität. Unsere Aufgabe ist es, Wege zu finden, dass sowohl jeder Mitarbeiter als Teil als auch die Gruppe beispielsweise das Team diese Kapazität selbständig einschätzen kann und wir alle diese Kapazität bestmöglich nutzen. Zum Wohle des Kunden. Im Vertrauen darauf, dass dies einen angemessenen Preis begründet.

Zeiterfassung für Kalkulation und Abrechnung

Der hauptsächliche Einsatzweck, warum die Zeiterfassung scheinbar benötigt wird, ist um die gearbeitete Anzahl der Stunden möglichst »genau« dem Kunden in Anrechnung zu bringen. Das ist natürlich überaus bequem und es funktioniert natürlich irgendwie auch. Aber es hat einige sehr große Mängel. Der in meinen Augen größte ist, dass es unser Einnahmen und Gewinnpotential ausschließlich an die zu arbeitende Zeit koppelt. Und damit an eine naturgemäß endliche Einheit. Der Tag hat nunmal nicht mehr als 24 Stunden. Die Woche nicht mehr als 7 Tage. Und auch das Jahr ist auch schon wieder nach zwölf Monaten rum. Multipliziert mit dem Stunden- oder Tagessatz kann jeder Zweitklässler den maximal möglichen Umsatz – und damit auch den möglichen Gewinn – errechnen. Und dieser ist im günstigsten Fall (!) eben genau so hoch, wie er im Stundensatz prozentual einkalkuliert wurde. Aber eben nicht mehr. Damit ist dieses Geschäftsmodell eher ähnlich dem Einkommensmodell eines Tagelöhners – mit allen Risiken und Unwägbarkeiten, dass wir eben nicht wissen, ob wir auch morgen genügend Stunden verkaufen können, damit es zum Leben reicht. Zumindest in meiner Welt sieht unternehmerisches Handeln anders aus.

Der grundlegende Irrtum besteht darin, dass wir der falschen Wert-Theorie von Karl-Marx auf den Leim gehen. Demnach bestünde der Wert einer Sache stets darin, wie viel Zeit und Arbeitskraft in die Sache hineingeflossen ist. Der Diamant sei deshalb so viel wert, weil Menschen unter Aufbietung Ihres Lebens und in mühevoller, anstrengender Arbeit danach graben. Jedoch müsste demzufolge der Erdklumpen, der direkt neben dem Diamanten liegt, den gleichen Wert und Preis haben. Das hat er natürlich nicht. Vielmehr ist es genau umkehrt. Menschen graben unter Risiko nur deshalb nach Diamanten, weil andere Menschen dem Diamanten hohen Wert beimessen. Die Gewinnerwartung im Falle des Verkaufs rechtfertigt die Mühe und die Gefahr. Zeit und Arbeitskraft jedoch begründen den Wert nicht. Gleiches gilt für das Logo, das wir für einen Kunden erstellen. Nur weil (und wenn) der Kunde diesem Logo einen Wert beimisst, rechtfertigt dies den Preis. Es ist vollkommen unerheblich, wie lange wir dafür gebraucht haben. Egal ob eben fünf Minuten oder drei Wochen.

Dieser Irrtum, dass unsere Arbeitszeit unseren Wert bestimmt, ist so groß und beeinflusst unser Weltbild so nachhaltig, dass wir ein schlechtes Gewissen haben, wenn wir Geld bekommen, obwohl wir nicht so lange gearbeitet haben. Wir kasteien uns selbst, weil wir anstatt in der geschätzten und angebotenen Zeit von acht Stunden nach fünf Stunden fertig geworden sind. Am liebsten würden wir dem Kunden diesen scheinbar zu unrecht erhaltenen Stundenlohn »zurückzahlen«. Natürlich behalten wir das Geld – aber leicht verschämt …

Das liegt möglicherweise auch daran, dass viele Agenturgründer ursprünglich aus dem »Angestelltenverhältnis« stammen und auch das familiäre Umfeld nur in diesem Bereich Erfahrungen hat. Alle tauschen Zeit gegen Geld. Ein normaler Arbeitsvertrag umfasst 40 Stunden Arbeitszeit, für die im Gegenzug ein fester Preis (Lohn oder Gehalt) seitens des »Arbeitgebers« gezahlt werden muss.

Das Rechenmodell zur Angebotserstellung lautet: Geschätzte Arbeitszeit multipliziert mit dem Stundenverrechnungssatz ergibt den Preis. Unabhängig von der falschen Annahme, das es Zeit sei, die der Kunde kauft, liegt hier die oben bereits beschriebene falsche Annahme vor: Nämlich, dass wir ein Projekt im Vorfeld umfänglich abschätzen können. Hierzu wäre vollständige Information notwendig. Eine Illusion. Aber eine Illusion, die wir jedes Mal und immer wieder aufsitzen. Interessanterweise werden aber diese beiden Größen zur »Berechnung« des Preises hergenommen. Zu allem Überfluss wird dies am Ende im Rahmen der Nachkalkulation verglichen. Schätzungen sind Schätzungen. Nicht mehr. 

