Die vier Illusionen der Zeiterfassung

Die vier Illusionen der Zeiterfassung

Systeme, die nicht mehr zeitgemäß, kostspielig und nicht wirkungsvoll sind, sollte man schnellstmöglich abschaffen. Sonst rauben sie Deinem Unternehmen nicht nur den Innovationsgeist, behindern Zusammenarbeit und verhindern gleichzeitig die Chance auf mehr Gewinn. Gibt es solche Systeme im kreativen Umfeld? Ja. Und vermutlich hast Du eines davon selbst eingerichtet oder wirst als Mitarbeiter dazu angehalten mitzumachen – die Zeiterfassung.

In meinen Vorträgen und Workshops reicht oft nur, wenn ich das Wort »Zeiterfassung« ausspreche. Und schon rumort ganz kräftig im Raum und alle verziehen das Gesicht. Sobald ich in der Runde nachhake heißt es: Ich hasse das. Es ist lästig. Es sei aber ein notwendiges Übel. Warum aber machen wir etwas, das wir offenkundig nicht mögen?

Fast alle Agenturen und vermutlich der Großteil aller Kreativen erfassen mühevoll die »gearbeitete« Zeit innerhalb der Zeit- und Tätigkeitserfassung. Doch die Zeiterfassung misst lediglich die Menge der Zeit, die der betroffene Mitarbeiter erfasst hat – vorausgesetzt, er tut dies nach bestem Wissen und so pflichtbewusst und sorgfältig, wie von ihm erwartet. Man brauche das, um das Unternehmen wirtschaftlich zu führen, höre ich dann oft. Wenn etwas aber so wichtig und entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, warum erfassen dann beispielsweise die wenigsten Agenturinhaber für sich selbst die Zeit? 

Zeit ist keine Einheit für Erfolg

Wenn Du den Wert einer Idee erfassen willst, bist Du mit der klassischen Zeiterfassung auf dem Holzweg. Denn die mit einer Sache verbrachte Zeit ist kein Gradmesser für Qualität.

Wird das Logo besser, weil wir zehn Stunden daran gemalt haben? Oder ist es schlechter, weil wir es in fünf Minuten aufs Papier gepinselt haben? Ist es plötzlich unrentabel, weil wir länger gebraucht, als geschätzt und angeboten haben? Ist es weniger wert, weil uns die Muse nicht planmäßig im 14.00-Uhr-Brainstorming-Meeting geküsst hat, sondern erst nach Feierabend als die Zeiterfassungssoftware zufälligerweise aus war? Kommt drauf an. Genau. Es kommt darauf an. Zeit ist für ein solches Werturteil irrelevant. Sie sagt nichts aus.

  • Zeit ist keine Einheit für Erfolg.
  • Zeit ist keine Einheit für Wert.

Ein genialer Einfall unter der Dusche kann viel mehr Wert für den Kunden haben, als Tausend Stunden im Büro, Meeting oder sonst wo. Jeder Könner, jeder Kreative weiß: Die Idee trifft die, die vorbereitet sind. Aber eben nicht planbar, sondern oftmals aus heiterem Himmel. Wie erfasst Du all die Jahre Erfahrung, die es ermöglicht haben, dass Du genau jetzt diese Idee hattest, die Deinem Kunden in genau dieser Situation hilft und begeistert?

Auf ihrem jeweiligen Fachgebiet haben viele Experten, Könner und Profis eine große Gemeinsamkeit: Über Jahre hinweg haben sie Muster erlernt, die sie im konkreten Fall quasi unterbewusst abrufen. So kann ein Schachgroßmeister im bloßen Vorbeigehen an einem Schachbrett sagen, in wie vielen Zügen und auf welche Weise ein Spieler Schachmatt sein wird. Dies ist die Folge von langjährigem Training und Übung. Auch die spielend leichte Improvisation eines Gitarristen ist eine Folge jahrelanger Übung – und kein Zufall. Aber ob das Ergebnis begeistert oder eben nicht, hat nichts mit der Zeit zu tun, die in diesem Moment dafür aufgewandt wurde.

Alles nur Theater

Seit Jahrzehnten halten wir an der Zeiterfassung fest, obwohl wir doch irgendwie spüren, dass es nur Theater ist. Ein Theater, das aber sehr unschöne Auswirkungen auf die Zusammenarbeit hat – und auch auf den wirtschaftlichen Erfolg Deiner Agentur. In dem Moment, in dem wir die Zeit und auch die damit verbrachte Tätigkeit erfassen, nimmt sie einen Stellenwert ein, den sie nicht verdient. Etwas, dass wir nicht beeinflussen können, wird zum Dreh- und Angelpunkt aller Entscheidungen. Das eigentlich Entscheidende tritt in den Hintergrund: Für den Kunden den größtmöglichen Wert zu schaffen.

Zudem führt es dazu, dass wir Zeit als Kosten sehen, als Aufwand. Es hat eine gewisse Ironie, wenn wir das wertvolle und klärende Gespräch mit dem Kunden als Aufwandsposition verbuchen. Oder auch wenn die inspirierende Lektüre eines Buches als verschwendete, weil nicht abrechenbare Zeit, angesehen wird. So verkommt die Zeit für Erneuerung, Entwicklung und Inspiration zur unrentablen Buchungskategorie »Interne Fortbildung«. Alles fokussiert sich auf den »Zeitaufwand« und die Kosten. Nichts auf den Wert. Nichts auf die Begeisterung am gemeinsamen Ziel: Einen zufriedenen Kunden zu finden, zu halten und gemeinsam zu wachsen.

Wenn wir uns von der Zeiterfassung kontrollieren lassen, sind wir Marionetten in einem tragischen Theaterstück. Stempeluhr und die Zeiterfassungs-App sind die heimlichen Herrscher. In der Tätigkeitserfassung wird aus sinnstiftender Zusammenarbeit ein Schlagwort, eine Kategorie – verkürzt und verkümmert auf eine Kostenstelle. Ohne Aussagekraft und Sinn. Eine banaler Versuch die komplexen zwischenmenschliche Verbindungen greifbar machen.

Ja, aber ... !

Die soziale Bewährtheit innerhalb unseres Umfeldes hat dazu geführt, die Zeiterfassung nicht in Frage zu stellen. Alle machen das so. Das kann doch nicht falsch sein, oder? Stelle ich mich vor meine Zuhörer und rufe zur Abkehr von der Zeiterfassung auf, höre ich natürlich oft »Ja, aber ...«. Und vier zentrale Argumente, die scheinbar für die Zeit- und Tätigkeitserfassung sprechen, sind schnell bei der Hand. Hier sind diese vier Gründe: 

  1. Projektsteuerung
  2. Kontrolle und Überwachung
  3. Betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und Kostenkontrolle
  4. Kalkulation und Abrechnung

Es ist nun an der Zeit, jeden einzelnen dieser Gründe zu untersuchen und zu entkräften. Natürlich nicht ohne alternative Wege aufzuzeigen. 

Zeiterfassung zur Projektsteuerung

Zeit- und Tätigkeitserfassung misst einzig und allein die in eine Tätigkeit hineingeflossene Zeit. Und das zudem stets rückwirkend. Damit wirkt der Versuch, ein Projekt und ein Unternehmen über die Zeiterfassung zu steuern, wie der verzweifelte Versuch ein Auto auf der Autobahn durch den Blick in den Rückspiegel zu lenken. Da wir das wissen, verwendet in Wirklichkeit niemand die Zeiterfassung zur Projektsteuerung.

Erfahrene Projektmitarbeiter erkennen durch ihr Können und Erfahrung quasi aus dem Bauch, ob ein Projekt gut oder schlecht läuft. Auch Projektleiter sollten tunlichst ein Bauchgefühl dafür entwickeln, ob sie eingreifen müssen oder das Team beruhigt weiter laufen lassen können. Führung geschieht im Jetzt, nicht in der Rückschau auf den Stundenzetteln. Informationen müssen schnell fließen. Hierfür müssen wir Raum und Wege schaffen – gerne auch mit digitalen Mitteln.

Brauchen wir dann die Zeiterfassung für das Schätzproblem, das uns am Anfang jedes Projektes erwartet? Sie hilft uns hier nichts. Jedes Projekt ist anders. Es gibt keine Vergleichbarkeit. Für jede Schätzung gilt: Am Anfang eines Projektes wissen wir einfach zu wenig. Daher muss jede Schätzung immer äußerst ungenau sein und mit höchster Wahrscheinlichkeit schlicht falsch. Erst im regelmäßig von Versuch und Irrtum geprägten Projektverlauf und mit zunehmendem Erfahrungswissen erlangen wir Klarheit. Gerade der Trend zu agilen Methoden hat uns dies noch mal vor Augen geführt. Aber was geschieht weiterhin Tag für Tag in Agenturen – ob agil oder nicht? Die in das Projekt hineingeflossene Zeit wird in der Zeiterfassung mühsam protokolliert und spätestens in der Nachkalkulation zur verbindlichen Messgröße anhand Soll-Zeit gemäß Angebot und Ist-Zeit gemäß der erfassten Zeit.  

Schuld hat der Kunde?

Die Zeiterfassung generiert bei der sogenannten Projektplanung und -steuerung ein richtiges Dilemma. Haben wir uns verkalkuliert muss der Kunde es ausbaden. Er bezahlt die zusätzlich benötigte Zeit zur Umsetzung des Projektes. Er bezahlt dafür, dass wir uns – natürlich menschlich – verschätzt haben. Und somit trägt er das Risiko. 

Die Schnelligkeit und die Kürze der Durchlaufzeit bis zur Fertigstellung eines Projektes sind die eigentlichen Qualitätskriterien. Der Kunde kauft nicht den Aufwand, sondern die Sicherheit dass das Projekt funktioniert. »16 Stunden Konzeption?", fragt dann der Kunde. »Geht das nicht auch in vier?« Natürlich ginge das auch in vier, möglicherweise in Wahrheit durch einen wunderbar, kreativen Einfall eines erfahrenen Mitarbeiters nach Feierabend in wenigen Minuten. Aber das System der Zeitaufwandsschätzung, die anschließend noch als Basis für die Preisfindung herhalten muss, sorgt durchwegs für solche Situationen, bei denen wir immer gegen den Kunden argumentieren müssen. Würden wir nämlich eingestehen, dass es schneller geht, dann bedeutet das, dass wir letztlich weniger Geld verdienen. Nicht zuletzt bestraft uns der technische Fortschritt und wir alle sollten anstatt eines modernen Computers vielleicht doch lieber mit der Schreibmaschine arbeiten. Warum? Es erzeugt mehr Aufwand. Und den können wir ja abrechnen …

Die Aufgabe der Führung ist die Zusammenarbeit innerhalb eines Projektes so wirkungsvoll zu organisieren, dass am Ende zum besprochenen Liefertermin oder der Deadline das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Um diese Zusammenarbeit zu organisieren gibt es gute Methoden und sogar wirkungsvolle Software-Unterstützung, die allesamt richtig eingesetzt, einen großen Nutzen bieten können. Die Zeit- und Tätigkeitserfassung jedoch erzeugt nur ein verzerrtes und – wie gesagt – ein rückwärtsgewandtes Bild. Sie hilft uns nicht weiter.

Natürlich müssen wir abschätzen, zu welchem Zeitpunkt ein Projekt erfolgreich beendet werden kann. Das will und muss der Kunde wissen. Und wir als Experte sollten idealerweise darauf eine Antwort geben können. Aber eben nicht auf Basis einer Aneinanderreihung von »Aufwandschätzungen«. Denn dann erhalten wir eine Summe von Zeiträumen – allesamt mit willkürlichen Sicherheitspuffern, die sich schnell summieren. Je härter das Controlling anschließend hier nachfordert, desto mehr Sicherheitsaufschläge wird jeder Mitarbeiter nämlich machen. Werden Mitarbeiter »belohnt« oder bestraft, wenn sie »richtig oder falsch schätzen dann werden sie aus eigenem Interesse noch vorsichtiger kalkulieren. Das führt zwangsweise dazu, dass Projekte immer länger dauern. Wo bleibt der Anreiz, etwas schnell erledigen zu wollen und damit wieder Kapazität für neue Kundenprojekte freizuräumen? Wollen wir nicht die kreative und beste Idee für den Kunden, für den Auftrag?

Droht ein Projekt aus dem Ruder zu laufen, brauche ich eine Kultur der Offenheit. In der jeder jederzeit eine Warnung aussprechen kann. Und gute Führung befähigt jeden einzelnen, nach einer bestmöglichen Lösung – zusammen – für ein solches Problem zu suchen. Und beschäftigt seine Mitarbeiter nicht mit sinnlosen Zeiterfassungen und bestraft sie nicht, weil sie diese nicht machen. Denn sie folgen nur dem gesunden Menschenverstand …

Nehmen wir einmal an, die Zeiterfassung und die Schätzung wäre »korrekt«. Und wir würden dies als Basis für zukünftige Schätzungen verwenden. Aber das missachtet das grundlegende menschliche Lernverhalten. Wir versuchen etwas und benötigen dafür soundsolange. Aber beim zweiten Mal geht es bedeutend schneller. Einfach, weil wir es gelernt haben und einen Weg gefunden haben. Ökonomen bezeichnen das als Erfahrungskurve. Auch das führt jegliche rückwärtsgewandte Zeitbetrachtung ad absurdum. Aber auch bei vollkommen gleicher Situation, gleichen »Rahmenbedingungen«: Setze ich vier Leute an vier verschiedenen Montagen zur gleichen Zeit in den gleichen Besprechungsraum, werde ich vier unterschiedliche Ergebnisse erhalten. Komplexe Systeme wiederholen sich nie. Damit auch nicht die Zeit. Damit ist dieser sprichwörtliche Blick in den Rückspiegel sinnlos. Und sind wir einmal ehrlich: Keiner schaut in die Zeiterfassung und sagt. Beim letzten Mal hat die Website X so lange gedauert. Das Spiel geht immer wieder von vorne los. Schätzen. Verschätzen. Ärgern. Nachkalkulieren. Oder wie Albert Einstein gesagt haben soll: »Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.« 

Natürlich können und müssen wir mit einiger Erfahrung und Können abschätzen, ob wir ein Projekt beispielsweise innerhalb von zwei Wochen bis Donnerstagnachmittag um 15.00 Uhr abliefern können. Das ist etwas vollkommen anderes wie die Aneinanderreihung von Aufwandsschätzung nach willkürlichen Tätigkeiten. Pläne, die bereits bei Erstellung sinnlos sind. Damit ist die Frage, die wir uns bislang stellen, falsch: »Wie viel Aufwand bedeutet jede einzelne Tätigkeit?« Niemand weiß das. Fragst Du jedoch einen Könner, bis wann wir fertig sein können mit angemessen hoher Wahrscheinlichkeit, wird er die Frage sehr konkret beantworten können.

Das Entscheidende ist, dass wir verstehen, dass wir und unser Unternehmen nur eine begrenzte Kapazität haben. Aufgabe der Führung ist, dass dieses System eigenverantwortlich herausfindet, wo diese Grenze liegt – und es zu ermöglichen, dass innerhalb dieser verfügbaren Kapazität der meiste Ertrag herausgeholt wird. Das hat nichts mit Überlastung und Auslastung zu tun. Kein System darf vollangelastet werden, da so immer der Zusammenbruch droht. 

Zeiterfassung zu Steuerung und Kontrolle

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Die Kontrolle, die wir auf unsere Kollegen und Mitarbeiter ausüben, führt weder zu einer kreativen Idee noch lässt sich das Projekt dadurch besser planen. Absurd ist, dass so mancher sogar seine eigenen Zeiten erfasst, um sich selbst zu kontrollieren. Welch Misstrauen oder deutlicher: Wie wenig Selbstvertrauen!

Der Glaube dahinter: Mitarbeiter können und müssen gesteuert werden. Sie bringen erst gute Leistung, wenn jemand anderes dies auch überwacht. Mitarbeiter müssten grundsätzlich durch externe Anreize beeinflusst werden müssen. Zuckerbrot und Peitsche oder in Business-Jargon als Bonus und Malus beschrieben. Ziel- und Jahresvereinbarungen sind die bizarren Blüten dieses Denkens. Nach diesem Weltbild brauchen wir Menschen andere Menschen die uns »extrinsisch« motivieren, die uns bespaßen und bestrafen gleichermaßen. 

Wer die Zeiterfassung kontrolliert, übt Macht aus. Er führt nicht, sondern er kontrolliert und lenkt. Er vertraut nicht, sondern verlangt Gehorsam und Schein-Transparenz. Die Zeiterfassung lässt sich nur durchsetzen, in dem man Macht ausübt. Denn, was passiert, wenn die Zeiterfassung nicht gemacht wird: Dann wird es befohlen. Die Stechuhr steht für die Macht über die Zeit der Menschen. Wer diese Macht über die Zeit hat besitzt auch die Macht über den Menschen selbst, da deren Lohn und Gehalt ja von ebendieser Arbeitszeit abhängig ist. Wer kontrolliert aber die Kontrolleure?

Wer die Zeit kontrolliert, umgeht möglicherweise die Notwendigkeit, sich inhaltlich mit einer Sache auseinanderzusetzen: Könnte es sein, dass derjenige, der sich hinter der Zeit- und Tätigkeitskontrolle und ihrer Fortführung in der Kosten- und Leistungsrechnung versteckt, zu wenig inhaltlich versteht? Ich vergleich dies gerne mit einem Musiker. Ich beispielsweise kann Gitarre spielen. Auf einem ordentlichen Niveau. Ich erkenne sehr schnell, ob jemand besser ist als ich. Und kann auch in etwa beurteilen, wie gut er ist. Das mag möglicherweise jemand, der eben nicht Gitarre spielen kann, weniger gut beurteilen können.

So sehe ich auch Manager, die keine oder nur sehr wenig Ahnung haben beispielsweise von Internetprogrammierung und vielleicht selbst noch nie eine einzige Zeile HTML oder CSS geschrieben haben geschweige das Prinzip verstanden hat. Wer das nicht versteht, kann jedoch nur schwer beurteilen ob jemand ein guter Programmierer ist oder nicht, und vor allem ob er wirkungsvoll und effektiv arbeitet. Könnte es sein, dass derjenige sich an eine Zeiterfassung als Gradmesser klammern muss? Jemand der eine Sache vollständig inhaltlich durchdrungen hat wird niemals eine Zeiterfassung als Kontrollinstrument brauchen. Derjenige wird sich auch nicht in Ticketsysteme, Zeitpläne, Zielvereinbarungen und anderes überbordendes Brimborium, das nur mögliches Nicht-Wissen überspielt, flüchten. Dynamische und komplexe System lassen sich nicht mit diesen traditionellen Methoden managen.

Machen wir uns bitte nichts vor: Wir alle wissen, dass das System »Zeiterfassung« nach Kräften überlistet wird. Aber dennoch halten alle daran fest und es wird eben weiter munter auf intern oder auf interne Fortbildung gebucht. Die Mitarbeiter sind ja letztlich dazu gezwungen, das System zu betrügen. Sie sind psychologisch in einer Doppelbindungs-Situation. Entweder brauchen sie in Wirklichkeit für etwas zu lange als »geplant«, dann schreiben sie zu viel Zeit auf. Dann wären sie zu langsam und zu »teuer«, da die Zeiterfassung als Grundlage der sogenannten Kosten- und Leistungsrechnung dient. Oder sie sind schnell, dann aber kann nicht genug Zeit abgerechnet werden und man verdient auch wieder zu wenig Geld. So schreiben Mitarbeiter eben auf, was sie für systemkonform halten, um nicht »negativ« aufzufallen. Denn die abgerechnete Zeit wird ja schlussendlich wieder in Form von der Billing-Rate als Prozentquote zur Erfolgsbeurteilung herangezogen. Wehe dem, wenn die Quote vom Durchschnitt abweicht. Oder anders gesagt: Man kann auch in einem See ertrinken, der durchschnittlich 0,50 Meter tief ist …

Die Zeiterfassung zwingt Menschen quasi dazu, diese bewusst oder unbewusst zu beschummeln. Bei Dir in der Agentur gibt es das nicht? Dann frag mal Deine Mitarbeiter. Oder wunderst Du Dich auch, warum so viel auf »intern« gebucht wird? Es handelt sich dabei um ein menschliches Verhalten. Wir passen uns dem System an, spielen nach außen tapfer ein Theater aber quasi hinter der glänzenden Oberfläche wursteln wir so gut es geht außerhalb dieses starren Korsetts. Ich erlebe es in großen, offenen Runden – auch bei Agentur-Workshops – immer wieder: Fragt man nach offener Meinung und fürchten die Mitarbeiter für ihre Ehrlichkeit keine Sanktion, dann tritt dies in aller Deutlichkeit zu Tage. 

Wenn ich mit wahren Könnern zusammenarbeite, merke ich, dass wir immer auf einem Gleichklang liegen, dass wir eine Sache inhaltlich verstehen. Wahre Könner erkennen sich, vertrauen einander. Wer dem anderen vertraut, muss diesen nicht kontrollieren. Wer dem anderen inhaltlich auf Augenhöhe begegnet, weiß dass es in Ordnung ist und dass der andere schon »Alarm« schlagen wird, falls es mal nicht läuft. Auf dem kurzen »Dienstweg«, schnell per Skype, kurzer Anruf, oder sonst wie. Der wird auch mal deutliche Worte verlieren. Das muss nicht heißen, dass er alles selbst durchdrungen hat. Ich habe beispielsweise seit über zehn Jahren keine Website mehr selbst programmiert, ich könnte (und nebenbei: ich wollte) es auch gar nicht. Jedoch kann ich die Denkweise verstehen und ich kann die richtigen Fragen stellen. Ich weiß, worauf es ankommt. Deshalb kann ich vertrauen.

Kein Mensch kann acht Stunden täglich kreativ sein. Wissensarbeiter schon gleich gar nicht. Dennoch halten wir auch in unserer Arbeitswelt weiterhin an dieser Täuschung fest. Wir sind ja schon seit dem ersten Schuljahr geprägt: Schulgong, Unterrichtsstunde und Lehrpläne. Ohne Rücksicht auf individuelle Stärken und Schwächen. Wenn ein Könner zwei bis drei mal am Tag kreative Spitzenleistung bringt, reicht das gewöhnlich aus. Dann muss auch wieder Zeit sein für Erholung.

Betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und Kostenkontrolle

Immer wieder höre ich von Kreativen, sie seien keine Betriebswirte. Das muss auch gar nicht sein. Vielleicht ist es sogar besser so. Wirtschaftlich erfolgreich sind wir dann, wenn unsere Einnahmen größer sind als unsere Ausgaben. Wo sehen wir das? Am deutlichsten auf unseren Konto. Wenn auf diesem Konto nach Abfluss der Zahlungen jeden Monat mehr Überschuss liegen bleibt, dann machen wir etwas richtig. Diesen Überschuss können wir wieder in das Unternehmen investieren, als Rücklagen für schlechtere Zeiten aufsparen und natürlich müssen wir ihn uns auch regelmäßig als »Unternehmerlohn« ausbezahlen. Kreative müssen daher keine Betriebswirte sein. Wir benötigen nur ein Verständnis vom sparsamen und weitsichtigen Haushalten. 

Bei einem Selbständigen, der nur allein für sich wirtschaften muss, ist dies natürlich einfach und auch gut verständlich. Aber auch für Deine Agentur als Unternehmen mit mehren Mitarbeitern benötigst Du nicht viel mehr. Das mag überraschend klingend, gibt es doch unzählige Berater die hier betriebswirtschaftliche Standardmethoden wie Deckungsbeitrag, Kosten- und Leistungsrechnung mit Gemeinkostenzuschläge und Stundenverrechungssätze einführen und anhand mühevoll komponierter Formeln und Zurechnungen regelmäßige Auswertungen zu Rentabilität erstellen. Aber: Alle diese Zahlen sind reine Illusion. Man versucht Beziehungen herzustellen, wo keine sind. Und denkt sich dann Kennzahlen (neudeutsch: KPIs) und Quoten aus, die dann von allen gehalten werden müssen. Unternehmensführung anhand von Durchschnittswerten ist, wie wenn man Fußballergebnisse anhand des prozentualen Ballbesitzes der Mannschaft orakeln will.

Der Kosten- und Leistungsrechnung liegt folgende Annahme zugrunde: Wer die Kosten kontrolliert, kontrolliert den Gewinn und damit den wirtschaftlichen Erfolg. Das mag in begrenztem Rahmen auch gelten, so ist vernünftige und weitsichtige Sparsamkeit eine wichtige Unternehmertugend. Ein guter Unternehmer hat seine Zahlungsabflüsse vom Konto sehr wohl im Griff. Jedoch ist der Versuch sogenannte Gemeinkosten wie die Miete, Strom- und Heizkosten oder für die Telefonanlage auf Stundenverechnungssätze hinterzubrechen reine Willkür und nur eine Beschäftigungsmaßnahme für tayloristisch geprägte Betriebswirte.

Wer an Kostenkontrolle glaubt, für den werden diese Stundenverechnungssätze sehr schnell zur Religion. Dabei sind sie nur die Illusion einer Exaktheit. Je nach Fantasie die uns bei der Zuordnung von der jeweiligen Kostenart leiten mag, Bauchgefühl, abhängig von unserem eigenen Selbstwert und der Auswahl der vermeintlichen Stundensätze der Marktbegleiter können Stundensätze beliebig abweichen. Es ist nichts anderes als Hokus-Pokus.

Das Dogma lautet: Effizienz. In komplexen Systemen ist aber Effizienz eine Illusion. Hierbei geht es um Effektivität. Das richtige tun in der jeweiligen Situation. Wir können eine Leiter sehr schnell und effizient hinaufklettern. Steht sie jedoch an der falschen Hauswand, bringt uns all das gar nichts. Peter Drucker hat Effizienz von Effektivität folgendermaßen unterschieden: Effizienz heißt die Dinge richtig zu tun. Effektivität hingegen die richtigen Dinge zu tun. Ein Unterschied wie Tag und Nacht. Der Könner sieht Dinge, die andere nicht sehen. Der Könner ist effektiv. Effizienz hingegen kommt letztlich von allein – einfach, weil wir Menschen nicht unnötige Arbeit tun wollen und immer auf der Suche sind, etwas einfacher machen zu können.

Die Zeit- und Tätigkeitserfassung wird zu einem System im System. Sie schafft Bürokratie, sie reduziert sie nicht. Sie erhöht die Transaktionskosten anstatt sie zu senken. Jedoch sind Transaktionskosten unsichtbar. Sie tauchen nicht in der Buchhaltung auf, weil sie ein Bild für die Reibungsverluste sind. Für die unzähligen Überstunden, weil der Mitarbeiter vor lauter Bürokratie, Prozesswut und ritualisierten Meetingwahn erst nach Feierabend zur Arbeit kommt. Schon ein Freiberufler ist allein mehrere Stunden im Monat in Summe damit beschäftigt, Zeiten zu erfassen. Rechne mal aus, wie lange Deine Mitarbeiter in Summe für Zeiterfassung aufwenden? Nehmen wir an, jeder Mitarbeiter verbringt mindestens einen ganzen Arbeitstag pro Monat für die Zeiterfassung – das sind mindestens zwölf Tage pro Jahr. Was könntest Du und Deine Mitarbeiter mit dieser ganzen Zeit machen? 

Wie erkennt man dann ob ein Projekt »rentabel« war? Das sind die entscheidenen Fragen: Haben wir dadurch Ertrag erwirtschaftet? Kam Geld aufs Konto. Hätten wir in der Zeit etwas Besseres machen können? Hätten wir einen höheren Preis erhalten können durch ein besseres Angebot? Haben wir Wert geschaffen?

Aber wäre es nicht schön, wenn Du nicht mehr von Monat zu Monat rechnen müsstest und nicht beim kleinsten Schluckauf Deiner Kunden selbst akute Bauchschmerzen bekommen würdest?

Wie lange kannst Du und Deine Agentur ohne weitere Zahlungseingänge überleben? Drei Monate? Wird es danach schon eng? Wie viel Überschuss (Gewinn vor Steuern) hast Du letztes Jahr erwirtschaftet? Wie lange meinst Du könnte Facebook oder Apple ohne weitere Zahlungseingänge überleben? Ja, ich weiß, das sind die profitgierigen Kapitalisten … Aber wäre es nicht schön, wenn Du nicht mehr von Monat zu Monat rechnen müsstest und beim kleinsten Schluckauf Deiner Kunden selbst akute Bauchschmerzen bekommen würdest?

Was tritt an die Stelle des Kostenmanagements? Eine Kapazitätsorientierung. So hat jeder Mitarbeiter und das gesamte System Agentur (also beispielsweise zehn oder hundert Mitarbeiter) eine mehr oder minder feste Kapazität. Unsere Aufgabe ist es, Wege zu finden, dass sowohl jeder Mitarbeiter als Teil als auch die Gruppe beispielsweise das Team diese Kapazität selbständig einschätzen kann und wir alle diese Kapazität bestmöglich nutzen. Zum Wohle des Kunden. Im Vertrauen darauf, dass dies einen angemessenen Preis begründet.

Zeiterfassung für Kalkulation und Abrechnung

Der hauptsächliche Einsatzweck, warum die Zeiterfassung scheinbar benötigt wird, ist um die gearbeitete Anzahl der Stunden möglichst »genau« dem Kunden in Anrechnung zu bringen. Das ist natürlich überaus bequem und es funktioniert natürlich irgendwie auch. Aber es hat einige sehr große Mängel. Der in meinen Augen größte ist, dass es unser Einnahmen und Gewinnpotential ausschließlich an die zu arbeitende Zeit koppelt. Und damit an eine naturgemäß endliche Einheit. Der Tag hat nunmal nicht mehr als 24 Stunden. Die Woche nicht mehr als 7 Tage. Und auch das Jahr ist auch schon wieder nach zwölf Monaten rum. Multipliziert mit dem Stunden- oder Tagessatz kann jeder Zweitklässler den maximal möglichen Umsatz – und damit auch den möglichen Gewinn – errechnen. Und dieser ist im günstigsten Fall (!) eben genau so hoch, wie er im Stundensatz prozentual einkalkuliert wurde. Aber eben nicht mehr. Damit ist dieses Geschäftsmodell eher ähnlich dem Einkommensmodell eines Tagelöhners – mit allen Risiken und Unwägbarkeiten, dass wir eben nicht wissen, ob wir auch morgen genügend Stunden verkaufen können, damit es zum Leben reicht. Zumindest in meiner Welt sieht unternehmerisches Handeln anders aus.

Der grundlegende Irrtum besteht darin, dass wir der falschen Wert-Theorie von Karl-Marx auf den Leim gehen. Demnach bestünde der Wert einer Sache stets darin, wie viel Zeit und Arbeitskraft in die Sache hineingeflossen ist. Der Diamant sei deshalb so viel wert, weil Menschen unter Aufbietung Ihres Lebens und in mühevoller, anstrengender Arbeit danach graben. Jedoch müsste demzufolge der Erdklumpen, der direkt neben dem Diamanten liegt, den gleichen Wert und Preis haben. Das hat er natürlich nicht. Vielmehr ist es genau umkehrt. Menschen graben unter Risiko nur deshalb nach Diamanten, weil andere Menschen dem Diamanten hohen Wert beimessen. Die Gewinnerwartung im Falle des Verkaufs rechtfertigt die Mühe und die Gefahr. Zeit und Arbeitskraft jedoch begründen den Wert nicht. Gleiches gilt für das Logo, das wir für einen Kunden erstellen. Nur weil (und wenn) der Kunde diesem Logo einen Wert beimisst, rechtfertigt dies den Preis. Es ist vollkommen unerheblich, wie lange wir dafür gebraucht haben. Egal ob eben fünf Minuten oder drei Wochen.