Stell Dir einmal vor, Du bringst Dein Auto in die Werkstatt. Der Meister nennt Dir einen Preis von 1.000 Euro und Du kannst Dein Auto am nächsten Tag abholen. Bei der Abholung jedoch sagt der Meister, dass es unerwartete Probleme gab. Und Du müsstest jetzt 2.000 Euro zahlen. Wie fühlst Du Dich dabei? Hätte das der Meister nicht wissen müssen – wofür ist er schließlich Meister? Und ist es sich nicht sein Pech, wenn er es falsch »eingeschätzt« hat? Was kannst Du dafür, wenn er solche einen Fehler macht? Sollst Du jetzt dafür zahlen? Wie fühlt sich das an? Schlecht, oder? Genau so geht es Deinen Kunden, wenn Du mit solchen Praktiken um die Ecke kommst. Und das funktioniert vielfach auch nur, weil viele Deine Kunden lediglich Budgets verwalten – und nicht ihr eigenes Geld. Da tut es weitaus weniger weh …

Das größte Problem an der Zeiterfassung ist, dass ein Projekt planmäßig verlaufen sein kann und so der angebotene Preis nach bisherigem Verständnis gepasst hat. Wir haben Geld verdient. Keine Frage. Aber wir sehen nicht, wieviel Geld wir mehr verdient hätten, wenn wir einen höheren Preis verlangt hätten. Hätte der Kunde möglicherweise statt 10.000 Euro auch 14.000 Euro gezahlt? Oder vielleicht auch 38.890 Euro? Hierfür brauchen wir Wege, um dies für die Zukunft herauszufinden.

Was ersetzt die Zeiterfassung?

Die Zeit- und Tätigkeitserfassung gehört in Agenturen abgeschafft. Am besten schon heute. Unsere Arbeitswelt wird immer agiler und komplexer. Es bedarf anderer Lösungen, um den neuen Anforderungen unserer Welt gerecht zu werden. Die Zeiterfassung versperrt dabei, wie ein anachronistisches Fossil, zusätzlich den Weg.

Die Zeiterfassung hat in allen vier beschriebenen Bereichen schädliche Auswirkungen. Die leider nur selten offen zu Tage treten. Dass alle Deine Mitarbeiter die Zeiterfassung für sinnlos halten, hassen – und so nach Kräften biegen und beugen. Das geschieht nunmal meist im Verborgenen. 

Den schädlichsten Effekt jedoch hat die Zeiterfassung bei dem Herausfinden der Preisbereitsschaften und Zahlungsbereitschaften. Denn in diesem Modell zahlt jeder Kunde den gleichen Preis. Gerade das machtvollste Instrument des Pricings steht uns nicht zur Verfügung: Die Preisdifferenzierung. Wer käme heute noch auf die Idee, dass jeder Flug von München nach Hamburg den gleichen Preis kosten würde – egal ob heute gebucht oder erst in drei Monaten? 

Was aber tritt an die Stelle der Zeiterfassung?

  • Führung und Vertrauen ersetzen Steuerung und Kontrolle.
  • An die Stelle eines Kostenmanagement und -controlling tritt eine Kapazitäts- und Ertragsorientierung.
  • Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung entfällt natürlich nicht: Sie geht jedoch weg von dem Schwerpunkt auf die Kostenseite hin zu einer Liquiditäts- und Cash-flow-Orientierung.
  • Pricing-Wissen ersetzt Kalkulation und Abrechnung 

In diesem Beitrag bin ich bei den Lösungswegen nur recht knapp geblieben. Dies werde ich an anderer Stelle nachholen. Versprochen. Aber natürlich freue ich mich auf Deine Fragen. Schreib mir doch einfach eine E-Mail


Hast Du Angst, zu teuer zu sein?

Hast Du Angst, zu teuer zu sein?

Wir sprechen nicht über unsere Ängste. Aber ich bin mir sicher, dass viele Kreative diese Angst haben. Zu teuer. Wir fürchten die Ablehnung. Das Scheitern. Und besonders stark, das Scheitern aufgrund eines vermeintlich hohen Preises. Das geht nicht nur Kreativen so, sondern vermutlich sehr vielen anderen Verkäufern. Aber ist das auch begründet?

Zuallerst: Ich kann diese Angst gut verstehen. Mir ging das viele Jahre so. Die Angst, zu teuer zu sein, war ein treuer Begleiter bei jedem Angebot. Als Unternehmer und Agenturinhaber haben wir zudem auch noch die Verantwortung für unsere Mitarbeiter und deren Familien. Das kann ganz schön belastend sein. Jeden Monat muss das Rad rollen. Sonst droht das Aus. Daher kann ich diese Angst bestens nachvollziehen und ich mache mich nicht gänzlich frei davon. Aber ich habe Wege gefunden, mit dieser Angst umzugehen. Diese möchte ich teilen.

Was heißt eigentlich »zu teuer«?

Teuer und billig, hoch und tief sind keine absoluten Ziffern und objektivierbaren Werte. Sie sind lediglich relative Urteile in der jeweiligen Situation und stets im Vergleich zu etwas anderem zu sehen. Normalerweise entweder zu einer Alternative oder im Vergleich zu dem Bewahren des Bisherigen. Also durchwegs subjektiv. Empfinde ich etwas als »zu teuer«, dann ist es mir schlicht nicht wert. Ich kann mit meinen verfügbaren Mitteln etwas Besseres machen. Ich habe die Wahl und entscheide mich für etwas Anderes. Die verfügbaren Mittel sind gemeinhin knapp und begrenzt. Ökonomen sprechen hier von einer Abwägung. Ja oder nein. Ändern oder behalten.