Dieser Irrtum, dass unsere Arbeitszeit unseren Wert bestimmt, ist so groß und beeinflusst unser Weltbild so nachhaltig, dass wir ein schlechtes Gewissen haben, wenn wir Geld bekommen, obwohl wir nicht so lange gearbeitet haben. Wir kasteien uns selbst, weil wir anstatt in der geschätzten und angebotenen Zeit von acht Stunden nach fünf Stunden fertig geworden sind. Am liebsten würden wir dem Kunden diesen scheinbar zu unrecht erhaltenen Stundenlohn »zurückzahlen«. Natürlich behalten wir das Geld – aber leicht verschämt …

Das liegt möglicherweise auch daran, dass viele Agenturgründer ursprünglich aus dem »Angestelltenverhältnis« stammen und auch das familiäre Umfeld nur in diesem Bereich Erfahrungen hat. Alle tauschen Zeit gegen Geld. Ein normaler Arbeitsvertrag umfasst 40 Stunden Arbeitszeit, für die im Gegenzug ein fester Preis (Lohn oder Gehalt) seitens des »Arbeitgebers« gezahlt werden muss.

Das Rechenmodell zur Angebotserstellung lautet: Geschätzte Arbeitszeit multipliziert mit dem Stundenverrechnungssatz ergibt den Preis. Unabhängig von der falschen Annahme, das es Zeit sei, die der Kunde kauft, liegt hier die oben bereits beschriebene falsche Annahme vor: Nämlich, dass wir ein Projekt im Vorfeld umfänglich abschätzen können. Hierzu wäre vollständige Information notwendig. Eine Illusion. Aber eine Illusion, die wir jedes Mal und immer wieder aufsitzen. Interessanterweise werden aber diese beiden Größen zur »Berechnung« des Preises hergenommen. Zu allem Überfluss wird dies am Ende im Rahmen der Nachkalkulation verglichen. Schätzungen sind Schätzungen. Nicht mehr. 

Stell Dir einmal vor, Du bringst Dein Auto in die Werkstatt. Der Meister nennt Dir einen Preis von 1.000 Euro und Du kannst Dein Auto am nächsten Tag abholen. Bei der Abholung jedoch sagt der Meister, dass es unerwartete Probleme gab. Und Du müsstest jetzt 2.000 Euro zahlen. Wie fühlst Du Dich dabei? Hätte das der Meister nicht wissen müssen – wofür ist er schließlich Meister? Und ist es sich nicht sein Pech, wenn er es falsch »eingeschätzt« hat? Was kannst Du dafür, wenn er solche einen Fehler macht? Sollst Du jetzt dafür zahlen? Wie fühlt sich das an? Schlecht, oder? Genau so geht es Deinen Kunden, wenn Du mit solchen Praktiken um die Ecke kommst. Und das funktioniert vielfach auch nur, weil viele Deine Kunden lediglich Budgets verwalten – und nicht ihr eigenes Geld. Da tut es weitaus weniger weh …

Das größte Problem an der Zeiterfassung ist, dass ein Projekt planmäßig verlaufen sein kann und so der angebotene Preis nach bisherigem Verständnis gepasst hat. Wir haben Geld verdient. Keine Frage. Aber wir sehen nicht, wieviel Geld wir mehr verdient hätten, wenn wir einen höheren Preis verlangt hätten. Hätte der Kunde möglicherweise statt 10.000 Euro auch 14.000 Euro gezahlt? Oder vielleicht auch 38.890 Euro? Hierfür brauchen wir Wege, um dies für die Zukunft herauszufinden.

Was ersetzt die Zeiterfassung?

Die Zeit- und Tätigkeitserfassung gehört in Agenturen abgeschafft. Am besten schon heute. Unsere Arbeitswelt wird immer agiler und komplexer. Es bedarf anderer Lösungen, um den neuen Anforderungen unserer Welt gerecht zu werden. Die Zeiterfassung versperrt dabei, wie ein anachronistisches Fossil, zusätzlich den Weg.

Die Zeiterfassung hat in allen vier beschriebenen Bereichen schädliche Auswirkungen. Die leider nur selten offen zu Tage treten. Dass alle Deine Mitarbeiter die Zeiterfassung für sinnlos halten, hassen – und so nach Kräften biegen und beugen. Das geschieht nunmal meist im Verborgenen. 

Den schädlichsten Effekt jedoch hat die Zeiterfassung bei dem Herausfinden der Preisbereitsschaften und Zahlungsbereitschaften. Denn in diesem Modell zahlt jeder Kunde den gleichen Preis. Gerade das machtvollste Instrument des Pricings steht uns nicht zur Verfügung: Die Preisdifferenzierung. Wer käme heute noch auf die Idee, dass jeder Flug von München nach Hamburg den gleichen Preis kosten würde – egal ob heute gebucht oder erst in drei Monaten? 

Was aber tritt an die Stelle der Zeiterfassung?

  • Führung und Vertrauen ersetzen Steuerung und Kontrolle.
  • An die Stelle eines Kostenmanagement und -controlling tritt eine Kapazitäts- und Ertragsorientierung.
  • Eine betriebswirtschaftliche Betrachtung entfällt natürlich nicht: Sie geht jedoch weg von dem Schwerpunkt auf die Kostenseite hin zu einer Liquiditäts- und Cash-flow-Orientierung.
  • Pricing-Wissen ersetzt Kalkulation und Abrechnung 

In diesem Beitrag bin ich bei den Lösungswegen nur recht knapp geblieben. Dies werde ich an anderer Stelle nachholen. Versprochen. Aber natürlich freue ich mich auf Deine Fragen. Schreib mir doch einfach eine E-Mail


Hast Du Angst, zu teuer zu sein?

Hast Du Angst, zu teuer zu sein?

Wir sprechen nicht über unsere Ängste. Aber ich bin mir sicher, dass viele Kreative diese Angst haben. Zu teuer. Wir fürchten die Ablehnung. Das Scheitern. Und besonders stark, das Scheitern aufgrund eines vermeintlich hohen Preises. Das geht nicht nur Kreativen so, sondern vermutlich sehr vielen anderen Verkäufern. Aber ist das auch begründet?

Zuallerst: Ich kann diese Angst gut verstehen. Mir ging das viele Jahre so. Die Angst, zu teuer zu sein, war ein treuer Begleiter bei jedem Angebot. Als Unternehmer und Agenturinhaber haben wir zudem auch noch die Verantwortung für unsere Mitarbeiter und deren Familien. Das kann ganz schön belastend sein. Jeden Monat muss das Rad rollen. Sonst droht das Aus. Daher kann ich diese Angst bestens nachvollziehen und ich mache mich nicht gänzlich frei davon. Aber ich habe Wege gefunden, mit dieser Angst umzugehen. Diese möchte ich teilen.

Was heißt eigentlich »zu teuer«?

Teuer und billig, hoch und tief sind keine absoluten Ziffern und objektivierbaren Werte. Sie sind lediglich relative Urteile in der jeweiligen Situation und stets im Vergleich zu etwas anderem zu sehen. Normalerweise entweder zu einer Alternative oder im Vergleich zu dem Bewahren des Bisherigen. Also durchwegs subjektiv. Empfinde ich etwas als »zu teuer«, dann ist es mir schlicht nicht wert. Ich kann mit meinen verfügbaren Mitteln etwas Besseres machen. Ich habe die Wahl und entscheide mich für etwas Anderes. Die verfügbaren Mittel sind gemeinhin knapp und begrenzt. Ökonomen sprechen hier von einer Abwägung. Ja oder nein. Ändern oder behalten.

Die gleiche Abwägung macht unser Kunde. Er beurteilt und bewertet uns anhand der verfügbaren Alternative. Sind die Alternativen vergleichbar kann es sein, dass der Preis stärker in der Vordergrund rückt. Wenn Du Dich aber selbst beobachtest: Der vergleichsweise niedrigere Preis ist nicht immer der entscheidende Faktor. Sonst würde Amazon eben nicht so erfolgreich verkaufen, denn regelmäßig sind Amazon-Angebote eben nicht die niedrigsten. Offensichtlich gibt es weit mehr Quellen und Faktoren für unsere Werturteile. Sonst wäre es nämlich rational, wenn wir alle unsere Jeans und Kleidung beim Textildiscounter kaufen würden, denn dort steht der niedrige Preis im Mittelpunkt.

Jedoch denken wir Kreativen häufig: Der Preis ist die einzige mögliche Entscheidungsgrundlage für den Kunden. Mitnichten. Was können weitere Faktoren sein? Qualität. Erreichbarkeit. Schnelligkeit. Vertrauen. Erfahrung. Referenzen. Können. Sympathie. Garantie. Sicherheit. Und vieles mehr. Der Volksmund weiß: Wer billig kauft, kauft zweimal. Warum sollte es bei Deinen Kunden anders sein?

Damit ist »zu teuer« ein Begriff der nur im Einzelfall und in der subjektiven Wahrnehmung des Kunden zu Tage tritt. Damit sagt er dann möglicherweise aus: Ich habe eine Alternative, die für mich wertvoller und besser erscheint. Eine Alternative, die er nach Abwägung aller Faktoren Deinem Angebot vorzieht. Und hier liegt unsere Chance. Wir können im Vorfeld alles dafür tun, dass der Kunde unseren Wert versteht. Nicht, in dem wir ihm einfach über einen niedrigen Preis »Billigkeit« vorspielen, sondern mit gesundem Selbstwert den Kunden befähigen, zu verstehen, was wir für ihn leisten können. Und zwar das, was dem Kunden Gewinn und den sprichwörtlichen Mehrwert bietet. Mehr Wert als die nächstbeste Alternative.

Falsche Signale erkennen

Frag mal einen Verkäufer im Einzelhandel, wie oft er von Kunden Sätze wie »Das ist aber teuer …« oder »Geht das nicht noch billiger …« hört? Vermutlich so häufig, dass er es gar nicht mehr zählen kann. Wir alle freuen uns, wenn wir noch »etwas am Preis machen können.« Wenn der Flachbildschirm ein paar Euro im Preis gesenkt wird, nur weil wir »so hart verhandelt« haben. Oder der Autohändler die Fußmatten gratis und für umsonst obendrauf legt. Das nenne ich die Suche nach dem »besten Preis«. In diesem Sinne sind die meisten Verhandlungen (auch die institutionaliserten und ritualisierten Verhandlungsfeilschereien mit den EInkaufsabteilungen) seitens der Kunden zu sehen. Wer freut sich nicht, wenn er beim Geldausgeben etwas »spart«?

Würde der Einzelhandelsverkäufer jedes dieser Signale als Abwertung seines Angebotes deuten, dann müsste er dementsprechend jedesmal krampfhaft seine Preise senken. Aber der gelernte und erfahrene Verkäufer weiß eben, dass die Suche nach dem besten Preis etwas vollkommen unterschiedliches ist. Das eigentliche Werturteil fand bereits vorher statt. In obigen Beispiel nämlich, weil die Entscheidung zugunsten eines Mittelklasse-Gerätes anstelle eines High-End-Gerätes gefallen ist. Hier lag das Werturteil. Der anschließende Suche nach dem besten Preis ist davon losgelöst und hat keinen Einfluss auf die einmal getroffene Wahl.

Wir Kreativen jedoch lassen uns von solchen Aussagen blenden. Und stufen uns selbst in unserem Wert zurück. Und nicht selten bieten wir künftig »niedriger« an. Gefährlich. Sehr gefährlich.

Du hast schon Kunden verloren, weil Du »zu teuer« warst? Ein weiteres falsches Signal erhalten wir, wenn diese vermeintliche Ablehnung aufgrund der Höhe des Preises für bare Münze nehmen. Die Ablehnung durch den Preis ist vielfach ein vorgeschobenes Argument. Und zwar hat sich der Kunde aufgrund eines Werturteils für eine andere Alternative entschieden. Vielleicht sogar, weil er Dich nicht sympathisch fand. Oder der Mitbewerber einfach besser war. Oder einfach, weil es interne Vorschriften nicht erlauben, mit Dir zu arbeiten. Vielleicht aber auch, weil er einfach keinen Sinn und Nutzen in diesem Projekt sieht. Warum auch immer. Vielleicht weiß es der Kunde selbst nicht so genau und hat einfach auf seinen Bauch gehört. Aber wie schwer und möglicherweise unangenehm ist es, dies Dir als Anbieter zu erklären. Deshalb wählt er den einfachsten Weg, da nicht nachprüfbar: »Es tut mir leid. Es liegt nicht an Dir. Aber der andere war einfach günstiger …« Wer könnte es ihm verdenken, diesen einfachen Weg zu wählen.

Selbstverständlich kann es auch passieren, dass Dein Preis tatsächlich zu hoch ist. Klar. Jeder Kunde hat neben unterschiedlichem Verständnis von Wert auch eine unterschiedliche Preis- und Zahlungsbereitschaft. Auch wenn er es noch so nützlich und wertvoll empfindet: Wer nicht das Geld hat, der kann es sich nicht leisten. Aber das wird der Kunde natürlich nicht immer eingestehen wollen. So ist es auch hier für den Kunden viel leichter zu sagen, ich habe es »günstiger« gekriegt. Nicht jeder will und kann sich einen Tesla Model S kaufen. Aber warum sollte derjenige nicht auch mit einem gebrauchten Opel glücklich sein? Sollte deshalb Tesla seinen Preis soweit senken, dass es »mehr« Leute kaufen können? Nicht wirklich. Aber wir Kreativen verwechseln regelmäßig nicht vorhandene Preis- Bereitschaften von Nicht-Kunden und lassen dies bewusst und unbewusst in unsere Preis-Setzung einfließen.

Was tun gegen die Angst?

Der erste Schritt ist vermutlich, dass wir uns dieser Angst bewusst machen. Möglicherweise mag es hilfreich sein, dass wir erstens mit dieser Angst als Verkäufer nicht allein sind und zweitens es Wege gibt, diese zu beschränken. Der meiner Ansicht nach beste Weg ist, wenn wir uns finanziell frei machen. Wir neigen dazu, dass unsere Ausgaben mit den Einnahmen Schritt halten. Nicht selten fressen steigende Kosten auch steigende Einnahmen und somit mögliche Gewinne auf. Wachstum ohne Gewinn ist tödlich. Wer ein gesundes Polster auf der Bank hat und nicht jeden Auftrag braucht, der wird auch weniger Angst verspüren …

Die gute Nachricht: Wir können lernen, zu verstehen, worin der Kunde unseren Wert sieht. Wie soll das gehen? Fragen. Fragen. Und Verstehen. es ist unsere Aufgabe als Verkäufer, die richtigen Worte zu finden, um unseren Wert darzutellen. Hier liegt unsere Chance.


Warum Wachstum für Deine Agentur schlecht sein kann

Warum Wachstum für Deine Agentur schlecht sein kann

Wenn ich mit Agenturinhabern spreche höre ich oft: »Wir wollen wachsen.« Das ist verständlich. Jeder Organismus wächst. Der Rasen in meinen Garten wächst. Meine Kinder wachsen. Und jeden Tag aufs Neue wachsen wir an den Herausforderungen, die das Leben für uns bereit hält. Wachstum ist grundsätzlich etwas Gutes und etwas vollkommen Natürliches. Im wirtschaftlichen Umfeld sollte Wachstum ein Zeichen von Erfolg sein. Denn wächst ein Unternehmen, macht es offensichtlich etwas richtig.

Was ist aber das Problem mit Wachstum? Für viele Agenturen gibt es Wachstum nur in einer zweidimensionalen Ausprägung:

  • Mehr Mitarbeiter.
  • Mehr Kunden.

Auf den ersten Blick auch eine logische Verbindung. Denn mit mehr Kunden und Aufträgen benötigen wir dementsprechend auch Menschen, die hier die notwendige Arbeit tun. Aber das ist gefährlich: Wer Wachstum nur über diese beiden Größen bestimmt, der kommt scheinbar automatisch dazu die Kapazitäten des bestehenden Systems »voll auszulasten«. Vollausgelastete Systeme laufen jedoch immer irgendwann in die Überlastung. Eine Maschine darf nie dauerhaft auf voller Leistung laufen. Menschen etwa schon? Dauerhafte Überlastung führt zum Burn-Out.

Spätestens wenn es also an allen Ecken und Enden kracht und die Projekte immer länger dauern, beginnen wir neue Mitarbeiter einzustellen. Dann hat man hier wieder »etwas« Zeit. Bis es wieder von vorne losgeht und alle erneut unter Wachstumsbeschwerden leiden. Aber das gehöre nun mal dazu. Oder?