Die gleiche Abwägung macht unser Kunde. Er beurteilt und bewertet uns anhand der verfügbaren Alternative. Sind die Alternativen vergleichbar kann es sein, dass der Preis stärker in der Vordergrund rückt. Wenn Du Dich aber selbst beobachtest: Der vergleichsweise niedrigere Preis ist nicht immer der entscheidende Faktor. Sonst würde Amazon eben nicht so erfolgreich verkaufen, denn regelmäßig sind Amazon-Angebote eben nicht die niedrigsten. Offensichtlich gibt es weit mehr Quellen und Faktoren für unsere Werturteile. Sonst wäre es nämlich rational, wenn wir alle unsere Jeans und Kleidung beim Textildiscounter kaufen würden, denn dort steht der niedrige Preis im Mittelpunkt.

Jedoch denken wir Kreativen häufig: Der Preis ist die einzige mögliche Entscheidungsgrundlage für den Kunden. Mitnichten. Was können weitere Faktoren sein? Qualität. Erreichbarkeit. Schnelligkeit. Vertrauen. Erfahrung. Referenzen. Können. Sympathie. Garantie. Sicherheit. Und vieles mehr. Der Volksmund weiß: Wer billig kauft, kauft zweimal. Warum sollte es bei Deinen Kunden anders sein?

Damit ist »zu teuer« ein Begriff der nur im Einzelfall und in der subjektiven Wahrnehmung des Kunden zu Tage tritt. Damit sagt er dann möglicherweise aus: Ich habe eine Alternative, die für mich wertvoller und besser erscheint. Eine Alternative, die er nach Abwägung aller Faktoren Deinem Angebot vorzieht. Und hier liegt unsere Chance. Wir können im Vorfeld alles dafür tun, dass der Kunde unseren Wert versteht. Nicht, in dem wir ihm einfach über einen niedrigen Preis »Billigkeit« vorspielen, sondern mit gesundem Selbstwert den Kunden befähigen, zu verstehen, was wir für ihn leisten können. Und zwar das, was dem Kunden Gewinn und den sprichwörtlichen Mehrwert bietet. Mehr Wert als die nächstbeste Alternative.

Falsche Signale erkennen

Frag mal einen Verkäufer im Einzelhandel, wie oft er von Kunden Sätze wie »Das ist aber teuer …« oder »Geht das nicht noch billiger …« hört? Vermutlich so häufig, dass er es gar nicht mehr zählen kann. Wir alle freuen uns, wenn wir noch »etwas am Preis machen können.« Wenn der Flachbildschirm ein paar Euro im Preis gesenkt wird, nur weil wir »so hart verhandelt« haben. Oder der Autohändler die Fußmatten gratis und für umsonst obendrauf legt. Das nenne ich die Suche nach dem »besten Preis«. In diesem Sinne sind die meisten Verhandlungen (auch die institutionaliserten und ritualisierten Verhandlungsfeilschereien mit den EInkaufsabteilungen) seitens der Kunden zu sehen. Wer freut sich nicht, wenn er beim Geldausgeben etwas »spart«?

Würde der Einzelhandelsverkäufer jedes dieser Signale als Abwertung seines Angebotes deuten, dann müsste er dementsprechend jedesmal krampfhaft seine Preise senken. Aber der gelernte und erfahrene Verkäufer weiß eben, dass die Suche nach dem besten Preis etwas vollkommen unterschiedliches ist. Das eigentliche Werturteil fand bereits vorher statt. In obigen Beispiel nämlich, weil die Entscheidung zugunsten eines Mittelklasse-Gerätes anstelle eines High-End-Gerätes gefallen ist. Hier lag das Werturteil. Der anschließende Suche nach dem besten Preis ist davon losgelöst und hat keinen Einfluss auf die einmal getroffene Wahl.

Wir Kreativen jedoch lassen uns von solchen Aussagen blenden. Und stufen uns selbst in unserem Wert zurück. Und nicht selten bieten wir künftig »niedriger« an. Gefährlich. Sehr gefährlich.

Du hast schon Kunden verloren, weil Du »zu teuer« warst? Ein weiteres falsches Signal erhalten wir, wenn diese vermeintliche Ablehnung aufgrund der Höhe des Preises für bare Münze nehmen. Die Ablehnung durch den Preis ist vielfach ein vorgeschobenes Argument. Und zwar hat sich der Kunde aufgrund eines Werturteils für eine andere Alternative entschieden. Vielleicht sogar, weil er Dich nicht sympathisch fand. Oder der Mitbewerber einfach besser war. Oder einfach, weil es interne Vorschriften nicht erlauben, mit Dir zu arbeiten. Vielleicht aber auch, weil er einfach keinen Sinn und Nutzen in diesem Projekt sieht. Warum auch immer. Vielleicht weiß es der Kunde selbst nicht so genau und hat einfach auf seinen Bauch gehört. Aber wie schwer und möglicherweise unangenehm ist es, dies Dir als Anbieter zu erklären. Deshalb wählt er den einfachsten Weg, da nicht nachprüfbar: »Es tut mir leid. Es liegt nicht an Dir. Aber der andere war einfach günstiger …« Wer könnte es ihm verdenken, diesen einfachen Weg zu wählen.

Selbstverständlich kann es auch passieren, dass Dein Preis tatsächlich zu hoch ist. Klar. Jeder Kunde hat neben unterschiedlichem Verständnis von Wert auch eine unterschiedliche Preis- und Zahlungsbereitschaft. Auch wenn er es noch so nützlich und wertvoll empfindet: Wer nicht das Geld hat, der kann es sich nicht leisten. Aber das wird der Kunde natürlich nicht immer eingestehen wollen. So ist es auch hier für den Kunden viel leichter zu sagen, ich habe es »günstiger« gekriegt. Nicht jeder will und kann sich einen Tesla Model S kaufen. Aber warum sollte derjenige nicht auch mit einem gebrauchten Opel glücklich sein? Sollte deshalb Tesla seinen Preis soweit senken, dass es »mehr« Leute kaufen können? Nicht wirklich. Aber wir Kreativen verwechseln regelmäßig nicht vorhandene Preis- Bereitschaften von Nicht-Kunden und lassen dies bewusst und unbewusst in unsere Preis-Setzung einfließen.

Was tun gegen die Angst?

Der erste Schritt ist vermutlich, dass wir uns dieser Angst bewusst machen. Möglicherweise mag es hilfreich sein, dass wir erstens mit dieser Angst als Verkäufer nicht allein sind und zweitens es Wege gibt, diese zu beschränken. Der meiner Ansicht nach beste Weg ist, wenn wir uns finanziell frei machen. Wir neigen dazu, dass unsere Ausgaben mit den Einnahmen Schritt halten. Nicht selten fressen steigende Kosten auch steigende Einnahmen und somit mögliche Gewinne auf. Wachstum ohne Gewinn ist tödlich. Wer ein gesundes Polster auf der Bank hat und nicht jeden Auftrag braucht, der wird auch weniger Angst verspüren …

Die gute Nachricht: Wir können lernen, zu verstehen, worin der Kunde unseren Wert sieht. Wie soll das gehen? Fragen. Fragen. Und Verstehen. es ist unsere Aufgabe als Verkäufer, die richtigen Worte zu finden, um unseren Wert darzutellen. Hier liegt unsere Chance.


Warum Wachstum für Deine Agentur schlecht sein kann

Warum Wachstum für Deine Agentur schlecht sein kann

Wenn ich mit Agenturinhabern spreche höre ich oft: »Wir wollen wachsen.« Das ist verständlich. Jeder Organismus wächst. Der Rasen in meinen Garten wächst. Meine Kinder wachsen. Und jeden Tag aufs Neue wachsen wir an den Herausforderungen, die das Leben für uns bereit hält. Wachstum ist grundsätzlich etwas Gutes und etwas vollkommen Natürliches. Im wirtschaftlichen Umfeld sollte Wachstum ein Zeichen von Erfolg sein. Denn wächst ein Unternehmen, macht es offensichtlich etwas richtig.

Was ist aber das Problem mit Wachstum? Für viele Agenturen gibt es Wachstum nur in einer zweidimensionalen Ausprägung:

  • Mehr Mitarbeiter.
  • Mehr Kunden.

Auf den ersten Blick auch eine logische Verbindung. Denn mit mehr Kunden und Aufträgen benötigen wir dementsprechend auch Menschen, die hier die notwendige Arbeit tun. Aber das ist gefährlich: Wer Wachstum nur über diese beiden Größen bestimmt, der kommt scheinbar automatisch dazu die Kapazitäten des bestehenden Systems »voll auszulasten«. Vollausgelastete Systeme laufen jedoch immer irgendwann in die Überlastung. Eine Maschine darf nie dauerhaft auf voller Leistung laufen. Menschen etwa schon? Dauerhafte Überlastung führt zum Burn-Out.

Spätestens wenn es also an allen Ecken und Enden kracht und die Projekte immer länger dauern, beginnen wir neue Mitarbeiter einzustellen. Dann hat man hier wieder »etwas« Zeit. Bis es wieder von vorne losgeht und alle erneut unter Wachstumsbeschwerden leiden. Aber das gehöre nun mal dazu. Oder?

Warum setzen wir mehr Mitarbeiter und mehr Kunden automatisch mit Wachstum und Erfolg gleich? Könnte es vielleicht sein, dass wir unterbewusst »Erfolg« an der Anzahl der Mitarbeiter festmachen? 50 Mitarbeiter sticht 20 Mitarbeiter? Ist es ein Königsgefühl, dass wir als Agenturchef haben, wenn wir ein Symphonie-Orchester dirigieren?

Eine weitere Dimension für Wachstum

Uns fehlt im Verständnis von Wachstum eine weitere Dimension. Der Gewinn. Aber das wurde uns ja madig gemacht. Denn dann wären wir ja kapitalistische Gewinnmaximierer. Ein Unternehmen ist aber letzlich nur dann erfolgreich, wenn es für seine Kunden Gewinn erzeugt. Und davon sollte es einen angemessen Anteil ebenfalls als Gewinn erhalten.