Warum setzen wir mehr Mitarbeiter und mehr Kunden automatisch mit Wachstum und Erfolg gleich? Könnte es vielleicht sein, dass wir unterbewusst »Erfolg« an der Anzahl der Mitarbeiter festmachen? 50 Mitarbeiter sticht 20 Mitarbeiter? Ist es ein Königsgefühl, dass wir als Agenturchef haben, wenn wir ein Symphonie-Orchester dirigieren?

Eine weitere Dimension für Wachstum

Uns fehlt im Verständnis von Wachstum eine weitere Dimension. Der Gewinn. Aber das wurde uns ja madig gemacht. Denn dann wären wir ja kapitalistische Gewinnmaximierer. Ein Unternehmen ist aber letzlich nur dann erfolgreich, wenn es für seine Kunden Gewinn erzeugt. Und davon sollte es einen angemessen Anteil ebenfalls als Gewinn erhalten.

Aber leider gibt es auch Wachstum ohne Gewinn. Zumindest ohne Gewinn für den Unternehmer. Ich gehe davon aus, dass auch Agenturen mit großer Mitarbeiterzahl nicht selten nur von Monat zu Monat rechnen. Die verfügbare Liquidität wenn überhaupt nur einige Monate reicht. Gewinne zum Kapitalaufbau des Unternehmers? Fehlanzeige. Wenn Du mit 10 Mitarbeitern schon keinen Gewinn machst: Warum solltest Du mehr Gewinn machen, wenn Du einen elften Mitarbeiter einstellst?

Nur die wenigsten Mitarbeiter spielen die Zahlungsabflüsse, die in Form des Gehaltes und anderer Aufwände Agenturkonto monatlich abfließen, sofort wieder ein. Eher wahrscheinlich ist es, dass sich die Investition in einen Mitarbeiter erst nach einer gewissen Zeit rechnet. Bis dahin ist jeder neue Mitarbeiter im Endeffekt gewinnmindernd. Könnte das ein Grund sein, warum die Gehälter in Agenturen nicht gerade Spitzenplätze einnehmen?

Was erhöht den Gewinn am wirkungsvollsten? Der Preis ist der größte Hebeln für Gewinne. Logisch. Wenn Du für die gleiche Sache doppelt so viel von Deinen Kunden erhältst, dann brauchst Du nur halb so viel zu arbeiten. Das wäre schön. Aber wie soll das gehen? Natürlich geht das. Aber es geht nicht, wenn Du Deine Preise quasi immer auf die gleiche Weise machst. Zeit mal Stundensatz. Denn in dieser Gleichung kannst Du nur über die Zeit »wachsen«: Mehr Zeit der Mitarbeiter für mehr Kunden in Anrechnung bringen. Nur leider hat jeder Mitarbeiter (und auch Du) nur eine sehr begrenzte Menge an Zeit verfügbar. Also doch wieder einen neuen Mitarbeiter einstellen. Der Teufelskreis beginnt. So koppelt eine ganze Branche den Gewinn an die abrechenbare Arbeitszeit und wächst doch wieder über mehr Mitarbeiter und mehr Kunden

Größe erzeugt Komplexität

Ein weiterer nicht zu unterschätzender Punkt kommt hinzu: Wir übersehen fast immer, dass mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter das System der Zusammenarbeit komplexer wird. Die Koordination der Zusammenarbeit immer aufwändiger. Die eigentliche kreative Tätigkeit tritt mehr und mehr in den Hintergrund. Plötzlich geht es für den Gründer häufiger um Agenturhunde, um das Gerechtigkeitsdilemma bei Urlaubsanträgen und die neue Sitz- und Parkplatzordnung. Wertschöpfung gegen Null. Die innere Organisation der Agentur tritt in den Vordergrund – der Kunde in den Hintergrund.

Natürlich muss man Zusammenarbeit organisieren. Das ist nach Reinhard Sprenger eine der fünf Aufgaben guter Führung. Aber kreative Menschen brauchen Freiraum, weniger Struktur und Kontrolle. Bizarrerweise ähnelt manche Agentur ab einer gewissen Größe dann eher einem bürokratischem Amt mit Prozessen und Vorschriften aus einer tayloristischen Fließbandkultur als einem Hort kreativer und innovativer Experimentierens. Darüber kann auch kein Tischkicker hinwegtäuschen. Willst Du das wirklich?

Natürlich haben große Systeme Vorteile. Ökonomen bezeichnen dies als Skaleneffekte. Ein Auto in Massenfertigung zu entwickeln und zu produzieren braucht die Zusammenarbeit vieler Menschen, die in spezialsiertere Arbeitsteilung am Ende das fertige Auto erstellen. Negative Skaleneffekte hingegen führen dazu, dass die Zusasmmenarbeit irgendwann unübersichtlich wird. Und es bedarf umfangreicher Investitionen, um die Komplexität weitestgehend mit möglichst wenig Reibungsverlusten zu reduzieren. Reibungsverluste erzeugen hohe unsichtbare Kosten.

Wachsen – aber mit Gewinn

Verstehe mich nicht falsch: Du darfst sehr gerne mit Deiner Agentur wachsen. Neue Mitarbeiter einstellen. Und auch ständig neue Kunden durch gute Arbeit anlocken. Ich freue mich für Dich. Aber Wachstum ohne den Fokus auf Gewinn funktioniert eben langfristig immer nur äußerst mittelmäßig. Gewinn ermöglichen Dir und Deinen Mitarbeitern den kreativen Freiraum, der Euch nicht in die Überlastung treibt. Der Gewinn macht so letztlich den Kuchen für alle größer. Mit dem größten Stück für Dich als Unternehmer, denn Du brauchst Kapital um die Zukunft zu sichern. Deine und die Deines Unternehmens. Von einer bankrotten Agentur und überlasteten Mitarbeitern hat nämlich kein Kunde etwas. So mancher Kunde hätte gerne mehr gezahlt – hättest Du nur bessere Preise gemacht. Aber das kannst Du ja mit dem nächsten Angebot ändern …


Wer macht die besten Preise?

Wer macht die besten Preise?

Wer macht in Deiner Agentur die Preise? Bei kleineren Agenturen vermutlich der Inhaber selbst. Mit zunehmender Größe bilden sich dann arbeitsteilige Strukturen heraus. Dann übernehmen Projektmanager die Aufgabe, Angebote zu schreiben und Preise zu »kalkulieren«. Das ist vermutlich die normale Entwicklung in den meisten Agenturen.

Der Ablauf ist in etwa folgendermaßen: Die Kundenanfrage kommt herein. Der Projektmanager hält Rücksprache mit den jeweiligen Experten, die notwendige Leistungen bestimmen und deren Zeitaufwand schätzen. Anschließend wird daraus ein Angebot gestrickt. Je erfahrener der Projektmanager, desto mehr Risikoaufschläge »rechnet« er in den Angebotspreis ein. Unabhängig davon, dass diese Art »Kalkulation« eine reine Illusion ist, nur Exaktheit vorgaukelt und regelmäßig unter Wert verkauft. Tun wir einmal so, dass dieses branchenweit akzeptierte Rechenspiel zur Preisfindung tatsächlich gut ist …

Stärken und Schwächen

In der Gleichung Aufwand mal Tagessatz gibt es einen dritten unsichtbaren Faktor. Aber obwohl der Faktor unsichtbar ist, sein Einfluss ist groß. Der Faktor heißt Mensch. Jeder Mensch hat unterschiedliche Stärken. Und dementsprechend natürlich auch Bereiche, in denen er nicht so gut ist. Das ist auch gut so. Zusammenarbeit funktioniert am besten, wenn wir unterschiedliche Stärken bestmöglich und wirkungsvoll in Fluss bringen.

Auch wenn es um Preise geht, ist es nicht anders. In meinen Workshops und Coachings sprechen wir offen darüber, wer sich eher stark beim Preise machen einschätzt oder wer sich eher unsicher fühlt. Gar nicht selten höre ich dann, dass so mancher Preise recht ungern macht. Obwohl es zum eigentlichem Aufgabenbereich gehöre. Man mache es halt, weil es sein müsse.

Fühlst Du Dich auch unsicher, wenn es um Preise geht? Keine Sorge. Das ist menschlich. Wir Menschen tun uns sehr schwer, den Wert den wir durch unser Können, Wissen und Fähigkeiten bieten können, in Zahlen mit Euro-Zeichen zu kleiden. Das ist der Grund, warum beispielsweise erfolgreiche Fußball-Stars, Musiker oder Schauspieler Manager haben und nur sehr wenige ihre Preise selbst machen und verhandeln.

Manche Menschen können besser Preise machen. Während es dem einen Freude bereitet, einen Preis zu nennen und anschließend auch im Rahmen der Preisverhandlung selbstbewusst zu vertreten, bereitet einem anderen diese Sache Unbehagen und löst sogar Fluchtinstinkte aus. Im Alltag jedoch wird sehr selten auf diese jeweiligen Stärken und Schwächen Rücksicht genommen. Der Projektmanager macht die Preise. Einfach weil dies seine Stellenbeschreibung verlangt.

Was macht uns Menschen gut in etwas? Die wichtigste Triebfeder: Begeisterung. Wenn ich beim Angebote schreiben, Preise machen und diese später auch stabil zu vertreten, keine Freude und Begeisterung empfinde, wie soll ich dann gut werden?

Was bedeutet das für den Gewinn Deiner Agentur?

Nehmen wir an, dass in Deiner Agentur zwei Menschen Preise machen. Der eine kann es besser, der andere schlechter. Was passiert? Bei einer Kundenanfrage würde der gleiche Kunde in der exakt gleichen Situation und für die genau gleiche Sache zwei unterschiedliche Preise erhalten. Entweder einen höheren – oder einen niedrigeren. Welcher Preis ist besser? Da der Preis der größte Hebel für den Gewinn ist, und der Gewinn wiederum die wichtigste Basis für Kapitalaufbau ist, hätte dies extreme Auswirkungen auf den Gewinn.

Das macht aus unternehmerischer Sicht überhaupt keinen Sinn. So verschenkt der Agenturinhaber wertvollen »Lohn« für das zweifellos hohe unternehmerische Risiko, das er täglich eingeht. Aber auch die Mitarbeiter haben hiervon wenig. Denn um den gleichen Gewinn zu machen, muss bei schlechteren Preisen mehr gearbeitet werden. Oder es kann weniger Gehalt bezahlt werden. Meistens beides.

Wer auf verdiente Gewinne durch falsches Pricing-Verständnis verzichtet, handelt unternehmerisch fahrlässig. Denn Gewinne sind die Kosten der Zukunft. Gewinn ist sozusagen der Speckgürtel, den wir uns anfressen, um auch magerere Zeiten zu überstehen. Damit ist es notwendig, Systeme zu schaffen, innerhalb deren die Besten die besten Preise machen können. Die besten Preise entstehen im wechselseitigen Austausch innerhalb des Projektteams und im direkten Austausch mit dem Kunden. Situationsbezogen übernimmt in diesem Rahmen derjenige die Führung, der beim Preis machen, seine besondere Stärken ausspielen kann. Und das muss eben nicht der Projektmanager sein. Niemand käme im Regelfall darauf, einen Programmierer ab jetzt die Grafik-Gestaltung machen zu lassen. Genau wie man keinen Geiger über Nacht zum Kontrabass-Spieler machen kann.

Aber nicht nur Mitarbeiter haben hier Schwierigkeiten. Auch die Inhaber und Agenturgründer. Wer selbst Unsicherheit bei Preise machen ausstrahlt, kann hier schwer die echte Führung übernehmen. Oder eben nur mittelmäßiges Wissen weitergeben. Und das führt eben auch zu mittelmäßigen Gewinnen mit all den unschönen Auswirkungen von Mehr-Arbeit, Kostendruck und Liquiditätsengpässen.

Somit ist Pricing einen Aufgabe für Könner. Und natürlich für solche, die es mit voller Begeisterung werden wollen. Jedes neue Angebot bietet die Chance auf einen besseren Preis. Ich helfe gerne dabei.


Pricing, Definition, Begriffsbestimmung,

Pricing: Eine Begriffsbestimmung

Pricing: Eine Begriffsbestimmung

Ich verwende das englische Wort Pricing. Warum? Weil es im Deutschen kein entsprechendes Wort gibt. Zwar findet sich der Begriff »preisen« im Duden, jedoch wird dieser eher im Zusammenhang mit rühmen, ehren und lobpreisen verwendet. Es erscheint mir einfacher und klarer in diesem Fall das englische Wort zu verwenden. Die Begriffe preisen und bepreisen empfinde ich als zu schwach und zudem zu wenig verbreitet. Unter Pricing verstehe ich das Finden und Setzen eines Preises. Im weiteren Sinne also Preis-Management und die Umsetzung einer Preis-Strategie. Ich würde mir wünschen, dass auch Kreative und Agenturen das Wort Pricing verwenden würden.

Zeiterfassung in Agenturen - die Rechnung, bitte!

Ein im Rahmen des Pricing gefundener Preis wird stets im Vorfeld festgelegt und dem Kunden zur Entscheidung angeboten. Dieser willigt in den Handel ein – oder nicht. Das Gegenteil davon ist das »Berechnen«. Leider wird berechnen häufig gleichbedeutend mit Pricing verwendet. Berechnet wird immer im Nachhinein. Dies geschieht bei Agenturen meist im Zusammenhang mit der über die Zeiterfassung aufgezeichneten Menge der in die Sache hineingeflossenden Zeit. Mit einem schweren Nachteil für den Kunden: Er weiß in diesen Fällen nämlich nicht, wie hoch die Rechnung am Ende ausfallen wird:

Eine unschöne Situation. Für den Kunden ist diese Form des nachträglichen Berechnens mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden. Wie unangenehm ist es doch, wenn der Automechaniker oder der Schreiner erst nach Ende der Arbeit eine Rechnung schickt. Welch böse Überraschungen kann es hier geben. Niemand mag solche Situationen. Im Agenturalltag aber gängige Praxis, da man so glaubt, das Risiko der Ungewissheit, die nun mal jedes Projekt umgibt, auf den Kunden abwälzen zu können. Oft gelingt auch diese Praxis nur, weil viele Auftraggeber nicht ihr eigenes Geld ausgeben, sondern nur das Budget des jeweiligen Unternehmens. Fremdes Geld gibt man gemeinhin leichter und weniger sorgsam aus. So fliegen die meisten Geschäftsleute in der Business-Klasse, privat jedoch überwiegend Economy.

Um die Schwächen einer nachträglichen Berechnung für den Kunden vermeintlich erträglicher zu machen, behilft man sich mit einem Kostenvoranschlag. Richtiges Pricing jedoch benötigt derlei Hilfskonstrukte nicht, da Pricing immer im Vorfeld einen verbindlichen Preis fix festlegt.

Pricing ist keine Kalkulation

Preise zu finden ist Kunst, Wissenschaft und Handwerk gleichermaßen. Es gibt nämlich nicht den einzig richtigen Preis. Vielmehr geht es immer um eine Spanne möglicher Preise, zu denen Du verkaufen kannst und zu denen der Kunde kaufen würde. Idealerweise unter folgender Vorrausetzung: Der Preis sollte für Käufer und Verkäufer jeweils zu einem höchstmöglichen Gewinn führen. Ob der Preis passt, entscheidet immer der Kunde auf Basis seines subjektiven Werturteils. Ob für uns als Verkäufer der Preis passt, entscheiden wir nicht zuletzt durch einen prüfenden Blick auf die Kosten und die unsichtbaren Kosten der entgangenen Alternative. Sprich: Ob es unter Umständen einen besseren Kunden gegeben hätte, bei dem wir einen höheren Preis erzielen hätten können …

Pricing hat daher auch nichts mit Kalkulation zu tun. Eine Kalkulation spiegelt eine Exaktheit vor, die bei Preisen nicht möglich ist. Auch wenn die sogenannte Stundensatz-Kalkulation scheinbar zu einen einzig möglichen Preis führt. In Wirklichkeit wissen wir ganz genau, dass jede Schätzung der ungewissen Zukunft extremen Schwankungen unterworfen ist. Dennoch halten wir uns zwanghaft an dem dabei kalkulierten Preis fest. Leider mit teilweise großen Auswirkungen auf unseren eigenen Gewinn.