Aber leider gibt es auch Wachstum ohne Gewinn. Zumindest ohne Gewinn für den Unternehmer. Ich gehe davon aus, dass auch Agenturen mit großer Mitarbeiterzahl nicht selten nur von Monat zu Monat rechnen. Die verfügbare Liquidität wenn überhaupt nur einige Monate reicht. Gewinne zum Kapitalaufbau des Unternehmers? Fehlanzeige. Wenn Du mit 10 Mitarbeitern schon keinen Gewinn machst: Warum solltest Du mehr Gewinn machen, wenn Du einen elften Mitarbeiter einstellst?

Nur die wenigsten Mitarbeiter spielen die Zahlungsabflüsse, die in Form des Gehaltes und anderer Aufwände Agenturkonto monatlich abfließen, sofort wieder ein. Eher wahrscheinlich ist es, dass sich die Investition in einen Mitarbeiter erst nach einer gewissen Zeit rechnet. Bis dahin ist jeder neue Mitarbeiter im Endeffekt gewinnmindernd. Könnte das ein Grund sein, warum die Gehälter in Agenturen nicht gerade Spitzenplätze einnehmen?

Was erhöht den Gewinn am wirkungsvollsten? Der Preis ist der größte Hebeln für Gewinne. Logisch. Wenn Du für die gleiche Sache doppelt so viel von Deinen Kunden erhältst, dann brauchst Du nur halb so viel zu arbeiten. Das wäre schön. Aber wie soll das gehen? Natürlich geht das. Aber es geht nicht, wenn Du Deine Preise quasi immer auf die gleiche Weise machst. Zeit mal Stundensatz. Denn in dieser Gleichung kannst Du nur über die Zeit »wachsen«: Mehr Zeit der Mitarbeiter für mehr Kunden in Anrechnung bringen. Nur leider hat jeder Mitarbeiter (und auch Du) nur eine sehr begrenzte Menge an Zeit verfügbar. Also doch wieder einen neuen Mitarbeiter einstellen. Der Teufelskreis beginnt. So koppelt eine ganze Branche den Gewinn an die abrechenbare Arbeitszeit und wächst doch wieder über mehr Mitarbeiter und mehr Kunden

Größe erzeugt Komplexität

Ein weiterer nicht zu unterschätzender Punkt kommt hinzu: Wir übersehen fast immer, dass mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter das System der Zusammenarbeit komplexer wird. Die Koordination der Zusammenarbeit immer aufwändiger. Die eigentliche kreative Tätigkeit tritt mehr und mehr in den Hintergrund. Plötzlich geht es für den Gründer häufiger um Agenturhunde, um das Gerechtigkeitsdilemma bei Urlaubsanträgen und die neue Sitz- und Parkplatzordnung. Wertschöpfung gegen Null. Die innere Organisation der Agentur tritt in den Vordergrund – der Kunde in den Hintergrund.

Natürlich muss man Zusammenarbeit organisieren. Das ist nach Reinhard Sprenger eine der fünf Aufgaben guter Führung. Aber kreative Menschen brauchen Freiraum, weniger Struktur und Kontrolle. Bizarrerweise ähnelt manche Agentur ab einer gewissen Größe dann eher einem bürokratischem Amt mit Prozessen und Vorschriften aus einer tayloristischen Fließbandkultur als einem Hort kreativer und innovativer Experimentierens. Darüber kann auch kein Tischkicker hinwegtäuschen. Willst Du das wirklich?

Natürlich haben große Systeme Vorteile. Ökonomen bezeichnen dies als Skaleneffekte. Ein Auto in Massenfertigung zu entwickeln und zu produzieren braucht die Zusammenarbeit vieler Menschen, die in spezialsiertere Arbeitsteilung am Ende das fertige Auto erstellen. Negative Skaleneffekte hingegen führen dazu, dass die Zusasmmenarbeit irgendwann unübersichtlich wird. Und es bedarf umfangreicher Investitionen, um die Komplexität weitestgehend mit möglichst wenig Reibungsverlusten zu reduzieren. Reibungsverluste erzeugen hohe unsichtbare Kosten.

Wachsen – aber mit Gewinn

Verstehe mich nicht falsch: Du darfst sehr gerne mit Deiner Agentur wachsen. Neue Mitarbeiter einstellen. Und auch ständig neue Kunden durch gute Arbeit anlocken. Ich freue mich für Dich. Aber Wachstum ohne den Fokus auf Gewinn funktioniert eben langfristig immer nur äußerst mittelmäßig. Gewinn ermöglichen Dir und Deinen Mitarbeitern den kreativen Freiraum, der Euch nicht in die Überlastung treibt. Der Gewinn macht so letztlich den Kuchen für alle größer. Mit dem größten Stück für Dich als Unternehmer, denn Du brauchst Kapital um die Zukunft zu sichern. Deine und die Deines Unternehmens. Von einer bankrotten Agentur und überlasteten Mitarbeitern hat nämlich kein Kunde etwas. So mancher Kunde hätte gerne mehr gezahlt – hättest Du nur bessere Preise gemacht. Aber das kannst Du ja mit dem nächsten Angebot ändern …


Wer macht die besten Preise?

Wer macht die besten Preise?

Wer macht in Deiner Agentur die Preise? Bei kleineren Agenturen vermutlich der Inhaber selbst. Mit zunehmender Größe bilden sich dann arbeitsteilige Strukturen heraus. Dann übernehmen Projektmanager die Aufgabe, Angebote zu schreiben und Preise zu »kalkulieren«. Das ist vermutlich die normale Entwicklung in den meisten Agenturen.

Der Ablauf ist in etwa folgendermaßen: Die Kundenanfrage kommt herein. Der Projektmanager hält Rücksprache mit den jeweiligen Experten, die notwendige Leistungen bestimmen und deren Zeitaufwand schätzen. Anschließend wird daraus ein Angebot gestrickt. Je erfahrener der Projektmanager, desto mehr Risikoaufschläge »rechnet« er in den Angebotspreis ein. Unabhängig davon, dass diese Art »Kalkulation« eine reine Illusion ist, nur Exaktheit vorgaukelt und regelmäßig unter Wert verkauft. Tun wir einmal so, dass dieses branchenweit akzeptierte Rechenspiel zur Preisfindung tatsächlich gut ist …

Stärken und Schwächen

In der Gleichung Aufwand mal Tagessatz gibt es einen dritten unsichtbaren Faktor. Aber obwohl der Faktor unsichtbar ist, sein Einfluss ist groß. Der Faktor heißt Mensch. Jeder Mensch hat unterschiedliche Stärken. Und dementsprechend natürlich auch Bereiche, in denen er nicht so gut ist. Das ist auch gut so. Zusammenarbeit funktioniert am besten, wenn wir unterschiedliche Stärken bestmöglich und wirkungsvoll in Fluss bringen.

Auch wenn es um Preise geht, ist es nicht anders. In meinen Workshops und Coachings sprechen wir offen darüber, wer sich eher stark beim Preise machen einschätzt oder wer sich eher unsicher fühlt. Gar nicht selten höre ich dann, dass so mancher Preise recht ungern macht. Obwohl es zum eigentlichem Aufgabenbereich gehöre. Man mache es halt, weil es sein müsse.

Fühlst Du Dich auch unsicher, wenn es um Preise geht? Keine Sorge. Das ist menschlich. Wir Menschen tun uns sehr schwer, den Wert den wir durch unser Können, Wissen und Fähigkeiten bieten können, in Zahlen mit Euro-Zeichen zu kleiden. Das ist der Grund, warum beispielsweise erfolgreiche Fußball-Stars, Musiker oder Schauspieler Manager haben und nur sehr wenige ihre Preise selbst machen und verhandeln.

Manche Menschen können besser Preise machen. Während es dem einen Freude bereitet, einen Preis zu nennen und anschließend auch im Rahmen der Preisverhandlung selbstbewusst zu vertreten, bereitet einem anderen diese Sache Unbehagen und löst sogar Fluchtinstinkte aus. Im Alltag jedoch wird sehr selten auf diese jeweiligen Stärken und Schwächen Rücksicht genommen. Der Projektmanager macht die Preise. Einfach weil dies seine Stellenbeschreibung verlangt.

Was macht uns Menschen gut in etwas? Die wichtigste Triebfeder: Begeisterung. Wenn ich beim Angebote schreiben, Preise machen und diese später auch stabil zu vertreten, keine Freude und Begeisterung empfinde, wie soll ich dann gut werden?

Was bedeutet das für den Gewinn Deiner Agentur?

Nehmen wir an, dass in Deiner Agentur zwei Menschen Preise machen. Der eine kann es besser, der andere schlechter. Was passiert? Bei einer Kundenanfrage würde der gleiche Kunde in der exakt gleichen Situation und für die genau gleiche Sache zwei unterschiedliche Preise erhalten. Entweder einen höheren – oder einen niedrigeren. Welcher Preis ist besser? Da der Preis der größte Hebel für den Gewinn ist, und der Gewinn wiederum die wichtigste Basis für Kapitalaufbau ist, hätte dies extreme Auswirkungen auf den Gewinn.

Das macht aus unternehmerischer Sicht überhaupt keinen Sinn. So verschenkt der Agenturinhaber wertvollen »Lohn« für das zweifellos hohe unternehmerische Risiko, das er täglich eingeht. Aber auch die Mitarbeiter haben hiervon wenig. Denn um den gleichen Gewinn zu machen, muss bei schlechteren Preisen mehr gearbeitet werden. Oder es kann weniger Gehalt bezahlt werden. Meistens beides.

Wer auf verdiente Gewinne durch falsches Pricing-Verständnis verzichtet, handelt unternehmerisch fahrlässig. Denn Gewinne sind die Kosten der Zukunft. Gewinn ist sozusagen der Speckgürtel, den wir uns anfressen, um auch magerere Zeiten zu überstehen. Damit ist es notwendig, Systeme zu schaffen, innerhalb deren die Besten die besten Preise machen können. Die besten Preise entstehen im wechselseitigen Austausch innerhalb des Projektteams und im direkten Austausch mit dem Kunden. Situationsbezogen übernimmt in diesem Rahmen derjenige die Führung, der beim Preis machen, seine besondere Stärken ausspielen kann. Und das muss eben nicht der Projektmanager sein. Niemand käme im Regelfall darauf, einen Programmierer ab jetzt die Grafik-Gestaltung machen zu lassen. Genau wie man keinen Geiger über Nacht zum Kontrabass-Spieler machen kann.