Vorsicht: Preise sind nicht gleich Kosten

Die größte Begriffsverwirrung ist die konsequente Verwechslung von Preisen und Kosten. Diese werden nämlich sprachlich munter durcheinander geschmissen. Dies liegt nicht zuletzt im verbreiteten Glaube begründet, dass Preise auf Grundlage der Kosten fußen. Im kreativen Bereich führt dieser Glaube dazu, dass Preise auf Basis der in die Sache hingeflossenen Zeit (»Aufwände«) entstehen. Diese Vorstellung jedoch ist falsch. Die Kosten einer Sache sind dem Kunden vollkommen egal. Ein vernünftiger Kaufmann wird langfristig keine Preise machen, die seine Kosten nicht decken und damit Verlust bringen. Ein schlauer Kaufmann jedoch wird versuchen, den Preis so hoch wie nur möglich zu machen, um für sich den größtmöglichen Gewinn aus dem Geschäft zu ziehen. Wohlwissend, dass der Kunde in einer freien Wirtschaft stets die Freiheit hat, spätestens bei einer bestimmten Preisschwelle Nein zu sagen und dies regelmäßig zu einer Art natürlichen Begrenzung führt.

Dennoch verwenden wir umgangsprachlich gerne Sätze wie: »… das kostet so und so viel.« oder »Die Website kostet …«. Die richtige Formulierung lautet jedoch: »Der Preis ist …«. Der Preis ist neutral. Wer jedoch sich selbst als Kosten sieht und dies durch derartige Formulierungen zu Ausdruck bringt, wird sich auch beim Kunden als »Kosten« positionieren. Das Gegenteil zu Kosten ist in diesem Fall die Investition. Wer für seine Kunden eine Investition ist und auch so gesehen werden will, verwendet in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Preis und Investiton.

Investition und Konsum

Eine große Unschärfe finden wir aber gerade beim Begriff Investition. In den meisten Fällen, in denen wir von einer Investition sprechen, geht es eigentlich um den Konsum. Wir zehren etwas auf. Wir verbrauchen unsere knappen Mittel für etwas, das es nicht »mehr« wird. Investition hingegen meint, dass eine begründete Chance besteht, dass aus dem eingesetzten Kapital (Zeit, Geld, Wissen) »mehr« wird. So kann eine Fotokamera, die lediglich als privates Hobby genutzt wird, nur ein Konsum sein. In dem Moment jedoch, in der Du mit der Fotokamera »Geld verdienst« beispielsweise als Hochzeitsfotograf, wird daraus eine Investition. So leid es mir tut: Auch der Kauf eines privatgenutzten Hauses oder einer Wohnung ist in diesem Sinne keine Investition – sondern lediglich ein Konsum. Noch dazu zu einem meist so hohen Preis, dass dies nur über langjährig freiheitsbeschränkende Schulden möglich ist.

Als Agentur müssen wir uns hingegen als Investition sehen. Und dies auch so dem Kunden veständlich machen. Der Kunde kauft nur, wenn er mit einer berechtigten Wahrscheinlichkeit erwarten kann, dass der in uns investierte Euro sich in Zusammenarbeit mit uns vervielfacht. Nur wenn dies gelingt, sind wir keine Kosten für den Kunden.

Wertempfinden: Wieso teuer und billig?

Das Wertempfinden und damit die Beurteilung jeden Preises ist vollkommen subjektiv. Nur der Kunde kann für sich entscheiden, ob er einen Preis »teuer« oder »billig« empfindet – und im Vergleich zu was überhaupt? Die saubere Formulierung in Bezug auf den Preis wäre hier »hoch« oder »niedrig«. Jeder Mensch hat einen andern Wertmaßstab. Als Verkäufer sollten wir uns hüten, Begriffe wie teuer, billig, günstig aber auch hoch oder niedrig zu verwenden.

Pricing: Fair und gerecht

Der Käufer entscheidet über den Preis anhand seines subjektiven Werturteils und wird nur kaufen, wenn er darin einen Wert sieht. Die in diesem Fall beste Definition des Wertes ist: Wert ist der maximale Preis, den ein Kunde zu zahlen bereit ist. Einen Appell an die Fairness des Kunden zu richten ist sinnlos. Wer als Verkäufer den Kunden zur Fairness aurufen muss, der hat möglicherweise ein größeres Problem damit, selbst seinen wahren Wert zu erkennen – gescheige denn diesen für den Kunden deutlich zu machen.

Gute Formulierung - Tipps zur Wortwahl

Achte in Zukunft auf Deine Formulierungen. Hier haben wir für Dich ein paar hilfreiche Tipps, was Du bei Deiner Wortwahl beachten solltest:

  • Verwende vor dem Kunden nicht die Begriffe Kosten und Aufwände.
  • Ersetze Sie durch positive Begriffe wie Preis, Investition und Wert.
  • Das bedeutet auch, dass wir uns abgewöhnen müssen zu sagen: »Das kostet …« sondern »Der Preis beträgt …«
  • Verwende keine wertenden Begriffe wie teuer, hoch, billig, niedrig oder günstig. Sondern überlasse diese Bewertung ausschließlich dem Kunden.
  • Egal welchen Preis Du nennst, das Wichtigste ist, dass Du hinter diesem Preis stehst. Das gelingt Dir nicht immer? Dann solltest Du zuallererst daran arbeiten. Damit geht der erste Verkauf an Dich. Wenn Du Dich selbst nicht kaufen würdest, wie soll dies dann der Kunde?


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Preiserhöhung bei bestehenden Kunden?

Wie erhöhe ich die Preise bei bestehenden Kunden?

Eine der am häufigsten gestellten Fragen lautet: »Wie erhöhe ich die Preise bei bestehenden Kunden?« Wer kennt dieses Problem nicht. Gründe für Preiserhöhungen gibt es viele. Manche Kunden sind treu und seit den Anfangstagen mit dabei. Dementsprechend zahlen sie längst überholte Preise. Oder anderen Kunden haben wir irgendwann einen besonders niedrigen Einstiegspreis als vermeintlichen Türöffner angeboten – in der meist vergeblichen Hoffnung, später den Preis anpassen zu können. Hoffnung ist nämlich nicht zuletzt bei Preisen ein schlechter Ratgeber. Egal wie: Irgendwann wird offensichtlich, dass es sich nicht lohnt, zu diesem Preis weiterzuarbeiten. Oder dass es auch keinen Spaß macht, weil wir uns als Anbieter irgendwie »übervorteilt« fühlen. Spätestens dann ist eine Preiserhöhung unumgänglich.

Und auch aus ökonomischen Gründen sind Preiserhöhungen wichtig. Aufgrund der überaus fragwürdigen Geldpolitik der Europäischen Zentralbank nämlich steigen die Preise und die Lebenshaltungskosten heutzutage schneller als das Hochwasser bei der Schneeschmelze im Frühling. Wer nicht mit diesem Kaufkraftverlust durch ständige Anpassung seiner Preise schritthält, verliert Gewinn, oder macht irgendwann Verluste.

In einer fruchtbaren Kundenbeziehung lernen wir einander kennen und schätzen. Als Anbieter haben wir Erfahrungen gesammelt. Wir lernen jeden Tag neu. Die Kunden profitieren davon, dass wir schneller und besser werden. Wir auch. Wir lernen beim Kunden A Dinge, die wir wirkungsvoll auch bei Kunde B einsetzen können. Das bezeichnen Ökonomen als Erfahrungskurve. Jedoch bestraft uns hier das Zeit- und kostenbasierte Denken, das die Zeit als Berechnungsgrundlage des Preises verwendet. Werden wir schneller, sinkt die »abrechenbare« Zeit im gleichen Maß. Das erste Mal dauert etwas möglicherweise durch Versuch und Irrtum 20 Stunden, beim zweiten Mal wissen wir was zu tun ist, und sind bereits nach einer Stunde oder weniger fertig. Dementsprechend sorgt diese Erfahrungskurve in letzter Konsequenz auf lange Sicht für beständig sinkende Angebotspreise. Und wir merken es nicht einmal. Das wiederum ist auch menschlich. Allein deshalb haben wir bei gleichbleibendem Leistungsspektrum quasi automatisch (aber oft unmerklich) sinkende Preise über die Zeit. Das taucht in keiner Buchhaltung auf.

Das Problem mit Preiserhöhungen

Preiserhöhungen gehören aber nicht zu unseren Lieblingsbeschäftigungen. Die meisten Menschen haben davor Respekt. Gespräche über Geld lösen in einem Land, in dem man sich sogar vorher entschuldigt, wenn man einen Anderen nach dem Mietpreis seiner Wohnung fragt, in uns unangenehme Gefühle aus. Zu groß die Befürchtung, dass der Kunde empört reagieren könnte oder die Zusammenarbeit gar beenden könnte. Obwohl es sich hierbei meist im Nachhinein um unbegründete Ängste gehandelt hat, muss man diese Sorge respektieren. Aus diesem Grund werden in vielen Fällen die Preise erst erhöht, wenn es gar nicht mehr anders geht. Man zögert diese Gespräche sehr lange heraus. Irgendwann jedoch wird es so dringend, dass man nicht mehr anders kann.

Die meisten begründen diese notwendigen Preiserhöhungen dann mit »gestiegenen Kosten«. Das fühlt sich gut an, weil man ja nichts dafür könne. Eine höhere Instanz zwänge uns dazu. Das muss der Kunde doch verstehen. Aber wie ich bereits an anderer Stelle geschrieben habe, sind unseren Kunden unsere Kosten vollkommen egal. Gestiegene Kosten interessieren unsere Kunden nicht. Dennoch höre ich immer wieder, dass der Kunde unsere Kosten zahlen müsse. Ein falsches Weltbild. Der Kunde muss es nämlich nicht. Er zahlt den Preis nur, wenn er sich daraus für sich einen Gewinn verspricht.

Die Argumentation über gestiegene Kosten drängt den Kunden in eine Verteidigungsposition. Er kann entweder aus »Mitleid« zahlen oder ablehnen. Beides ist nicht schön. Du machst damit Dein Problem zum Problem des Kunden. Letztendlich bist Du ja der Verursacher der Kosten und hast die Wahl, ob Du weiterhin zu diesem Kosten arbeiten willst oder nicht. Gelingt uns nicht, eine Preiserhöhung unabhängig vom »Jammern« über die gestiegenen Kosten durchzusetzen, dann sind wir möglicherweise langfristig eh auf dem falschen Weg. Zumindest mit diesem einzelnen Kunden. Wer erst ein Gebet sprechen muss, bevor er seine Preise erhöht, hat kein gutes Unternehmen und sollte schnellstmöglich nach anderer Beschäftigung Ausschau halten. Nichts ist alternativlos.

Der Weg zu höheren Preisen

Das Grundprinzip lautet: Innovation. Wir müssen mit unserem Kunden Schritt halten und idealerweise immer ein, zwei Schritte voraus sein. So steigern wir durch unsere Kreativität den Nutzen des Kunden beständig. Der Kunde nämlich hat ein Interesse an dauerhaftem »Verbessern«. Als Wissenarbeiter haben wir das unbegrenzte Potential den Wert für unseren Kunden zu erhöhen, in dem wir uns dauernd verbessern und diese Verbesserung dem Kunden weitergeben.

Wir werden wertvoller für den Kunden. Wir arbeiten nicht nach Vorschrift und sind keine »Handlanger«, sondern wir sind kreative Partner, die Wert steigern. Damit verhindern wir die größte Gefahr, dass der Kunde die Zusammenarbeit beendet, weil wir ihm keinen Nutzen mehr bieten oder ein anderer Anbieter mehr Nutzen bieten kann. Als reine Kostenposition im Verständnis des Kunden bleiben wir ersetzbar. Auch hier bleibt eine Preiserhöhung unrealistisch. Wenn der Nutzen für den Kunden sinkt, sinkt die Preisbereitschaft des Kunden. Wer hingegen den Wert des Kunden beständig steigert, wird quasi unersetzbar. Steigt der Wert für den Kunden, öffnen sich für uns ungeahnte Möglichkeiten, neue, höhere Preise zu verlangen.

Preiserhöhung: 4 kreative und innovative Tipps

Kreative erhöhen am besten Ihren Wert für den Kunden. Und auf dieser Basis entstehen neue Möglichkeiten für bessere Preise. Das bedeutet, wir schaffen durch kreative Erneuerung neue Angebote und lassen die alten Angebote »auslaufen«. Diese neuen Angebote ergeben die Chance auf neue, dem Wert des Kunden angemessene Preise. Neue Chancen auf mehr Gewinn – für beide Seiten.

1. Innovationskraft: Neue Angebote schaffen

Durch Innovation kannst Du dem Kunden mehr anbieten – zu dem »neuen« Wert angepassten Preisen versteht sich. Bietest Du beispielsweise Google-Adwords-Beratung kannst Du als innovative Erweiterung des Spektrums auch die Verbesserung der Zielseiten auf der Website (Conversion-Optimierung/CRO) und des »Klickweges« der Besucher anbieten. Hierfür benötigst Du nur den »Freiraum«, um solche zusätzlichen Angebote zu entwickeln und anderseits das Wissen, dies auch umzusetzen. Und die Fähigkeit, dem Kunden zu erklären, warum das wichtig ist. Aber dann kannst Du auf dieser Basis hervorragend neue Preise machen.

  • Innovationskraft nutzen und für den Kunden umsetzen
  • Zusatzangebote entwickeln
  • Mehrwert steigern und dem Kunden vermitteln
  • Fortlaufende Verbesserung der eigenen Fähigkeiten

2. Individuelles Bundling: Leistungspaket mit Mehrwert

Im Pricing nennt man Paketpreise Bundling. Wir ersetzen die bisherige Leistung durch ein neues, besseres, größeres Paket – kombiniert mit weiteren für den Kunden nützlichen Leistungen. Je klarer hier die wirtschaftliche Nutzenargumentation für den Kunden, desto wahrscheinlicher, dass er es gerne annehmen wird. Bitte beachte, dass es sich dabei im kreativen Bereich nur in Ausnahmefällen um standarsierbare Pakete handelt. Vielmehr ist es zweckmäßig, diese Pakete und Optionen pro Kunde zu erarbeiten. Was lasse ich weg, was nehme ich hinzu? Standarisierte Preise und Preislisten sind fast immer der Feind wirkungsvoller Gewinn-Steigerung und Preiserhöhung.

  • Leistungen im Bedarfskontext des Kunden betrachten
  • Angebots-Portfolio bündeln und um nützliche Leistungen erweitern
  • Individuelle Lösungen finden

3. Angebotsrahmen: Lerne, Grenzen zu setzen!

Kreative tun sich schwer mit der Abgrenzung. Wir arbeiten vielfach so gerne, dass wir dem Kunden nicht die Grenzen zeigen. Deshalb empfehle ich zu lernen, den Kunden auf die Erforderlichkeit eines neuen Angebotes zu bringen. Arbeiten, die außerhalb des bisherigen Angebotsrahmens liegen, erfordern ein neues Angebot. Weise ihn nett aber bestimmt darauf hin, dass das außerhalb des Rahmens liegt, und Du gerne eine Angebot machen würdest. Jedes neue Angebot bietet die Chance auf neue, bessere Preise.

  • Grenzen für das "alte" Angebot setzen
  • Angebot und Leistungen gut definieren
  • Freiwillige Zusatzleistungen überdenken
  • Kunden sensibilisieren
  • Bedarf des Kunden mit einem neuen Angebotsvorschlag abdecken

4. Projektangebote oder monatliche Sicherheit

Im ersten Moment fühlt sich häufig eine monatliche Bezahlung – quasi als Dauerauftrag – besser an. Das bietet Sicherheit und reduziert das Risiko. Aber diese monatlichen Angebote machen Preiserhöhungen schwierig. Vor allem ist eine Anpassung an den geschaffenen Wert für den Kunden schwierig. Aber auch der »Inflationsausgleich« muss berücksichtigt werden. Wir haben durch die äußerst fragwürdige Geldpolitik der EZB einen durch Geldmengenaufblähung (Inflation) immens starken verdeckten Kaufkraftverlust. Wirtschaft benötigt stabiles Geldeinheiten um »rechnen« zu können, was wir nicht haben. So weisen derartige Daueraufträge in der heutigen Zeit schon nach einem Jahr unterm Strich einen Kaufkraftverlust auf – und reduzieren den Gewinn im hohen Maß. Gleiches gilt für die vermeintlich »sichere« Bezahlung nach Time-and-Materials. Hier spielt einerseits die Erfahrungskurve gegen uns, und die Schwierigkeit der Anpassung gegenüber der Inflation. All das wirkt gewinnvernichtend.

Nicht zuletzt aus Pricing-Sicht sind daher fast immer Projektangebote sinnvoller. Nach einer gewissen Zeit (also bei erfolgreicher Beendigung des Projektes) besteht die Chance auf Erneuerung. Für beide Seiten. Ein begeisterter Kunde wird mit Dir weiterarbeiten. Damit handelt es sich um eine Erneuerung der Zusammenarbeit auf Augenhöhe – und keine Gnade des Käufers. Wenn Du hilfreich warst, dann hat er ein deutliches Interesse dran, weiter zu machen. Und rechtzeitig ein neues Angebot zu erhalten. Und dieses Angebot hat wieder die Chance aufs Neue den wechselseitigen Gewinn (in Form des Preises) auf Basis des Wertes zu finden.

  • Monatliche Angebote erschweren Neuverhandlungen
  • Projektangebote geben die Chance auf Erneuerung
  • Gelungene Zusammenarbeit wird gewürdigt
  • Verhandlungen auf Augenhöhe für das nächste Angebot


Drei Kundentypen – aber nur einer mag es wirklich billig

Drei Kundentypen – aber nur einer mag es wirklich billig

Schubladendenken ist gefährlich. Vorurteile und klischeehaftes Einsortieren von Menschen birgt immer die Gefahr, dass man falsch liegt. So bildet man aufgrund einer Momentaufnahme einen Eindruck, den man immer weiter verfestigt sieht durch die Handlungen des Gegenübers. Daher sind stark vereinfachende Verallgemeinerungen oft Klischee. Dennoch gibt es Situationen in denen eine Vereinfachung sinnvoll ist. Manchmal kann es zum Verständnis hilfreich sein. So habe ich heute schemenhaft drei Kundentypen für Dich skizziert. Wer nämlich diese drei Kundentypen kennt und auch zu erkennen weiß, kann darauf aufbauend bessere Preise machen. Nicht nur bessere Preise. So kann eine Agentur auch die langfristig fruchtbaren und in jeder Hinsicht gewinnbringenden Kunden von den weniger förderlichen unterscheiden lernen.

Beziehungskäufer

Beziehungskäufer sind die Kunden, die mit uns zusammenarbeiten, weil sie uns als Person schätzen. Eine gute Beziehung zu uns als Verkäufer ist wichtiger, als der beste Preis. Beziehungskäufer sind eine große Gruppe Deiner potentiellen Kunden – und damit auch die Kundengruppe nach denen es sich zu suchen lohnt.

Beziehungskäufer benötigen besondere Aufmerksamkeit. Sie gehören gehegt und gepflegt. Wir müssen ihnen ein Gefühl vermitteln, dass wir für sie da sind. Hierzu müssen wir natürlich die Beziehung ebenfalls schätzen. Wichtig ist hier natürlich, dass man das nicht "spielen" kann. Auf einer Beziehungsebene funktioniert nur Offenheit und Ehrlichkeit – das führt zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Eine fruchtbare und glücklich machende Beziehung kann es auf lange Sicht nur geben, wenn man sich wechselseitig mag.

Beziehungskäufern ist unter Umständen auch mehr daran gelegen, dass Du der Verkäufer bist. Gleichwohl sie an anderer Stelle eine Sache vielleicht besser oder zumindest im Preis niedriger bekämen. Oder ob auch ein anderer Anbieter mehr Wert bieten kann. Der subjektiv empfundene Wert dieser Kundengruppe liegt in Dir und Deiner Agentur als Person. Anders gesagt: Sie glauben an Dich. Du hast die Chance an diesem Anspruch zu wachsen. Beziehungskäufer bieten Dir also die beste Chance zur Veränderung und weiteren Verbesserung. Mit Beziehungskäufern kannst Du am leichtesten Neues ausprobieren und entwickeln.

Wertkäufer

Das ist die Gruppe, die kauft, weil sie den Wert des Angebots erkannt haben. Eine Kosten-Nutzen-Abwägung und ein Vergleich mit den verfügbaren Alternativen haben diese Kunden zum Schluss kommen lassen, dass eine Investition lohnt. Unsere Chance liegt darin, zu verstehen, wie der jeweilige Kunde diesen Wert erkennt. Wenn wir erst einmal wissen, wie und wo wir Wert schaffen, dann können wir dies künftig noch steigern – und ähnliche Kunden ansprechen. Am besten gelingt dies, wenn wir lernen, wie wir diesen Wert einfach und verständlich kommunizieren können. Der größte Gewinn (und damit die größte Chance auf einen angemessen Preis) liegt darin, Wege zu finden, diesen Wert für Kunden immer weiter zu vergrößern. Wie groß? Immer größer und größer.

Dann sind Wertkäufer die Gruppe, die die höchste Preisbereitschaft aufweisen sollte. Gleichzeitig eine ähnlich geringe Wechselbereitschaft zeigt wie Beziehungskäufer, da in einer fruchtbaren Kundenbeziehung der Wert regelmäßig steigt, das Vertrauen wächst und damit Hebeleffekte größer werden. Die einzige Gefahr ist, dass diese Kunden bewusst oder unbewusst auf der Suche nach Neuem sind. Und es natürlich jederzeit einen anderen Anbieter geben kann, der etwas vollständig anderes bieten kann. Aber wer sich mit dem Kunden mit entwickelt, der braucht dies nicht zu fürchten.

Preiskäufer

In den meisten Fällen ist die Gruppe der Preiskäufer die mit Abstand seltenste. Ich gehe davon aus, dass Preiskäufer maximal 20 Prozent aller Kunden, die die Dienste einer Agentur in Anspruch nehmen, ausmachen. Eher weniger. Das Problem ist: Es sind die lautesten Kunden. Die Kunden, die als erstes Jammern, sollte es um Preise gehen. Es sind aber auch die Kunden, die die höchste Wechselbereitschaft aufweisen. Kommt ein Anbieter mit einem niedrigeren Preis daher, sind sie weg. Daher sind es die Kunden, die in einer langfristigen Planung besser nicht vorkommen. Sie sind schlicht zu wankelmütig.

Dennoch überwiegt in unserer Wahrnehmung der Anteil der Preiskäufer. Warum ist das so?

Preiskäufer – aber nur auf den ersten Blick

Wir dürfen nicht verwechseln, dass es unter Umständen Kunden gibt, die einfach nicht genug wissen, welchen Wert unsere Arbeit für sie haben kann. Unwissenheit führt dazu, dass der Preis in den Vordergrund tritt. Wer nicht weiß, warum eine Investition lohnt, für den ist jeder einzelne Euro zu viel. Hier liegt unsere Chance. Befähigen wir den Kunden, den Wert zu erkennen, den wir ihm bieten können, tritt so auch mehr und mehr der Preis in den Hintergrund. So offenbaren sich diese fälschlich als Preiskäufer abgestempelten Kunden als Beziehungs- und Wertkäufer. Dies erfordert aber von uns die Investition in diese Kunden. Befähigen und der damit verbundene langsame Vertrauensaufbau braucht Zeit. Wer dies intern als Kosten verbucht, übersieht diese Chance, die in einem langfristigen Blick auf die jeweilige Kundenbeziehung liegt.

Preisfähigkeit

Nicht vergessen dürfen wir, dass es nicht nur darum geht, ob die Kunden "kaufen" würden. Sondern auch, ob sie dazu fähig sind. Wer kein Geld hat, dem wird jedes Angebot zu "teuer" sein. Daher gilt es hier allein darum, zu sehen, ob der Kunde grundsätzlich überhaupt in Frage kommt. Dies ist jedoch gar nicht mal so einfach. Es geht schnell, dass wir uns hier täuschen lassen. So manche Signale, die ein Kunde zu seiner Preisfähigkeit aussendet sind irreführend. Ob ein Kunde zahlungskräftig ist offenbart sich so nicht immer. So könnte man meinen, dass große Unternehmen im Allgemeinen zahlungsfähig sind. Aber auch dort gibt es beispielsweise Abteilungen, die über wenig bis gar kein Budget verfügen. Wiederum kann der Laden um die Ecke überaus preisfähig sein, wenn der Inhaber erkennt, dass sich aus jedem eingesetzten Euro dank Deiner Hilfe zwei oder mehr Euros machen lassen. Ein guter Kaufmann nämlich greift so eine Chance beim Schopfe.

Wie findet man das aber heraus? Viel zu oft lassen wir uns vom ersten Eindruck täuschen und bilden uns eine Meinung. Jede weitere Begegnung bestätigt dann nur noch dieses einmal gemachte Bild und verleitet uns zu falschen Schlüssen. Der beste Weg ist jedoch, alle Kunden durch offene Fragen und durch langsamen Vertrauensaufbau besser kennenzulernern. Ob es sich lohnt, zu investieren, erkennt man so erst nach einer gewissen Zeit. Aber dann eben umso klarer. Verfrühte Angebote, die aus vorschnellen Urteilen entstehen, bergen ein hohes Risiko zu scheitern oder sorgen dafür, dass eine der beiden Seiten übervorteilt wird. Es gibt keinen richtigen Preis für den falschen Kunden. Leider jedoch falsche Preise für den richtigen Kunden. Das führt uns zum nächsten Problem.

Nach außen wirken fast alle wie Preiskäufer

Alle drei Kundengruppen jedoch haben unter Umständen ein eigenes Interesse als preiskäufer wahrgenommen zu werden. Auch Beziehungskäufer macht es unter Umständen Spaß, ein paar Euro zu sparen. Du freust Dich doch auch, wenn Du in einem Laden für das Paar Schuhe oder das Ausstellungsstück ein paar Euro Nachlass rausgehandelt hast. Damit liegt natürlich die Schwierigkeit, darin die Kunden richtig einzuschätzen – obwohl die Signale manchmal eben auf den ersten Blick in die andere Richtung weisen. Leider haben sowohl die Beziehungskunden als auch die Wertkäufer gelernt, dass es förderlich ist, spätestens wenn es um den Preis geht, als Preiskäufer aufzutreten. Es lohnt sich aus Kundensicht einfach, mit ein paar geschickten Blöffs den Preis zu senken.

Logisch erscheint, alle Kunden sicherheitshalber wie Preiskäufer zu behandeln. Aber das ist zu einfach gedacht. Das äußert sich nämlich darin, dass man von vorne herein alle seine Preise auf den niedrigsten gemeinsamen Nenner ausrichtet und allen Kunden den gleichen niedrigen Preis anbietet beziehungsweise sofort die Preise senkt. Eine sehr schlechte Strategie. Aber dennoch machen das fast alle dann jeden Tag.

Jeder Kunde bedarf einer eigenen Behandlung. Wertkäufer benötigen eine klare Kommunikation in Taten und Worten in Bezug auf den Wert und den einzigartigen Nutzen unserer Leistung. Es kann sogar negative Singale aussenden, wenn wir durch nicht notwendige Preissenkungen (oder eine falsche Rabatt-Strategie, die sich in der Branche herumspricht) unseren Wert in Frage stellen. Wertkäufer möchten in ihrem subjektiven Wert-Empfinden und der eigenen Kosten-Nutzen-Rechnung bestätigt werden. Hier geht es nicht immer nur um eine rein wirtschaftliche Wertbetrachtung (lohnt die Investition), sondern auch andere weniger greifbare Werteinschätzungen spielen hier hinein. Es gibt gerade innerhalb der angestellten Führungsriege innerhalb großer Unternehmen Personen, die sich gerne mit großen Namen schmücken. Hier kann der subjektive Wert allein durch den Namen der Agentur oder durch die persönliche Betreuung durch den Geschäftsführer oder den Direktor bestehen und so bestimmte Preise rechtfertigen.

Beziehungskäufer hingegen sind sicherheitsbewusst. Sie vertrauen. Sie wertschätzen die Beziehung über alles. Dieses Vertrauen gilt es zu bewahren und immer zu wachsen. An anderer Stelle habe ich bereits darauf aufmerksam gemacht, dass wir oft von einem falschen Weltbild in die Irre geleitet werden. Gewinn entstünde nur, weil eine Partei Verlust macht. Bei einem Tausch könne nur die eine Seite gewinnen, wenn die andere verliert. Dabei ist Gewinn in einer freien Wirtschaft im Regelfall nur vorstellbar, wenn beide Seiten sich einen Vorteil versprechen. Diese unterschiedlichen Bewertungen sind der Grund dafür, dass Menschen miteinander Handel treiben. Gewinn entsteht nicht durch Ausbeuten. Gleichwohl manche Lebenserfahrung einen zu eben dieser Vermutung veranlassen könnten. Denn es gibt sehr wohl Menschen, deren wirtschaftliches Verständnis von großer kurzfristigkeit geprägt ist. Also wenn bei einem Handel eine Seite nicht bedenkt, dass man sich im Leben immer zweimal sieht …

Preiskäufer jedoch könnten uns in obiger Sicht jedoch bestätigen. Preiskäufer schauen unter Umständen nur auf ihren eigenen teils kurzfristigen Vorteil, der sich eben in einem niedrigen Preis widerspiegelt. Die gesparten Euros bringen jetzt Befriedigung. Oft vergessen sie dabei, dass wer billig kauft immer einkalkulieren muss, dass die Qualität der gekauften Sache nicht das verspricht, was man sich erwartet hatte. Wie der Volksmund sagt: Wer billig kauft, kauft zweimal.

Preiskäufer sind die mengenmäßig kleinste Kundengruppe, aber eben die lauteste. Daher denken wir, dass jede Preiserhöhung schlimm ist. Bei Preiserhöhungen werden Kunden gehen. Das sind jedoch die Preiskäufer. Diese sind naturgemäß die wechselbereiten Kunden. Stets auf der Suche nach einem billigeren Anbieter und hätten somit beim erstbesten billigeren Anbieter eh gewechselt. Kunden, mit denen zumindest in einer auf Langfristigkeit ausgerichteten Agentur kein Blumentopf zu gewinnen ist. Da hilft es nichts, wenn man diese als Brot-und-Butter-geschäft verklärt. Letztlich aber nur wertvolle, knappe Ressourcen (zum Beispiel die kreative Lebenszeit der Agenturmitarbeiter) blockieren und damit verhindern, dass Platz ist für Beziehungs- und Wertkäufer. Ökonomisch betrachtet: Preiskäufer erhöhen die Opportunitätskosten immens. Opportunitätskosten sind die Kosten der entgangen Alternative. Was hätte man mit der Zeit für diese Kunden gemacht. Leider prägen diese Preiskäufer, weil sie in unserer Wahrnehmung verfügbarer sind, unser Bild von dem Kunden an sich. Wer kennt sie nicht die Schauergeschichten vom mäkelnden und gierigfordernden Kunden. Wer hingegen erzählt sich die schönen Geschichten aller anderen Kunden, die anstandslos zahlen – und mit besseren Pricing-Know-how vermutlich auch gerne mehr gezahlt hätten.

Preiskäufer wollen natürlich auch den höchstmöglichen Wert – aber sie wollen eben äußerst wenig dafür zahlen. Kreative, nicht greifbare Leistungen, wie sie in Agenturen geschaffen werden, sind natürlich hier besonders anfällig. Es fällt uns schwer, Grenzen zu setzen – und zu begründen. Somit laden wir Preiskäufer quasi dazu ein, immer mehr Wert zu fordern. Nicht nur aus Pricing-Sicht ist es jedoch unbedingt notwendig im Vorfeld immer einen festen Rahmen zu bestimmen. Verlässt dieser Kunde diesen Rahmen (und möchte dementsprechend mehr Wert), erfordert das ein neues Angebot und einen dem Wert angemessenen Preis.

Die Preiskäufer sind laut und fordernd. Die Beziehungs- und Wertkäufer häufig still. Sie zahlen gerne. Aber machen kein Aufhebens darum herum. Preise spielen hier eine untergeordnete Rolle – wenn überhaupt. Oder sind gerade bei Wertkäufern häufig Qualitätssignal. So kennt man die paradoxe Situation, dass eine Preiserhöhung zu mehr Aufträgen führt und ganz neue Kundengruppen anspricht.