Aber nicht nur Mitarbeiter haben hier Schwierigkeiten. Auch die Inhaber und Agenturgründer. Wer selbst Unsicherheit bei Preise machen ausstrahlt, kann hier schwer die echte Führung übernehmen. Oder eben nur mittelmäßiges Wissen weitergeben. Und das führt eben auch zu mittelmäßigen Gewinnen mit all den unschönen Auswirkungen von Mehr-Arbeit, Kostendruck und Liquiditätsengpässen.

Somit ist Pricing einen Aufgabe für Könner. Und natürlich für solche, die es mit voller Begeisterung werden wollen. Jedes neue Angebot bietet die Chance auf einen besseren Preis. Ich helfe gerne dabei.


Pricing, Definition, Begriffsbestimmung,

Pricing: Eine Begriffsbestimmung

Pricing: Eine Begriffsbestimmung

Ich verwende das englische Wort Pricing. Warum? Weil es im Deutschen kein entsprechendes Wort gibt. Zwar findet sich der Begriff »preisen« im Duden, jedoch wird dieser eher im Zusammenhang mit rühmen, ehren und lobpreisen verwendet. Es erscheint mir einfacher und klarer in diesem Fall das englische Wort zu verwenden. Die Begriffe preisen und bepreisen empfinde ich als zu schwach und zudem zu wenig verbreitet. Unter Pricing verstehe ich das Finden und Setzen eines Preises. Im weiteren Sinne also Preis-Management und die Umsetzung einer Preis-Strategie. Ich würde mir wünschen, dass auch Kreative und Agenturen das Wort Pricing verwenden würden.

Zeiterfassung in Agenturen - die Rechnung, bitte!

Ein im Rahmen des Pricing gefundener Preis wird stets im Vorfeld festgelegt und dem Kunden zur Entscheidung angeboten. Dieser willigt in den Handel ein – oder nicht. Das Gegenteil davon ist das »Berechnen«. Leider wird berechnen häufig gleichbedeutend mit Pricing verwendet. Berechnet wird immer im Nachhinein. Dies geschieht bei Agenturen meist im Zusammenhang mit der über die Zeiterfassung aufgezeichneten Menge der in die Sache hineingeflossenden Zeit. Mit einem schweren Nachteil für den Kunden: Er weiß in diesen Fällen nämlich nicht, wie hoch die Rechnung am Ende ausfallen wird:

Eine unschöne Situation. Für den Kunden ist diese Form des nachträglichen Berechnens mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden. Wie unangenehm ist es doch, wenn der Automechaniker oder der Schreiner erst nach Ende der Arbeit eine Rechnung schickt. Welch böse Überraschungen kann es hier geben. Niemand mag solche Situationen. Im Agenturalltag aber gängige Praxis, da man so glaubt, das Risiko der Ungewissheit, die nun mal jedes Projekt umgibt, auf den Kunden abwälzen zu können. Oft gelingt auch diese Praxis nur, weil viele Auftraggeber nicht ihr eigenes Geld ausgeben, sondern nur das Budget des jeweiligen Unternehmens. Fremdes Geld gibt man gemeinhin leichter und weniger sorgsam aus. So fliegen die meisten Geschäftsleute in der Business-Klasse, privat jedoch überwiegend Economy.

Um die Schwächen einer nachträglichen Berechnung für den Kunden vermeintlich erträglicher zu machen, behilft man sich mit einem Kostenvoranschlag. Richtiges Pricing jedoch benötigt derlei Hilfskonstrukte nicht, da Pricing immer im Vorfeld einen verbindlichen Preis fix festlegt.

Pricing ist keine Kalkulation

Preise zu finden ist Kunst, Wissenschaft und Handwerk gleichermaßen. Es gibt nämlich nicht den einzig richtigen Preis. Vielmehr geht es immer um eine Spanne möglicher Preise, zu denen Du verkaufen kannst und zu denen der Kunde kaufen würde. Idealerweise unter folgender Vorrausetzung: Der Preis sollte für Käufer und Verkäufer jeweils zu einem höchstmöglichen Gewinn führen. Ob der Preis passt, entscheidet immer der Kunde auf Basis seines subjektiven Werturteils. Ob für uns als Verkäufer der Preis passt, entscheiden wir nicht zuletzt durch einen prüfenden Blick auf die Kosten und die unsichtbaren Kosten der entgangenen Alternative. Sprich: Ob es unter Umständen einen besseren Kunden gegeben hätte, bei dem wir einen höheren Preis erzielen hätten können …

Pricing hat daher auch nichts mit Kalkulation zu tun. Eine Kalkulation spiegelt eine Exaktheit vor, die bei Preisen nicht möglich ist. Auch wenn die sogenannte Stundensatz-Kalkulation scheinbar zu einen einzig möglichen Preis führt. In Wirklichkeit wissen wir ganz genau, dass jede Schätzung der ungewissen Zukunft extremen Schwankungen unterworfen ist. Dennoch halten wir uns zwanghaft an dem dabei kalkulierten Preis fest. Leider mit teilweise großen Auswirkungen auf unseren eigenen Gewinn.