Wir unterschätzen unseren Wert – und unsere Position

So tappen wir Agenturen häufig in die Falle und unterschätzen unsere Verhandlungsposition in den Preisgesprächen. Denn gerade kreative Leistungen sind eben nicht leicht austauschbare und schon gar nicht direkt vergleichbare Waren. Auch wenn das spätestens in Einkaufsverhandlungen von professionellen Einkäufern betont wird. In den allermeisten Fällen ein klassischer Blöff.

Kunden wissen dies gemeinhin unseren Wert zu schätzen. Damit ist das möglicherweise eine der größten Täuschungen einer ganzen Branche, dass Sie regelmäßig darauf hereinfällt, dass Sie austauschbar seien wie Toilettenpapier. So wird Druck auf Preis ausgeübt. Und wir reagieren oft wunschgemäß mit einer Preisssenkung. Aus Kundensicht ist es also verständlich, dass spätestens in den ritualisieren Einkaufsverhandlungen kreative Leistungen wie austauschbare Waren behandelt werden.

In vielen Fällen jedoch ist bereits von vorneherein erstens die Zusammenarbeit klar und zweitens der Wert auch auf Kundenseite erkannt. Die Verhandlung jedoch will nur den besten Preis herausholen. Ein angebliches Scheitern der Verhandlung oft nur Drohkulisse, die nur aufrechterhalten werden kann, weil wir als Verkäufer regelmäßig unsere Verhandlungsposition unterschätzen.

Was könnte die Lösung sein? Grundsätzlich sollten wir uns auf echte Preiskäufer einstellen – und lernen, Sie erkennen und richtig zu behandeln. Preiskäufer lassen sich normalerweise durch ein niedrigpreisiges Basis-Angebot bedienen. Eine einfache günstige Einstiegsoption, klar abgegrenzt zu den höherwertigen Angeboten. Verlangen sie nach mehr Wert, halten wir selbstverständlich hier im Preis angemessene weitere Optionen bereit. Spätestens dann kommen die wahren Wertkäufer zum Vorschein. Denn diese wollen von Anfang an mehr, da sie ja den Wert erkannt haben. Und diese sind im Gegensatz zum Preiskäufer auch bereit dafür zu zahlen. Mit Wert- und Beziehungskäufern macht nämlich ein Handel Spaß. Lassen wir unser Bild von dem Kunden an sich nicht mehr vom Preiskäufer beeinflussen.

Wer allen den gleichen Preis anbietet, der hat keine Form der Differenzierung

Die branchenübliche "Berechnung" der Preise (Zeitaufwand mal Stundensatz) führt dazu, dass für vergleichbare Leistungen alle Kunden den gleichen Preis erhalten. Dabei muss man dringend davon ausgehen, dass Wert- und Beziehungskäufer eine weitaus höhere Preisbereitschaft hätten und dem Wert angemessen zahlen würden, würden wir Ihnen ein dementsprechendes Angebot machen. Wir hingegen bieten allen den gleichen Preis. Damit laufen wir letztlich Gefahr, fördernd-fordernde Rufe von Wertkäufern und Beziehungskäufern Grenzen zu setzen, wie man dies es für die wenigen echten Preiskäufer machen sollte. Dabei wären diese Kunden gerne bereit für diesen Wert auch angemessen zu zahlen. Die branchenübliche Berechnung des Preises (und das damit verbundene Weltbild, man würde Zeit verkaufen – statt Wert) steht dem aber vollumfänglich entgegen. Natürlich ließe sich dieses Problem durch unterschiedliche Preise für unterschiedliche Kunden leicht lösen. Man spricht hier von Preisdifferenzierung. Aber das würde ja bedeuten, dass wir unser Weltbild ändern müssten …


Preisnachlass, Rabatte, Agenturen, Preise, Pricing

Rabatte: Ja oder Nein?

Rabatt Ja oder Nein?
Die schädlichen Auswirkungen unnötiger Preisnachlässe

In unserem täglichen Leben begegnen wir überall Rabatten, Preisnachlässen, Schnäppchen- und Knüllerpreisen. Was liegt da näher, als auch bei unseren Angeboten in der Agentur mit Rabatten und Preisnachlässen zu arbeiten. Aber das ist nicht immer klug. Vorab: Preisnachlässe und Rabatte sind ein starkes Werkzeug. Richtig eingesetzt können sie wirken. Jedoch halte ich sie zumindest im Agenturbereich in den meisten Fällen für nicht notwendig. Mehr noch: Sind sie nicht in eine »Rabatt-Strategie« eingebettet, bleiben sie willkürlich und haben damit oftmals sehr negative Auswirkungen auf den Gewinn. Schlimmstenfalls bedeuten sie sogar Verlust.

Rabatte als vermeintlicher Retter einer schlechten Vorarbeit

Wenn Du mit Deinem Kunden keine gemeinsame Wertbasis gefunden hast, wirst Du kaum einen richtigen Preis finden. Richtiger Preis bedeutet, dass sowohl der Kunde als auch Du mit einem angemessenen Gewinn aus dem Geschäft herausgehen. Ist der Wert nicht klar, folgt oft die lange, quälende Spirale von Preisverhandlung, Rabatt, gegenseitiger Unzufriedenheit und Aufrechnerei (»Nachkalkulation«) – auf beiden Seiten. Das führt dazu, dass alle unzufrieden und unglücklich sind. Der Kunde zahle so schlecht, heißt das dann in der Agentur. Dabei liegt der grundsätzlich Fehler beim Verkäufer. Also bei uns. Unsere Aufgabe ist es dem Kunden das Wertverständnis zu ermöglichen für das wir in der Folge den richtigen Preis finden müssen. Diese Fehler in der Vorarbeit lassen sich nur schwer durch Preisnachlässe kaschieren. Anders gesagt: Je höher die vermeintlich notwendigen Rabatte, desto schlechter die gemeinsame Basis für eine wertschätzende und für beide Seiten gewinnbringende Zusammenarbeit.

Preisnachlässe brauchen eine Rabatt-Strategie

Den Preisnachlass selbst stelle ich nicht unbedingt in Frage. Es gibt Situationen, in denen er eingesetzt werden kann. Gleichwohl sollte dies nur äußerst überlegt und mit spitzer Feder gerechnet geschehen. Vor allem aber erst dann, wenn sämtliche Alternativen zu einer Preissenkung durchdacht und zur Sprache gekommen sind. Alternativen zu einer schnöden Preissenkung gibt es nämlich eine ganze Menge.

Entscheidend ist hierfür, dass es eine klare Strategie gibt, wie mit Rabattforderungen umgegangen wird. Welche Situationen rechtfertigen einen Preisnachlass? Welche Situationen verlangen von uns äußerste Preisstabilität? Wurden alle Alternativen zu einem Preisnachlass ruhig und besonnen bedacht? Würden wir den Preisnachlass auch gewähren, wenn wir den Kunden und diesen Auftrag nicht brauchen würden?
Damit ist die Festlegung einer Rabatt-Strategie wichtige Führungsaufgabe. Es darf keine Anreize geben, von dieser Strategie abzuweichen. Aus anderen vertriebsintensiven Branchen weiß man beispielsweise, dass die Bezahlung der Verkäufer nach einer umsatzbezogenen Vergütung die Rabattsucht aufblühen lässt. Umsatz bedeutet vielfach eben nicht gleich Gewinn. So sorgt dieser falsche Anreiz dazu, dass weder die Preise gegenüber den Kunden verlässlich sind, noch die möglichen und notwendigen Gewinne realisiert werden. Gerade solche überholten und rückwärtsgewandten Belohnungs- und Bestrafungssysteme wie die allseits beliebten Zielvereinbarungen haben hier sehr schädlichen Einfluss darauf – der leider vielfach im Verborgenen bleibt.

Rabatte haben direkte Auswirkungen auf den Gewinn

Agenturen kalkulieren innerhalb der verbreiteten Zuschlagskalkulation (Stundensatzrechnung) mit einem Gewinnaufschlag von 10 bis 20 %. Dies bedeutet im Umkehrschluss: Ein Rabatt von 20 Prozent zehrt den Gewinn vollends auf. Ein Nullsumenspiel getreu der Devise: Wir machen zwar keinen Gewinn mit dem Geschäft, aber das machen wir über die Menge wieder wett.

Das resultiert in einigen Fällen auch aus der verbreiteten Meinung, man müsse einen Einstiegsrabatt geben, um den Kunden zu »gewinnen«. Als ob es eine Lotterie wäre, die uns und den Kunden zusammenbringt. Oder eher die falsche Einschätzung der Beweggründe, warum der Kunde die freie Willensentscheidung trifft, mit Dir zusammenzuarbeiten – oder eben nicht. Einen Preisnachlass als Lockstoff ist hierfür nicht notwendig. Diese Einstiegspreise rechtfertigen wir vor unserem Gewissen und vor Anderen gerne damit, dass es notwendig sei, um den Auftrag zu bekommen und man dies in den Folgeaufträgen wieder hereinholen werde. Weit gefehlt. Einmal »versaute« Preise lassen sich nur schwer wieder erhöhen. Einmal nicht notwendig verschenkter Gewinn lässt sich nicht mehr zurückholen. Der Kunde hingegen freut sich insgeheim über das »Schnäppchen« im Falle er bereits eine Entscheidung zugunsten einer Zusammenarbeit gefällt hat. Hat er hingegen kein Interesse an einer Zusammenarbeit, wird ihn auch der größte Rabatt nicht umstimmen.

Aber angeblich gäbe es ein Angebot eines Mitbewerbers, das Du im Preis unterbieten musst – sagt der Kunde. Unabhängig davon, dass es sich hierbei um den ältesten Trick handeln mag, der bei Preisverhandlungen auf der ganzen Welt seit Jahrtausenden zelebriert wird. Dies rechtfertigt keinen Preisnachlass. Frag doch einfach den Kunden einmal ganz offen, warum er dann nicht mit dem vermeintlich günstigeren Anbieter zusammenarbeiten möchte. Spätestens dann fällt gewöhnlich dieser Trick in sich zusammen und es wird klar, dass Du der bevorzugte Anbieter bist. Du jedoch hast den Preis nicht panisch und unnötig gesenkt.

Weißer Ritter-Effekt

Unter Verkäufern ist der »weiße Ritter«-Effekt bekannt, zumindest dessen Auswirkungen. In schwierigen Verhandlungen bei denen es Spitz-auf-Knopf steht, schreitet der Chef irgendwann ein und gewährt als höchste Instanz gnädig einen Preisnachlass. Dieser Rabatt scheint letztlich dazuzuführen, dass der Auftrag unterschrieben wird. Der Chef steht gut da. Alle sind glücklich. Leider hat diese Technik aber auch schwerwiegende verborgene Auswirkungen. Rabatte werden dadurch zu einer Art »Türöffner« oder einer Art »Patentlösung«. Wer könnte es nun den Mitarbeitern verdenken, dass sie ihrerseits früh mit Rabatten winken, um den Auftrag zu gewinnen. Auch dieser Fall muss in einer Rabatt-Strategie bedacht sein.

Kunden zum Rabatt erziehen

Aus der Innensicht erscheint der Preis die wichtigste Stellschraube, die uns und den Kunden trennt. Fehlendes Selbstwertgefühl und mangelndes Verständnis für die Situation des Kunden und dessen mögliche Kaufgründe lassen uns denken, dass es nur am Preis liegt und sich alles ausschließlich um den Preis dreht. Damit ist es auch sehr verlockend, durch eine Preissenkung oder auch nur ein In-Aussicht-Stellen der Möglichkeit einer Preissenkung, den Kunden gewogen zu machen. Der leichtfertig ausgesprochene Satz »… und beim Preis finden wir auch noch eine Lösung.« sendet so eine Vielzahl an Signalen zum Kunden und lädt zum Feilschen geradezu ein. Weitsichtig ist das nicht.

Das bekannteste Beispiel der letzten Jahre ist wohl die kläglich gescheiterte Baumarkt-Kette Praktiker. Mit der Kampagne 20-Prozent-auf-Alles (Außer Tiernahrung) waren sie das Inbild der »Geiz-Ist-Geil«-Zeit und wurde letztlich Opfer einer kopflosen Rabatt- und Niedrigpreis-Strategie. Die Kunden wurden durch diese Aktion ausschließlich darauf getrimmt, bei Rabatt zu kaufen. Außerhalb der Zeit in der 20-Prozent angeboten wurde, jedoch kaufte keiner. Das Ende von Praktiker war vor diesem Hintergrund unausweichlich. Pricing-Know-how ungenügend.

Aber in dieses Dilemma begeben sich auch heute noch jeden Tag unzählige Firmen. Beispielhaft nur die Firmen, die zum Monatsende, Quartalsende oder Geschäftsjahresende mit Rabatten locken. Kunden lernen das sehr schnell und sammeln Bestellungen auf, bis die nächste Rabattaktion den Kauf versüßt. So hat man zwar in der Zeit der Rabattaktion klingelnde Kassen. Danach herrscht jedoch drückende Flaute. Bis zur nächsten Rabattaktion. Diese Form von Rabatten erhöhen im Regelfall den Gewinn nicht. Sie senken ihn vielmehr. Es wird der Kauf durch falsche Anreize einfach verschoben. Mehr Geschäft dadurch kaum erzeugt.

Nicht notwendiger Rabatt

In vielen Branchen hat man gelernt, dass man Dienstleister fast immer um ein paar Prozentpunkte im Preis drücken kann, wenn man nur fragt. So auch im Agenturbereich. Leider reicht es oft aus, dass der Kunde das Wort »Preis« erwähnt und wir geben einem pawlowschem Reflex folgend sofort Rabatt. Die Gründe sind vielfältig: Unsicherheit, wirtschaftlicher Druck oder schlicht ökonomische Unerfahrenheit. Egal wie: Wer hier sofort den Preis senkt, signalisiert dem Kunden, dass er selbst nicht hinter dem Wert der Sache steht. Das wiederum hat langfristige Auswirkungen auf die Beziehung. Nicht zuletzt werden Kunden, die einmal Erfolg bei einer solchen »Preisverhandlung« hatten, dies immer wieder wiederholen. Sehr schwer wird es für den Verkäufer diesen Pfad zu verlassen.

Preisverhandlungen sind ein Spiel

In vielen Fällen sind die Preisverhandlungen nicht mehr als Rituale. Der Kunde hat bereits entschieden, versucht aber dennoch mit einem guten Preis aus dem Geschäft herauszugehen. Nehmen wir es sportlich. Das gehört einfach dazu. Auch wir sind doch stolz, wenn wir durch Verhandlungsgeschick ein paar Prozent heraus handeln konnten. Auch wenn es nur die Fußmatten im neuen Mittelklasseauto sind.

Wer sich bewusst macht, dass es sich um Spiel handelt, der hat die Chance die Spielregeln zu erlernen. Ein Spiel in dem auch Schwindeln und Blöffen ausdrücklich erlaubt sind. Spaß macht das Spiel dann, wenn man nichts zu verlieren hat. Wenn man mit einer Alternative in das Spiel hineingeht: Nein sagen zu können. Wer den Auftrag nicht zwingend braucht, der hat Rückenwind bei der Verhandlung und spricht auf Augenhöhe mit dem (Ein)Käufer.

Kunden wissen, dass wir als Verkäufer häufig in der vermeintlich schlechteren Position sind. Wir müssen verkaufen. Hier lohnt es sich, sich klar zu machen, dass auch der Kunde ein Interesse an uns haben kann. Weil wir ihm helfen können, sein Problem zu lösen. Das macht das Wertverständnis klarer – und damit auch den Preis. Nebenbei: Preisgespräche sind auch beim Käufer mit gemischten Gefühlen verbunden: Er weiß nämlich nicht, ob eine Zusammenarbeit lohnt – und muss uns Verkäufern vertrauen. Gleichzeitig braucht er auch das Vertrauen, dass er zum bestmöglichen Preis kauft. Als Verkäufer liegt hier unsere größte Chance. Strahlen wir Sicherheit aus, dann schafft das Vertrauen.

Es gibt Besseres als Rabatte

Rabatte setzen also vielfach falsche Anreize. Sie sind im kreativen Bereich selten notwendig. Daher rate ich davon auch in den meisten Fällen ab. Preisnachlässe sollten regelmäßig mit Reduzierungen des Wertes für den Kunden begründet sein. Oder noch besser, in dem der Kunde etwas für uns als Anbieter Wertvolles im Austausch gibt. Das kann beispielsweise die Bereitschaft sein, als Referenz-Kunde in einer Veröffentlichung in einer Branchenzeitschrift zur Verfügung zu stehen. Ein wichtiger Teil der »Rabatt-Strategie« sollte daher sein, mindestens drei nicht-monetäre Dinge verhandelt zu haben, bevor der Preis zur Sprache kommt.


Angebotserstellung, Agentur

Hilfe, der Kunde will ein Angebot

Hilfe! Der Kunde will ein Angebot.

Eine Frage wird mir in meiner täglichen Beratungspraxis immer wieder gestellt: »Ich habe eine Anfrage bekommen. Ein potentieller Kunde bitte mich um ein Angebot für eine meiner Dienstleistungen. Was soll ich ihm anbieten? Und zu welchem Preis?«

Als erstes müssen wir hierzu unser Verständnis von einem Angebot einmal grundlegend neu sortieren. Ein Angebot ist keine Werbung, keine Anpreisung unser möglichen Leistungen und schon gar kein »Verkaufsinstrument«. Ein Angebot ist vielmehr eine Zusammenfassung einer bereits in der wirkungsvollsten menschlichen Kommunikationsform getätigten wechselseitigen Übereinkunft: Dem persönlichen und mündlichen Gespräch.

Wer nicht weiß, was er in ein Angebot schreiben soll, der hat eines noch nicht getan: Er hat noch nicht genug kommuniziert. Wichtige Bausteine des Puzzles fehlen. Das gesamte Bild, die konkrete Bedürfnislage, das Problem – und auch die machbaren und wirkungsvoll umsetzbaren Lösungsoptionen liegen noch nicht einmal im Ansatz klar vor unseren Augen. Und wenn noch nicht einmal klar ist, was überhaupt machbar und wirkungsvoll aus Sicht des Kunden ist, wie soll denn da ein Preis gefunden werden?

  1. Wenn Du nicht weißt, was in ein Angebot geschrieben werden soll, dann frage nach.
    Überraschend wenige nutzen die unglaubliche Chance bei einer solchen Anfrage einfach sofort zum Telefonhörer zu greifen und mit dem Kunden zu sprechen. Sprechen in dem Sinne, verstehen zu wollen, was der Kunde für ein Problem hat. Und durch gutes Zuhörern und Erfahrungswissen von uns Experten sollte es gelingen, herauszufinden, ob er das, was er gerade »angefragt« hat, auch tatsächlich benötigt. Oder ob es vielleicht etwas ganz anderes ist.
  2. Aus dem ersten Gespräch ergibt sich ein weiteres – und vielleicht noch eines
    Jedes weitere Gespräch bringt eine Kundenbeziehung auf eine neue Ebene – und Dich näher an ein gutes, weil für den Kunden nützliches Angebot. Wenn die Chemie stimmt und eine realistische Chance auf gemeinsame Zusammenarbeit besteht, dann sollte jedes zusätzliche Gespräch beide Seiten motivieren, weiterzumachen. Der Kunde, weil er lernt, Dir und Deiner Agentur als Experten zu vertrauen – und Du, weil Du erkennst, dass eine Zusammenarbeit lohnt.
  3. Wenn es Dir aufgrund des ersten Gespräches »wert«  erscheint, dann lerne den Kunden kennen.
    So wie Du vermutlich nicht mit Deinem Partner sofort in das Bett gesprungen bist, sondern ihr auf einem gemeinsamen ersten Date vorsichtig herausgefunden habt, ob ihr zueinander passt. Im geschäftlichen Umfeld gilt es gleichermaßen: Vertrauen baut sich erst langsam auf. Und am besten funktioniert das durch ein tiefes und offenes Gespräch – ohne Zeit- und Raumbegrenzung. Die meisten Kunden, die es mit einer Zusammenarbeit ernst meinen, werden Dich gerne einladen zu einem Austausch. Das kostet aber zu viel Zeit? Zeit ist Geld? Nein. Es ist eine Investition in die mögliche gemeinsame Zukunft. Und es kann auch ein gutes Ergebnis sein, wenn man nach einem ersten oder zweiten Gespräch herausfindet, das man nicht zueinander passt. Das man sich nicht helfen kann.
  4. Wissen, Wissen, Wissen
    Je mehr Du über den Kunden und seine tatsächlichen Probleme weißt, desto besser kannst Du Lösungsoptionen entwickeln. Je hilreicher diese Lösungsoptionen sind aus Sicht des Kunden, desto klarer und einfacher wird es diese in einem Angebot zu fixieren. Idealerweise hast Du aber einen Gutteil der Lösungsoptionen bereits in persönlichen Gesprächen mit dem Kunden besprochen und auch schon eine Experten-Empfehlung gegeben. In diesem Moment wird das eigentliche Angebot nur noch Formsache.
  5. Dieser Weg ist länger als der bisherige Weg
    Natürlich ist dieser Weg bei weitem länger und auch intensiver als der bisherige Weg: Anfrage. Kurze sachbezogene Nachfrage. Angebot raus. Kunde ist sich selbst überlassen und wird mangels weiterer Entscheidungskriterien und Vertrauen über den niedrigsten Preis entscheiden müssen. Und wir geben einmal mehr dem unwissenden und nicht wertschätzenden Kunden die Schuld. Dabei liegt der Fehler allein bei uns. Wir haben das falsche Angebot zu früh versandt – und uns nicht für den Kunden interessiert.
    Der lange Weg des Vertrauens- und Wissensaufbau hingegen hat demgegenüber zwei große Vorteile: Die Annahmequote Deiner Angebote wird viel höher. Innerhalb des Kennenlern- und Versteh-Prozesses lernst Du früh herauszufiltern, welche Anfrage eine Intensivierung lohnt – oder welche es nicht wert ist, weiterzuverfolgen. Und dadurch dass Du durch diese Intensivierung Vertrauen und damit Wert aufbaust, steigt die Preisbereitschaft des Kunden. Der Preis verliert mehr und mehr die Bedeutung, als »alleiniger« Entscheidungsfaktor. Der gemeinsame Wert bricht sich Bahn und eröffnet vollkommen neue Möglichkeiten.

Wie sollte also der Preis sein? Wer den Kunden und dessen Problem(e) versteht und auch versteht, dafür eine Lösung zu bieten, der bekommt in diesem Prozess auch ein zunehmend klareres Bild, welcher Preis dafür angemessen ist. Welcher Preis ein Gewinn sowohl für den Kunden als auch uns als Anbieter darstellt. Hierzu werde ich in Zukunft sicher noch viel mehr schreiben.

Wenn Du also wieder eine Anfrage bekommst. Greif zum Hörer. Ruf den Anfrager an. Wenn Du das Gefühl hast, dass sich hinter der Anfrage zu wenig Wissen verbirgt, dann helfe. Dann erkläre und befähige den Kunden. Und wenn es zum Ende des ersten Gespräches wert erscheint, sich zu treffen. Dann treffe Dich mit dem Kunden persönlich. Reise zu ihm. Setz Dich zwei Stunden mit ihm zusammen. Höre zu, stelle Fragen. Und erkläre in einfachen Worten ohne arrogantes Fachchinesisch überall da, wo Du merkst, dass der Kunde unsicher ist. Unsicherheit ist kein guter Ratgeber. Vertrauen entsteht, wenn Du die Unsicherheit nimmst. Und dann wie gesagt muss das Angebot nicht mehr »verkaufen«. Das Angebot ist dann quasi mehr eine Rezept, das ein guter Arzt ausstellt, das nach eingehender und ganzheitlicher Betrachtung des Patienten entstanden ist. Eine wechselseitige Übereinkunft, Großes und Wirkungsvolles erreichen zu wollen und können.

Aber das dauert doch so lange. Was das kostet … In der Tat. Der Weg den ich aufzeige, erfordert in der Anfangsphase und vor dem Erstellen des Angebotes die Bereitschaft, weitaus mehr Zeit in den Beziehungsaufbau und in den wechselseitigen Wissensaufbau zu investieren. Das kann unter Umständen eine Zeitlang dauern und schließt auch möglicherweise mehrere Telefonate und auch gemeinsame Besuche und Treffen ein. Aber je intensiver und tiefer unser Wissen über die tatsächlichen Probleme wird, desto klarer wird unser Bild von einer möglichen Lösung. Wenn diese Lösung auf gemeinsamen Verständnis aufbaut, wird das eigentliche Angebot (und eben auch der Preis) vielfach nur noch »Formsache«.


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Warum Du nicht nach dem konkreten Budget fragen solltest

Warum Du nicht nach dem konkreten Budget fragen solltest

Immer wieder hört man den Tipp, dass man seine Kunden nach dem Budget für die betreffende Tätigkeit fragen sollte, bevor man einen Preis festlegt und ein Angebot abgibt. Das hört sich auf den ersten Blick recht geschickt an. Denn es nimmt uns das Problem, einen eigenen Preis für unser Angebot zu finden. Ich halte dies in den überwiegenden Fällen jedoch für eine schlechte Herangehensweise. Denn diese vermeintlich »schlaue« Methode führt dazu, dass wir deutlich zu niedrig anbieten werden. Warum?

1. Der Kunde hat wenig Interesse die vollständige Wahrheit zu sagen.

Er wird hier – bewusst oder unbewusst – eine niedrigeren Betrag nennen, als vermutlich möglich wäre. Sei doch mal ehrlich mit Dir selbst: Du würdest es doch auch nicht anders machen. Der Kunde hat einen hohen Anreiz hier niedriger zu pokern als seine angenommene oder tatsächliche Zahlungsbereitschaft. Die Verlockung ist einfach zu groß, hier die preisliche Richtung vorzugeben. Und wer die Richtung vorgibt, hat insgesamt den Vorteil. Hinzu kommt: Manche Kunden können sich durch diese Frage auch auf den Schlips getreten fühlen.

2. Die genannte Zahl wird zu einem fixen Anker.

Verhaltenspsychologisch sprechen wir von einer Verankerung. Gerade bei Zahlen haben wir ein überraschend gutes Gedächtnis. Nennt der Kunde beispielsweise 20.000 Euro als Betrag, wird sein und unser Denken quasi fest verankert mit dieser Zahl. Es wird sehr schwer bis unmöglich einen Betrag durchzusetzen der vielleicht eher an die 50.000 Euro heranreicht. Alles dreht sich nun um 20.000 Euro – und keiner spricht mehr darüber, was eigentlich möglich gewesen wäre. Wer die erste Zahl nennt hat hier einen nicht zu unterschätzenden Vorteil, der sich über die gesamte Zusammenarbeit hinziehen kann. Deshalb:

3. Du bist der Anbieter – und der Anbieter macht als erstes das Angebot.

Du bist als Anbieter dazu aufgerufen, den ersten Schritt zu machen. Das bedeutet Du nennst den Preis. Wie Du auf den Preis kommst, werde ich Dir in diesem Rahmen noch öfters erklären. Nur soviel: Natürlich gilt es über Fragen mehr Informationen zum Wertverständnis und zur Preisbereitschaft herauszukristallisieren. Die Frage nach dem konkreten Budget jedoch ist hier viel zu plump.

Wer den ersten Preis nennt hat hier also den Vorteil der Verankerung auf seiner Seite. Wenn Du bei 40.000 Euro startest setzt Du die Messlatte höher. Natürlich liegt in Deiner Verantwortung, den Wert für den Kunden zu kommunizieren. Fast unmöglich jedoch wäre es, wenn der Kunde auf die Frage 20.000 Euro genannt hätte. Es wird erfahrungsgemäß richtig schwer hier wieder argumentativ »hoch« zu kommen.

4. Der Kunde weiß noch nichts über den Wert, daher kann er keinen Budgetrahmen geben.

Jeder Euro ist zuviel, wenn er keinen Nutzen und keinen »Return« für den Kunden bringt. Wäre der Kunde jedoch sicher, dass Du mit Deinem Fachwissen und Deiner Unterstützung aus jedem eingesetzten Euro beispielsweise 10 Euro zu machen vermagst, dann wird die Bereitschaft in Dich zu investieren ungemein steigen. Aber woher soll er das wissen? Das geht nur, wenn Ihr Euch wechselseitig kennenlernt und versteht – und so Vertrauen in den Wert und den Nutzen entsteht. Weitaus erfolgversprechender als die schnöde Frage nach dem konkreten Budget ist daher, mit dem Kunden den Wert einer Zusammenarbeit zu klären. Daraus ergibt sich der Rahmen für den Preis im Anschluss.

4. Kunden dürfen nicht mit den Preisen »zufrieden« sein.

Egal welchen Preis Du verlangst, ein wenig »schmerzlich« sollte es für den Kunden schon sein. Im Sinne von: Das war jetzt bei weitem kein Schnäppchen, aber es ist die Sache wert. So muss die Einstellung sein. Jeder Kunde freut sich, wenn er etwas »sparen« kann. Das ist menschlich. In dem Moment, wo der Kunde den Rahmen »vorgibt«, wird er eher zu seinen Gunsten rechnen. Und Du verzichtest auf möglichen Gewinn. Der Kunde freut sich – heimlich – über sein Schnäppchen. Willst Du so altruistisch sein?

6. Wenn der Kunde den Wert erkennt, ist weiteres Geld häufig kein Problem.

Gerade wer mit größeren Unternehmen zusammenarbeitet hat schon erlebt, dass es zwar für bestimmte Leistungen und Tätigkeiten bestimmte vorab geplante Budget-Töpfe gibt. Wenn es aber einen nachweislichen Nutzen für das Unternehmen hat und der Entscheider davon überzeugt ist, dann öffnen sich manchmal überraschend neue Budget-Töpfe. Das gilt aber auch für kleinere Unternehmen. Wo ein Wille zu investieren, findet sich auch ein Weg. So manche Investition wurde so größer als ursprünglich angenommen. Gründe (und wirtschaftliche Möglichkeiten) findet Dein Kunde dann, wenn er an die Sache und an den Erfolg glaubt.

7. Für maximalen Gewinn musst Du die Zahlungsbereitschaft maximal ausschöpfen.

Deine Aufgabe ist es, den Kunden so zu begeistern, dass er bereit ist, so viel wie nur irgendwie möglich in Dich und die gemeinsame Zusammenarbeit zu investieren. Du bist es ja schließlich wert, oder? Dies gelingt hervorragend, in dem Du dem Kunden unterschiedliche Optionen einer Zusammenarbeit anbietest – im Wert unterschiedlich und damit auch im Preis. Hier liegt die Kunst darin, auch Optionen zu finden, die quasi an der oberen Grenze (und darüberhinaus) der Zahlungs- und Preisbereitschaft liegen. Optionen, die den Kunden so überzeugen, dass er nicht nur »Standard« möchte – sondern das Beste.

Einen Grund gibt es aber dennoch …

Gibt es dennoch einen Grund, nach dem konkreten Budget zu fragen? In den meisten Fällen empfehle ich aus den genannten Gründen nicht die Frage nach dem für die Sache veranschlagten Budget zu stellen. Ich könnte mir aber dennoch zumindest einen Spezialfall vorstellen: Ich gehe davon aus, dass sich viele Agenturen (aber auch Selbständige und Freelancer) beständig unter Wert verkaufen und aus diesem Grund zu niedrige Preise verlangen. Hier kann die Frage nach dem Budget die Augen öffnen. Wenn Du vielleicht bislang für etwas 3.000 Euro verlangt hast, kann es schon recht »inspirierend« sein, wenn der Kunde sagt, hierfür hätte er 25.000 Euro veranschlagt. Wohl wissend, dass auch hier Punkte 1 bis 7 im Hintergrund ablaufen und die wahre Preisbereitschaft noch darüberhinaus liegen wird …

Ich rate Dir in diesem Fall aber zu einem Pokerface. Lass Dir niemals anmerken, dass Du sprachlos vor Freude bist, weil Du den warmen Geldregen auf der Haut und Deinem Konto spürst. Sollte der Kunde auch nur ansatzweise das Gefühl haben, dass er gerade einen zu hohen Betrag genannt hat, kann das das Vertrauensverhältnis nachhaltig und dauerhaft stören. Kein Kunde möchte zu teuer kaufen.