Vorsicht: Preise sind nicht gleich Kosten

Die größte Begriffsverwirrung ist die konsequente Verwechslung von Preisen und Kosten. Diese werden nämlich sprachlich munter durcheinander geschmissen. Dies liegt nicht zuletzt im verbreiteten Glaube begründet, dass Preise auf Grundlage der Kosten fußen. Im kreativen Bereich führt dieser Glaube dazu, dass Preise auf Basis der in die Sache hingeflossenen Zeit (»Aufwände«) entstehen. Diese Vorstellung jedoch ist falsch. Die Kosten einer Sache sind dem Kunden vollkommen egal. Ein vernünftiger Kaufmann wird langfristig keine Preise machen, die seine Kosten nicht decken und damit Verlust bringen. Ein schlauer Kaufmann jedoch wird versuchen, den Preis so hoch wie nur möglich zu machen, um für sich den größtmöglichen Gewinn aus dem Geschäft zu ziehen. Wohlwissend, dass der Kunde in einer freien Wirtschaft stets die Freiheit hat, spätestens bei einer bestimmten Preisschwelle Nein zu sagen und dies regelmäßig zu einer Art natürlichen Begrenzung führt.

Dennoch verwenden wir umgangsprachlich gerne Sätze wie: »… das kostet so und so viel.« oder »Die Website kostet …«. Die richtige Formulierung lautet jedoch: »Der Preis ist …«. Der Preis ist neutral. Wer jedoch sich selbst als Kosten sieht und dies durch derartige Formulierungen zu Ausdruck bringt, wird sich auch beim Kunden als »Kosten« positionieren. Das Gegenteil zu Kosten ist in diesem Fall die Investition. Wer für seine Kunden eine Investition ist und auch so gesehen werden will, verwendet in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Preis und Investiton.

Investition und Konsum

Eine große Unschärfe finden wir aber gerade beim Begriff Investition. In den meisten Fällen, in denen wir von einer Investition sprechen, geht es eigentlich um den Konsum. Wir zehren etwas auf. Wir verbrauchen unsere knappen Mittel für etwas, das es nicht »mehr« wird. Investition hingegen meint, dass eine begründete Chance besteht, dass aus dem eingesetzten Kapital (Zeit, Geld, Wissen) »mehr« wird. So kann eine Fotokamera, die lediglich als privates Hobby genutzt wird, nur ein Konsum sein. In dem Moment jedoch, in der Du mit der Fotokamera »Geld verdienst« beispielsweise als Hochzeitsfotograf, wird daraus eine Investition. So leid es mir tut: Auch der Kauf eines privatgenutzten Hauses oder einer Wohnung ist in diesem Sinne keine Investition – sondern lediglich ein Konsum. Noch dazu zu einem meist so hohen Preis, dass dies nur über langjährig freiheitsbeschränkende Schulden möglich ist.

Als Agentur müssen wir uns hingegen als Investition sehen. Und dies auch so dem Kunden veständlich machen. Der Kunde kauft nur, wenn er mit einer berechtigten Wahrscheinlichkeit erwarten kann, dass der in uns investierte Euro sich in Zusammenarbeit mit uns vervielfacht. Nur wenn dies gelingt, sind wir keine Kosten für den Kunden.

Wertempfinden: Wieso teuer und billig?

Das Wertempfinden und damit die Beurteilung jeden Preises ist vollkommen subjektiv. Nur der Kunde kann für sich entscheiden, ob er einen Preis »teuer« oder »billig« empfindet – und im Vergleich zu was überhaupt? Die saubere Formulierung in Bezug auf den Preis wäre hier »hoch« oder »niedrig«. Jeder Mensch hat einen andern Wertmaßstab. Als Verkäufer sollten wir uns hüten, Begriffe wie teuer, billig, günstig aber auch hoch oder niedrig zu verwenden.

Pricing: Fair und gerecht

Der Käufer entscheidet über den Preis anhand seines subjektiven Werturteils und wird nur kaufen, wenn er darin einen Wert sieht. Die in diesem Fall beste Definition des Wertes ist: Wert ist der maximale Preis, den ein Kunde zu zahlen bereit ist. Einen Appell an die Fairness des Kunden zu richten ist sinnlos. Wer als Verkäufer den Kunden zur Fairness aurufen muss, der hat möglicherweise ein größeres Problem damit, selbst seinen wahren Wert zu erkennen – gescheige denn diesen für den Kunden deutlich zu machen.

Gute Formulierung - Tipps zur Wortwahl

Achte in Zukunft auf Deine Formulierungen. Hier haben wir für Dich ein paar hilfreiche Tipps, was Du bei Deiner Wortwahl beachten solltest:

  • Verwende vor dem Kunden nicht die Begriffe Kosten und Aufwände.
  • Ersetze Sie durch positive Begriffe wie Preis, Investition und Wert.
  • Das bedeutet auch, dass wir uns abgewöhnen müssen zu sagen: »Das kostet …« sondern »Der Preis beträgt …«
  • Verwende keine wertenden Begriffe wie teuer, hoch, billig, niedrig oder günstig. Sondern überlasse diese Bewertung ausschließlich dem Kunden.
  • Egal welchen Preis Du nennst, das Wichtigste ist, dass Du hinter diesem Preis stehst. Das gelingt Dir nicht immer? Dann solltest Du zuallererst daran arbeiten. Damit geht der erste Verkauf an Dich. Wenn Du Dich selbst nicht kaufen würdest, wie soll dies dann der Kunde?